下载文档原格式
精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。
丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。
本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。
丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。
价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。
通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。
2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。
常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。
通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。
3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。
通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。
4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。
通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。
丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。
它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。
JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。
•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。
•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。
2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。
丰田汽车公司某工厂的职位定期轮换分析公司管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。
在培养人才方面，丰田汽车公司有自己的特点。
职位定期轮换使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法。
这种方法可以员工更全面了解组织不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
这是为完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才一种重要措施。
作为公司文化和人力资源管理结合的一部分，丰田公司的公司教育取得了很大成功。
较高的教育水平和公司人才培训体系的建立，是公司乃至社会经济飞速发展的基础。
这种公司教育，可以使受教育者分阶段地学习，并依次升级，接受更高的教育，从而；培养出高水平的技能集团。
简介：丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、班长及组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有数百台设备，共有220余名人员。
该工厂为使员工多能化，具有多种技能，进行了职务定期轮换。
分析：职位轮换是公司有计划地使受训者在不同部门担任不同种类的工作，以开发员工多种能力的培训方法。
丰田汽车公司用这种方法可以员工更全面了解公司不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。
这是为完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型的人才一种重要措施。
毋庸置疑，岗位轮换如同专业培训一样，在外部人市场供给不足的情况下，为公司快速塑造了一批复合型的高管人才，可谓利己利企。
丰田汽车公司的这种职位定期轮换机制有这么几点好处：(1)培养“多面手”和职务代理的轮换生产工人的前道工序和后道工序、装配工人和测试检验工人也经常进行岗位轮换，这可以使员工成为多面手。
公司为了适应日趋复杂的经营环境，都在设法建立“灵活反应”式的弹性组织结构，要求职工具有较宽的适应能力。
丰田汽车公司安排职工轮换做不同的工作，可以发现适合各部门工作的人才，也可帮助员工取得多种技能，掘了各职位最合适的人才。
一汽丰田零的库存法则一汽丰田汽车销售有限公司占据了北京嘉里中心两个，办公区围绕着电梯间形成了一个奇特的布局，副总经理王法长远远地只要散一圈步，就能清楚地看到他在意的管理人员在干什么。
在这个环状空间里，不断增加的中日两国职员正夜以继日、循环往复地交流着、融合着。
但是，目睹此情此景的王法长却总觉得还有很多东西需要大家沟通，特别是在车市平淡疲软的一百天里里。
1零库存《中国经营报》：按照一汽丰田的统计，截至8个月已卖了6万辆车，距离10.5万辆的销售目标，还有4万多辆，四个月完成目标似乎完成希望不大。
对柔性销售中方能接受多少？王法长：市场环境的确不利，但不能说一点希望没有，我们的管理模式销售模式和很多厂家不同，捷达丰田的一个最重要方式就是订单式产销。
开始我也不理解，我说能不能给一些特殊的大客户优惠条件，让他提前拿车。
但丰田根本不能尊重，因为丰田讲要坚决杜绝不公平现象。
现在，一汽丰田都是采用订单式销售，采用A卡和C卡管理，A卡数量就是用户到店登记备案的数量，C库季是交订金的用户统计，C卡是要进入订单程序的，厂家按C卡数据生产，并且在产品运到前三天提前通知经销商打款。
据我了解本田的模式与此相类似，它的特点就是厂家库存少。
《中国经营报》：这种降低风险订单销售这种方式移植到中国后是否出现变形，同样是现在竞争这样激烈，假如有没有和日方交流进行一下变通？王法长：中方提出过自己的意见，比如样车，经销商有少量的合理库存，这不是厂家压的，是自愿的，也符合现在市场竞争激烈中国消费者的商家状小。
但它合乎不符合雪佛兰零库存的理念，现在丰田也理解了，我现在能在特锐这款提供一些样车和极少量的库存。
中国车市有大多数东西是特殊的，比如说一汽丰田有6个子品牌，加上皇冠7个，明年还会有一款中级车，这么埃杜阿多都放在专卖店，店面就不可能小。
但你要去欧美和日本看的话，人家专卖店都很小，车多了可以立于外边。
我们有一次去日本北海道，晴朗的雨后天空中，出现了两道彩虹，这是怎样的空气保密性。
思维导图之丰田生产的14个原则思维导图之丰田生产的14个原则－－老黄的畅享空间 - 畅享博客今天阅读了《丰田汽车案例》一书,读后,我于是想起用思维导图的方式把这14个原则表示出来,以便自己更清晰地了解.丰田精益生产模式的14个原则:原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
*企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
*起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
*要有责任。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
*重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
*建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
*使整个企业文化重视流程，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
*在你生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
* 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际邻取的数量，经常补充存货。
*按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。
原则4：使工作负荷水稳准稳定(生产均衡化)。
*杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，以及避免生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这点。
* 尽量所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化。
一汽丰田认证考试判断题题库1、丰田汽车取得2020年全球汽车品牌销量排行第二的成绩。
[判断题] *对错(正确答案)2、丰田汽车公司在2020年世界企业五百强排名第8。
[判断题] *对错(正确答案)3、丰田品牌在2020年BrandFinance汽车品牌价值排行榜中排名第一。
[判断题] *对(正确答案)错4、丰田公司于1929将自动织机的专利转让给英国普拉特公司。
[判断题] *对(正确答案)错5、丰田佐吉于1896年发明日本首台自动织布机（铁木混合动力织机）。
[判断题] *对(正确答案)错6、石田退三被誉为丰田的汽车销售大师。
[判断题] *对错(正确答案)7、丰田喜一郎于1939年在丰田自动织机制作所内设立汽车部。
[判断题] *对错(正确答案)8、丰田汽车于2002年合资成立四川丰田、天津丰田并建成投产。
[判断题] *对错(正确答案)9、丰田汽车于1962年在日本国内累计生产汽车达到100万辆。
[判断题] *对(正确答案)错10、1967年10月丰田英二出任丰田汽车公司总经理。
[判断题] *对(正确答案)错11、丰田之路是一种标准和理想，它为厂商、分销商和总代理组成的丰田全球网络指明发展的方向。
[判断题] *对(正确答案)错12、TOYOTAWAY的两大支柱是“智慧与改善”和“以人为本”。
[判断题] *对(正确答案)错13、改善并不是亲自到现场查看而已，而是要问发生了什么?你看到了什么?情况如何?问题何在?。
[判断题] *对错(正确答案)14、改善成功后，思考将其标准化，其他部分是否也可借鉴此成功案例，向其他部门分享经验。
[判断题] *对(正确答案)错15、丰田工作方法指的是自动化Jidoka+即时生产J.I.T(Justintime)。
[判断题] *对错(正确答案)16、丰田客户满意度的概念是客户从满意到感动再到忠诚客户。
[判断题] *对错(正确答案)17、即时生产是指在用户最需要的时候生产用户需要的必要数量的产品。
丰田管理模式成立于1937 年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。
丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。
一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。
它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。
第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。
管理并非管制。
所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。
此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。
因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。
简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。
第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。
一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。
只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。
其方法有以下几种：（1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。
（2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。
第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。
某公司丰田模式的管理原则丰田模式是一种管理原则，它起源于日本丰田汽车公司。
这种管理模式强调团队合作、持续改进和质量管理，旨在实现高效率和持续创新。
以下是丰田模式的一些核心原则。
1. 长期哲学：丰田模式强调长期的战略规划和长远的目标设定。
丰田认为，长期稳定的哲学对于企业的成功至关重要。
这意味着公司应该远离短期的盈利压力和即时回报，而是专注于长期发展和增长。
2. 快速决策：在丰田模式中，迅速做出决策是至关重要的。
丰田注重具有决策权的员工能够快速处理问题和做出决策，以减少延误并促进效率。
3. 持续改进：丰田模式强调持续改进的重要性。
公司的员工鼓励提出改进意见，并与管理层一起寻找解决方案。
这种开放的沟通和持续改进的文化有助于提高企业的效率和创新能力。
4. 人本主义管理：丰田模式将员工视为最重要的资产。
公司认为员工的投入和参与是成功的关键。
丰田鼓励员工参与决策过程，并提供培训和发展机会，以提高员工的技能和知识水平。
5. 精益生产：丰田模式采用精益生产原则来提高生产效率和减少浪费。
这意味着尽量减少库存、降低过程中的浪费、实现零缺陷和持续优化流程。
6. 高品质标准：丰田模式强调对质量的高要求。
公司致力于提供高品质的产品和服务，并通过不断改进流程和质量控制系统来实现这一目标。
丰田模式是一种以人为本、追求持续改进和高品质标准的管理原则。
这种管理模式的成功在于其对员工参与和决策权的重视，以及对持续创新和流程优化的不断追求。
通过应用这些原则，公司能够提高生产效率、提供高质量的产品和服务，并实现长期的成功和可持续发展。
丰田模式是一种深受推崇的管理原则，帮助丰田汽车公司从一个小规模的汽车制造商发展成为全球最大的汽车制造商之一。
丰田模式的核心是通过团队合作、持续改进和质量管理来提高效率和创新能力。
在丰田模式中，长期哲学是首要的原则之一。
丰田汽车公司坚信，只有站在长远的视野上，才能为企业制定明确的战略规划和长期目标。
这帮助公司远离短期的盈利压力，更专注于长期发展和增长。
一汽丰田的二轮定律
作者：王法长（一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理）
商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。
否则，在前进当中要相对跑偏，这就是“二轮定律”
我认为营销企业市场竞争力的强弱不是取决于商品力，而在于商品力和营销力的相互匹配。
商品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，当两个轮子大小相互匹配时，企业才能高速发展。
如果一个轮子大，一个轮子小，在前进当中要相对跑偏，这是我们倡导的“二轮定律”。
回顾所有的汽车营销体系，在同一个城市当中，不管这个城市有多少家经销商，他们经营的情况，可能会完全不一样，甚至在同一个城市里差别非常的明显，是什么原因呢？是商品力的原因吗？绝对不是的，跟商品力没有关系，而是经销店自身的营销问题。
客观分析，中国汽车行业的发展趋势，所经营的商品力应该说还是比较强势的，一般是6 年大换型——开发全新平台新车， 3 年进行一次小的换型——内外局部的改变，变换一个新面孔。
同时每年都不断根据市场需求推出年度车型和高配置的特装车，从而实现商品差异化，满足不同需求。
而丰田汽车的品质、省油特性、外形等都更符合东方人的口味，绝对是中国消费者认可的品牌。
一汽丰田的“二轮定律”
根据二轮定律，既然商品力没问题，我们更应该重视和推进的必然是营销力。
那么什么是营销力？什么是我们汽车经销商的营销力？我认为，营销力不等于销售能力。
营销力是一个范畴更宽的概念，销售能力只是其中的一个组成部分。
我们从七个方面概括营销力的要素，它们分别是：销售力、客户关系维系能力、资金保证能力、价值链增值能力、管理改善能力、企划能力和公共关系维系能力。
这七个要素不能只是空洞的理论框架，它是给各经销店经营以实际的、明确的内涵和概念。
同时不仅有定性的概念，还有定量的内涵。
拿销售能力来看，销售能力包括集客能力、成交能力、潜在客户的跟踪维系能力、市场分析与预测、预案能力。
我们以集客能力和成交能力进一步说明如下：首先我们认为以品牌经营为主的4S 经销店集客能力是最基础最重要的能力。
试想，花了上千万的资金建造的4S 专营店，谁都不到你店里来你与谁接触呢？你向谁推销产品呢？怎么实现最终销售呢？所以，提高来店组数是经销店全员都应该关心的事情。
我们再看成交能力，成交能力是销售顾问的本事。
试想，来了100 组人，
又走了100 组人，有什么用呢？提高销售顾问的成交能力，是经销店投资最小、效率最大的环节。
我们曾经有这么一个计算，从中可以看到成交能力的重要性。
一汽丰田目前的成交率是13％。
如果每天平均来店组数为20 组的话，那么20 组x13％x30 天x12 月 =936台，这个数字接近我们去年开业的、今年正常营业的经销店平均数。
如果我们把成交率再提高5%，变成18%的话，再按照这样的方法计算，销售数字就变成了1293 台两者一比较，等于每家经销店平均增加了360台车的销量。
这个销量接近一个省市二级城市当年开业的销量，不用任何别的投资，仅提高销售顾问的能力，就能收到这样的效果，所以我们说对销售顾问的培养和提高是非常重要的，我们认为销售顾问是应该对顾客提出的问题、提出的要求，能够进行咨询和提出建议的人，才能称得上“顾问”两个字，买和卖互相的来往，谈不上是顾问，因此，我说提高销售顾问成交的能力，对我们每个企业、经销店该有多么的重要。
像我们经常讲的，每个顾客到店来了就不想走，即使走了就不能再来，买一台汽车，到你的店来就不动了，这种情况很少，在同价位中比较一下，比较服务等等各方面的感受，再回来的人，成交率往往是很高的。
落实营销能力
作为汽车厂商，我们如何实现这些营销能力呢？我认为有三个主要的方面，第一，解决营销力最基本的是观念，因为观念不仅是生产力、竞争力，同时也是方向，方向错了，你跑得越快，就会离得越远。
我们都知道，客户第一是全世界所有企业的共识，只是实现的方法和措施不一样＜但是在利益分享和排序上，经销商处于第二，厂家第三，换句话说把经销商的利益摆在厂家最高的正是我们一汽丰田。
真正跟客户接触的，不是工厂的厂长，不是销售公司的业务员，是经销店。
汽车厂商的商品需要经销商实现最终的销售，汽车厂商的服务规划需要经销商服务落实，所以我们认为，经销商才是拉动整个链条的最前端，所以，在一汽丰田我们从来不把经销商看成只有依赖厂
家才能生存的商人，而是把厂家和经销商的关系看成是“有了他们的努力，才有我们的成功”的利益共同体。
如果把营销体系比作开拓市场的“一把刀”的话，经销商才是刀刃。
所以“好钢要放到刀刃上”。
为了贯彻这个理念，我们与经销商的关系不叫管理。
正常情况下叫做“服务与支援”。
异常情况下才是监督与控制。
当然一个体系正常情况，才是绝大多数状态。
异常情况下的监督与控制，也是从绝大多数经销店的根本利益为出发点的。
我们成立了经销店支援部，目的是帮助经销店融资、提升品牌力、加强与经销店沟通和服务支持, 帮助年度排名靠后的经销店改善提高。
同时，我们还成立了经销店业务部，开展大客户销售，提供政策支持，围绕整车销售价值链的相关业务，组织经销店人员进行业务培训。
通常，几乎所有会议场合，最后到场入座的一定是最高领导，而一汽丰田的销售店大会，最先到门口站立迎接大家入场的一定是到会的最高领导，这种站立欢迎所体现的正是对经销商的尊重，正是“用户第一，经销商第二，厂家第三”理念的一种体现。
提高营销力的第二个方面，应该是强化培训，帮助经销店共同成长，培训体现在以下几个方面：第一是对投资人、董事长的培训。
在中国的企业当中有一个特色，有的董事长并不一定是投资人，像类似浙江这种大的经销商。
真正决策的，真正决定命运的是投资人，所以我们在培训当中，首先要培训投资人，同里也包括董事长和职业经理。
我们跟经销商的共同成长应该是在不同的观念下，二轮定律主要是解决我们经销店如何真正把主要的精力放在提高营销力方面，不要老是埋怨和强调商品力如何如何，我们能够左右和解决的应该是自身的能力，应该从营销能力方面去解决自己的竞争力提高的问题。
今天我们对所有开业的200 多家的经销店全面开展。
第二方面，是对销售顾问业务能力的培训。
为此，一汽丰田举行了对销售顾问进行销售技能的竞赛。
去年做第一届，今年做第二届，这受到了经销商普遍的支持和欢迎。
去年刚尝试的时候，我们的竞赛内容主要包括对接待客户的礼仪、产品的知识等的评比，今年我们从客户联系接待开始，到整个的销售流程，主要包括如何提高用户对我们商品的认可；当用户提出不同的问题，如何回答才能达到客户的满意等，基本是一个全面的竞赛。
第三个培训是对维修机工的培训。
我们采取了几个方式的培训，这在中国市场上是独一无二的，跟中国的各个省市的20 多家院校进行了合作。
我们的服务品牌就叫诚信服务，我们有两大支柱，一大支柱叫诚信待人的感恩人，一大支柱是专业性。
通过这些手法，一汽丰田极大地获得了市场认可，这可以从我们的销售环节直接得到印证。
因此，市场的竞争力不仅仅是厂商自己能够创造和实现的，经销商体系执行力是汽车价值的重要体现者，也是汽车厂商业务实现的重要环节。
汽车厂商应当围绕用户与经销商的车辆使用价值来打造整体的营销模式。
