培养下属的技巧

培育与教导下属的技巧

一、各类部属的教导特性分析

1.从学习者角度分析部属培育

“习”是指复习、练习、实习，从这个角度分析教育训练，就是要让学习者有机会复习、练习、实习。作为培训者，要考虑是否给员工提供了练习机会。

“学”主要有以下原因：知不足，所以要学习；有欲望，学习者知道不足后，还必须有欲望，才会学习；迫切性，如果不迫切，即使有需求、有欲望，也不会学习。

如果企业不要求员工的质量有所提升，不对员工进行督查或教导，就不会发现不足，也不会有学习欲望，更不会感觉到迫切性。一般来说，企业越安稳，员工学习欲望越低。

【案例】

英语学习

母亲想让孩子学习好英语，可是孩子就是不学。后来，母亲将他送到美国读书，几年以后，这个孩子的英语水平很高。

减肥中心的旺季

夏天是减肥中心的旺季。有些身材太胖的人因担心穿泳衣被人笑话，就会来减肥。

以上现象都体现了迫切性对学习的影响。第一个事例中，孩子在美国，发现了自己的不足，产生了学习欲望和急迫感，学习进步很快；第二个事例中，夏天到了，迫使胖人减肥，如果在冬天，这种迫切感就不存在。

在企业，给员工创造“知不足”“有欲望”“迫切性”的好方法就是轮调。通过岗位轮流调换，员工被派往新岗位、新环境，这就迫使其尽快弥补不足，以适应新工作，提高学习效果。

图1 从学习者角度分析学习

2.管理者管理提升的三个阶段

最好的管理境界是“无为而治”。要想成为这样的主管，必须思考问题，先把工作事项做系统、规范的盘整，再把所有系统中的内容整合出来，将质量、流程、所有的相应规范定义清楚。这些都做到之后，才能成为无为而治的优秀主管。

所谓无为而治，就是说什么都没有做，却治理得很好。企业要达到这种状态，有一个前提——这个企业已经有一定的自主性、习惯性。

无为而治是一种境界，必须经历三个阶段：

非常有为

非常有为，就是什么事都要过问。对公司的业务做好盘整，定义清楚质量、流程、相应的规范。

有所为有所不为

培育与教导下属的方法一、高效能部属培育的运作手法

1.正确认识“教导≠培训〞

进行部属培育时，必须明确教导≠培育，要给员工创造时机，让其做到：学以致用；适才适所；发挥所长。也就是说，教完以后，要让员工有时机参与，不要平时教导，关键时刻却不用。

教导与任务的关系必须掌握好，如果是无关大碍的任务，可以给员工展示、锻炼的时机；如果是关键任务，就要由主管去完成，不适合让员工参与。

2.加强对新部属的培育

培育优质员工，企业是要付出本钱和代价的，尤其是培养主管，代价往往是主管把事情办砸，给企业造成损失。员工做错事，就会总结经验。如果企业把他辞退，就会连经验一起辞退，这就是新的损失。

【案例】

妻子做鱼

妻子刚学会做饭，就给丈夫做鱼吃，丈夫吃完以后拉肚子，原来是鱼没有做熟。虽然妻子这次没有做好，但她学到了经验，下次再做，就会做好了。用代价换来妻子的进步是值得的，也是不可防止的。

假设丈夫因此与妻子离婚，新妻子为他做鱼，因为没有经验，还有可能会发生这种事情。

由案例可见，成长是需要代价的，员工做错事以后不应得到制裁，应得到鼓励，这样他才能成长起来。

3.掌握有效培育新部属的关键

有效进行部属培育，必须掌握以下关键要领：

快

员工培训的最正确时机是新任、新品、新制度，这就要突出“快〞字。如果培训推迟，市场被占领，或者出现大纰漏，都将影响到企业经营。

【案例】

假日培训

有些企业利用假日进行培训，这就突出了培训要及时、快速的特点。无论是节假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。

这样做可能会召来主管或员工的不满，但为了能及时把握市场，还是必须要进行的。

准

准，就是在培训时要选对内容。根本能盘点、应变能盘点就是给内容做准度，有针对性地对员工进行培训。

狠

狠，是指培训时要严格要求。主管常犯的误区是：对员工太过于宽容，这只会降低培训效果，不会有任何好处。

二、日常工作的教导方法

1.认知日常工作教导的关键

培养下属的7种常用方法

培养下属是每一个领导者的重要职责之一、通过培养下属，可以提高团队的整体能力水平，打造高绩效团队。以下是7种常用的培养下属的方法：

1.设定明确的目标和期望：首先，领导者需要对下属进行目标设定，并明确表达期望。目标应该具体、可衡量，并与团队和组织的总体目标相一致。明确的目标和期望可以让下属明确方向，激发他们的积极性和动力。

2.提供持续的反馈和指导：给予下属持续的反馈和指导是培养下属的重要手段之一、领导者应该及时给予下属关于工作表现的反馈，包括表扬和指导意见。通过反馈和指导，领导者可以让下属了解自己的优点和不足，并从中学习和改进。

3.提供必要的培训和学习机会：领导者应该为下属提供必要的培训和学习机会，以提升他们的技能和知识水平。培训可以通过内部培训、外部培训或购买培训资源来实施。此外，还可以鼓励下属参加相关的专业认证考试或研讨会，以扩展视野和增长经验。

4.授权和委派任务：领导者应该学会授权和委派任务，给下属更多的责任和机会。授权可以帮助下属发展自己的能力和潜力，并增强团队合作和工作效率。在授权和委派任务的过程中，领导者应该提供必要的支持和指导，让下属感受到信任和支持。

5.建立良好的沟通和反馈机制：领导者应该与下属建立良好的沟通和反馈机制，让下属有机会表达意见和建议。沟通可以通过定期的一对一会议、团队会议或使用沟通工具来实施。领导者应该倾听下属的想法，并给予适当的反馈和回应，以建立积极的工作关系和合作氛围。 6.提供有挑战性的工作机会：领导者应该给予下属有挑战性的工作机会，让他们承担更高级别的任务和责任。挑战可以激发下属的学习和成长动力，促使他们不断超越自己。同样，领导者也要提供相应的支持和资源，帮助下属克服挑战，取得成功。

7.提供良好的角色模范：最后，领导者应该成为下属的良好角色模范，以言传身教的方式培养下属。领导者应该具备良好的品德和职业道德，示范正确的行为和态度。同时，领导者也应该积极地参与团队的工作，与下属一同面对挑战和解决问题，共同成长。

如何把下属变成人才

对企业而言，如何面对日益激烈的竞争，如何赢得或保住市场，都是极为严峻的挑战。竞争力的核心，便是来自高素质的队伍——人才。企业缺乏合适的人才，如若采用挖角方式，虽可救一时之急，但却无法长期满足企业成长的需要，企业应着重于从内部培养。但多数企业并没有下大力气实施人才培养，这其中有观念的问题，也有实际的障碍。

摆脱六个思想障碍

1、没有时间。主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。

2、自己做比较快。相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。

3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”培养好，可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。

4、死活都教不会。这句话有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。

5、与其流失，不如罢手。有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司留才策略，方能达到最佳效果。