麦肯锡人力资源管理流程

人力资源管理流程 版本号：0 文件编号：HR/GL-10010

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****有限公司

人力资源管理流程

二零一零年六月二十日

人力资源管理流程 版本号：0 文件编号：HR/GL-10010

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·岗位设置管理流程

流程名称 岗位设置管理流程 编 号

任务概要 岗位设置流程管理 归口管理部门 人力资源部

生效日期 2010年6月1日 流程负责人 ***

各职能部门 人力资源部 人力资源部经理 总经理

关键点说明 1、 各部门应在收到人员编制表后，对新增岗位，在3个工作日内完成该岗位的工作分析；

2、 各部门在收到岗位设置表及岗位说明书意见后3个工作日内给予回复，过期视为同意。 否 是 否 否

是 否 根据公司发展战略进行职能分解和机构设置

根据人力资源规划确定编制 工作分析

审核

职责划分与岗位设置 意见

制作岗位说明书

意见

薪酬设计

薪酬预算 审核 审批

实施 是

是 是 否 人力资源管理流程 版本号：0 文件编号：HR/GL-10010

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·人员编制管理流程

流程名称 人员编制管理流程 编 号

任务概要 人员编制流程管理 归口管理部门 人力资源部

生效日期 2010年6月1日 流程负责人 ***

各用人部门 人力资源部 总经理办公会 总经理

关键点说明 1、 各用人部门在收到人力资源部提出的编制草案后5个工作日内，结合公司发展战略，对本部门人员编制提出意见；

2、 总经理办公会在收到人力资源部提出的编制草案后最近一期会议进行审核；

3、 人力资源部执行经总经理签批后的人员编制。 是

否 根据业务战略对各部门业务进行分析

提出编制草案 根据战略发展需求对本部门编制提出意见 审议

制定具体的人员编制，并根据用人部门职位分析编制职位说明书

审核 否

是

签批 否

是

执行编制 人力资源管理流程 版本号：0 文件编号：HR/GL-10010

麦肯锡金字塔原理

麦肯锡金字塔原理是一种管理思想，它由美国商业教育机构“麦肯锡咨询公司”的合伙人布拉德·埃利斯（Bradley Ellis）所提出。它建立在“价值创造者”这一概念之上，即：企业高管应当将大部分精力投入到最能创造企业价值的事务中，而不是日常的行政工作中。

根据麦肯锡金字塔原理，企业管理者应当把大部分时间投入到三个核心层次：战略管理、组织管理和价值管理。这三个层次中的管理活动可以分成五类：

1、战略管理：包括规划、策略制定、目标设定和分析；

2、组织管理：包括组织结构、角色和职责定义、管理流程、绩效管理、激励体系和决策管理；

3、价值管理：包括客户服务、质量控制、研发、生产和供应链管理；

4、营销管理：包括渠道管理、促销管理、定价策略、广告和市场营销；

5、行政管理：包括财务管理、人力资源管理、法律事务管理和信息系统管理。 麦肯锡金字塔原理强调，企业管理者应当把大部分时间投入到那些能够创造企业最大价值的活动中，而非日常行政管理上。

变革管理麦肯锡如何帮助组织实现成功的变革和转型

首先，麦肯锡在变革管理方面提供了系统化的方法论和工具，例如“8部曲”方法，即一个八个阶段的变革过程，包括：确立变革的目标、制定变革路线图、准备变革计划、实施变革、管理变革、监控变革、调整变革、巩固变革。通过这个方法，麦肯锡帮助客户建立一个清晰的变革规划和执行路径，并监督变革过程中的进展和问题，确保变革的顺利进行。

其次，麦肯锡在变革管理中注重领导力的角色。麦肯锡提供有关如何培养和发展领导力的专业知识和工具，帮助组织领导者在变革过程中发挥重要的作用。他们强调领导者在变革中的角色是赋能和激励员工、传达变革的意义和目标、建立变革的文化和价值观等。通过有效的领导力，麦肯锡帮助组织激发员工的积极性和创造力，增强变革的成功率。

此外，麦肯锡鼓励组织进行战略性的创新，以应对不断变化的市场和竞争环境。他们帮助客户分析当前和未来趋势，识别潜在的机遇和威胁，并提供战略性的建议和解决方案。麦肯锡鼓励组织探索新的业务模式和技术平台，以创造差异化和持续的竞争优势。他们还提供战略规划和目标设定的支持，帮助组织在变革中明确目标和方向，并制定相应的行动计划。

最后，麦肯锡帮助组织进行整合性的变革管理，以确保变革的各个方面相互协调和顺利实施。他们提供组织和业务过程的评估和优化，帮助组织解决内部结构和流程的问题，提高工作效率和质量。此外，麦肯锡还提供组织文化和人力资源的支持，帮助组织在变革过程中管理和发展人员，确保他们能适应和支持变革的要求。

总之，麦肯锡通过系统化的方法、强调领导力、鼓励创新和提供整合性支持等方式，帮助组织实现成功的变革和转型。他们的专业知识和经验，以及对于市场和竞争环境的洞察力，使他们成为组织变革的重要合作伙伴。无论是战略性的变革计划，还是临时性的项目，麦肯锡都能为客户提供个性化的解决方案，帮助他们在变革中取得成功。

麦肯锡教你做人力资源管理读后感

第一，正确做事， 更要做正确的事。

这个理念其实纠正了我们许多人的一个错误观念，那就是在更应该注重过程还是更应该注重结果的问题上选择了前者。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，其实我们在做一件事的时候即要两者兼顾，更应当将对结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到优先的位置上来。如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，

那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的果。因此我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。正确的做事与做正确的事有者本质的区别。

第一， 搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会。

这一点恰恰让我联想到当前的工作中，我们经常是在忙忙碌碌的赶任务，许多基础工作却被忽视，结果是我们每一期工作告一段落时，总是发现忙的一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。这让我对麦肯锡的这一理念感到十分亲切！

我想，我还是应该坚持将基础工作、做为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压力， 但一旦基础工作做到位了，整个开发团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了， 质量也自然能得到保证！

第三，关注大画面

所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程？我们该如何应对？我一直坚信， 如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问， 那我们就不可能真正把事情做好， 在面对更大的问题时也会变的难于招架。

所以我想我最近跟技术部门许多同事说：“必须有全局和长远的眼光，不能觉得只把自己的工作做好就行了”就该是对的，希望她们终究能明白这个道理。

第四，麦肯锡高效时间管理技巧。

计划与图表！这是我仍然欠缺的。可能和大多数人一样，由于过去许多变化和失败的影响，对于做计划变的不是那么相信其效果了，但是，正向这段时间读的其他一些书中也强调的——做计划还是很重要！计划和做工作图表可以让工作变的更有效率，更加富有成效。