成功的绩效管理20法则

国外一家著名企业的训词为“UPOROUT”，意即不能进步就离开，在这个飞速发展的变革社会里，一个企业不进步变便会被市场无情淘汰，同样，在这个人才辈出的财智时代，一个人如果安于现状，不思进取，同样也会被经济大潮淹没，被时代浪潮抛弃。

一家工厂员工效率总难得提高，于是他们找到了管理大师史考伯，史考伯先生仔细考察该工厂后，问陪同的一个白班工人今天生产了几部暖风机，"6部"，工人回答，史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下了一个大大的阿拉伯数字"6"，然后离开。

夜班工人上班了，明白了地上的"6"意思后，他们擦掉了"6"字，换上了自己当晚的工作成果"7"，第二天白天，白班工人已完成了10件暖风机的工作，"10"字代替了"7"字，就这样，从"6"开始，地板上的数字每天都是往上叠加着，工厂也恢复了生机与活力。

大师就是大师，史考伯先生的成功之处，就在于给工人们确立了一个奋斗的目标，激发了其内在的动力以及自我表现的机会。

其实成功并不遥远，只要心存那份信念，迈步朝前走，成功就会向你招手。

国外一家著名企业的训词为"UPOROUT"，意即不能进步就离开，在这个飞速发展的变革社会里，一个企业不进步变便会被市场无情淘汰，同样，在这个人才辈出的财智时代，一个人如果安于现状，不思进取，同样也会被经济大潮淹没，被时代浪潮抛弃。

然而，我们却不无遗憾地看到，尽管竞争浪潮来势汹汹，残酷无比，可我们许多企业仍优哉游哉，得过且过，做一天和尚撞一天钟，不是一心一意争朝夕，而是浑浑噩噩过日子，碌碌无为度光阴；企业中的一些人不理解工作与职业的关系，整天沉湎于找一个好工作，养家糊口，聊度余生，对于明天的早餐，今后靠何种技艺谋生则根本无暇顾及，更多的朋友则丧失了前进的动力，或者不明前进的方向，锐气尽失，雄风不再，满足于眼前的一亩三分地，乐不思蜀，再也没有经历风雨的冲天斗志了。

成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。

今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。

“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。

下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。

一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。

它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。

目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。

同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。

二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。

绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。

绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。

在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。

只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。

三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。

结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。

同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。

综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。

这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。

绩效考核成功的三项要求是什么绩效考核成功的三项要求是什么很多公司都有绩效考核的制度，但是员工要想绩效考核成功就需要了解一些基本的要求。

下面是店铺为你精心推荐的绩效考核成功要求，希望对您有所帮助。

绩效考核成功的三项要求一、事先确立上下认同的工作评价标准。

这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。

这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。

二、考核要素越简单越直观越好。

考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。

本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。

三、员工成为考核的主体。

这也是“员工是企业财富创造主体”观念的`体现。

考核每天进行，每月一次小结。

一月一张表格，也仅仅只要一张表格。

不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。

绩效考核方法五字准则是“用事实说话”。

如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。

九字法则是“订计划、盯标准、恒考核”。

“订计划”是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。

“盯标准”是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。

“恒考核”就是考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。

有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。

绩效管理的改善方法1、减少无效活动。

这是改善绩效最直接最简单的方法。

任何企业任何个人都可采用。

组织员工多问几个为，就可以砍去很多无效活动。

比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。

成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。

绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。

那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。

一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。

企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。

首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。

这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。

例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。

其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。

避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。

再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。

这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。

二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。

在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。

管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。

同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。

员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。

通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。

例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。

2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。

1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。

3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。

4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。

5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。

6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。

9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。

四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。

五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。

10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。

11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。

最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。

2、尖峰聚焦——能力集中之道。

3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。

4、效果导向——有效果比有道理更重要。

5、优先顺序——黄金时间做黄金事。

【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。

7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。

8、上善若水——像水一样灵活。

9、乐在当下——快乐就是生产力。

10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。

【给我一个支点，我可以把地球撬起来。

】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。

所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。

成果是一个组织要取得的具体意向。

没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。

成果应该与组织的使命一致。

成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。

目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。

所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。

第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。

一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。

在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。

我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。

第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。

一、一个核心指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。

绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。

1•三级指标体系从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。

在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。

三级指标中，总经理指标是"龙头”指标，承载公司的战略目标。

绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。

2.考核指标的作用对于被考评对象指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。

企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。

比如，某公司技术中心KPI 考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。

对于考评者指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。

对于公司整体考核指标对于公司整体有三大作用：战略落地。

通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。

也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。

企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。

文化铸造。

把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。

公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。

问题解决。

通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。

例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。

绩效管理准则范文1.目标导向：绩效管理应该基于明确的目标和指标。

员工和组织共同设定目标，并确保员工的工作和个人目标与组织的战略目标保持一致。

目标应该具体、可衡量、可实现，并有明确的时间框架。

2.客观评估：绩效评估应该基于客观的标准和数据。

这可以包括使用数字化的绩效指标、员工的工作报告、客户反馈等。

评估过程应该是公平、透明的，员工应该清楚地了解评估标准和流程。

3.反馈和指导：绩效管理应该提供及时的反馈和指导。

这可以通过定期的绩效评估会议、一对一的讨论、批评和鼓励等方式实现。

反馈应该具体、可行、建设性，并指出员工的优点和改进的方向。

4.奖励和激励：绩效管理应该与奖励和激励机制相结合。

绩效优秀的员工应该得到公正和适当的奖励，这可以是薪资提升、晋升机会、奖金等。

奖励机制应该与员工的个人目标和组织的战略目标相一致，以激励员工持续提高。

5.发展和培训：绩效管理应该关注员工的发展和培训需求。

组织应该提供相关的培训和发展机会，帮助员工提高工作能力和技能。

这可以包括内部培训、外部培训、导师制度等。

6.连续改进：绩效管理应该是一个连续改进的过程。

组织应该定期审查和评估绩效管理的有效性，并对其进行调整和改进。

员工和管理层应该共同参与该过程，并提出改进建议。

7.公平和公正：绩效管理应该是公平和公正的。

评估标准和流程应该透明，并遵循公平和公正的原则。

员工应该有机会提出异议，并得到公正的处理。

通过遵守这些绩效管理准则，组织可以有效地评估员工的工作表现，并提供相应的反馈和指导。

这将有助于提高员工的工作动力和效能，促进组织的发展和成长。

同时，绩效管理还可以帮助公司识别和奖励绩效杰出的员工，并提供发展和培训机会，以提高整个组织的绩效水平。

KPI 绩效管理1.Key Performance Indicators关键绩效指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。

在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动数据、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指针，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。

它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理–“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评估的重心。

2.KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设定、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指针，是把企业的策略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。

SMART是5个英文单词首字母的缩写：•S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；•M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指针的数据或者信息是可以获得的；•A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；•R代表相关性(Relevant)，指是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

做好绩效管理的六大法则1.明确目标和期望：设定明确的工作目标和期望是绩效管理的基础。

目标应该具体、可衡量和能够实现。

同时，员工对于期望也要有清晰的了解，以便理解工作职责和预期绩效。

2.制定具体的绩效标准：制定明确的绩效标准可以帮助员工了解什么是成功的目标和行为。

绩效标准应该与岗位职责相匹配，可以是数量的指标，也可以是质量的标准。

标准应该公平、公正，并根据员工的实际情况进行调整。

3.鼓励员工参与目标设定：员工参与目标设定可以增加其对目标的承诺感和责任感。

领导者可以与员工进行沟通，了解其职业目标和个人需求，从而制定与员工个人发展相关的目标。

同时，员工应该在目标设定过程中被授权提出自己的建议和期望。

4.提供及时反馈和奖励：员工需要及时了解他们目前的绩效水平，并得到正面反馈或改进的建议。

反馈应当有针对性，具体清晰，不仅关注员工的结果，还关注员工的行为和努力。

此外，出色的绩效应该给予适当的奖励，包括薪酬、晋升和其他福利。

5.开展绩效评估和发展计划：绩效评估是对员工工作表现的全面评估，它可以提供对员工绩效的客观认识，并为员工的发展提供机会。

领导者可以与员工定期进行评估，了解其在工作中的优点和不足，并共同制定改进计划。

发展计划应该包括培训和学习机会，以提高员工的专业技能和知识。

6.营造积极的工作环境：一个积极的工作环境可以提高员工的工作热情和投入度。

领导者应该鼓励员工之间的合作和团队精神，并建立开放的沟通渠道。

此外，鼓励员工提出建议和创新，并充分认可员工的成果和贡献。

绩效管理是一个复杂的过程，需要领导者和员工的共同努力。

通过遵循以上的六大法则，企业可以建立有效的绩效管理系统，实现高绩效的团队和组织。

成功绩效管理的123法则在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老总最大的困扰，第一、职员缺乏忠诚度。

第二、工资奖金如何发，才能发挥出最大的鼓舞性？第三、如何评判职员的绩效/奉献度？这两个调查都显示，绩效治理专门之难。

我想，凡是做过的人对此都会深有体会。

那么，是不是就没有方法了呢？或者，如何样做才能使绩效治理获得成功呢？总结多年给企业做治理顾问及培训辅导的体会，我们归纳出“成功绩效治理的1-2-3法则"，在那个地点同读者分享。

所谓“成功绩效治理的1-2-3法则"，即一个核心、两个前提、三大关键。

下面分别论述：一个核心：是指以绩效考核指标为核心。

在整个绩效治理过程中，几乎所有的工作差不多上围绕考核指标来展开的。

因此绩效考核指标是一个核心。

在企业中，绩效治理，是一项专门基础的工作，目的，确实是为了促成大伙儿把活干好，或者比原先做得更好。

有些公司做了绩效治理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如往常。

事实上，治理本没有什么优劣之分，要评判一个绩效方案好与不行，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合那个企业。

以绩效考核指标为核心，确实是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有职员，都能够将公司的目标专门切实地贯彻下去，以致工作更有成效，因此，我们将指标体系分为“三级指标体系"——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。

三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，那个任务确实是要靠各个部门及职员来完成。

要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老总一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。

将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，因此具体操作时可能是三级，也可能是五级。

在那个地点，总经理的指标是依照企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原先做财务软件的，财务软件差不多做得专门成功了，在治理软件上看到了新的商机。

浅谈二八法则原理与应用二八法则又称“马特莱法则”，是国际上公认的一种企业法则。

经过实践的检验,二八法则是企业提高效率、实现科学系统管理制胜的法宝。

二八法则在企业的实际应用中,主要体现在如下几个环节:一、“二八管理法则”.企业主要抓好20％的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80％的多数员工，以提高企业效率。

二、“二八决策法则”.抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。

三、“二八融资法则”。

管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目,以此不断优化资金投向，提高资金使用效率.四、“二八营销法则”。

经营者要抓住20％的重点商品与重点用户,渗透营销，牵一发而动全身。

从企业管理的角度讲，二八法则实际侧重的是“榜样的力量”。

做企业的都知道,企业80％的效益是由20％的核心员工来完成的.这20%的骨干员工在企业中是顶梁柱,也是“鳗于鱼效应”的主题，通过他们积极主动的工作与活动，来带动整个团队的活力，从而为为整个企业创造价值。

从企业决策的角度来讲，二八法则主要侧重与抓典型、抓关键问题进行有效、正确的决策，企业的运行过程中，几乎每天都有很多问题需要决策，但是能够左右企业的发展方向和企业成败关键问题只有关键的几个，能够善于认清“关键问题"，进行正确的“关键决策"无疑会影响整个企业的发展。

我们经常会说这样一句话:人生之路遥远漫长,但是关键的也就是几步，能够影响你一生的命运。

因此，抓住企业的关键问题进行正确的决策就象走好人生关键的几步一样重要.二八法则在企业资金运作中主要体现在：将有限的资金和资源，投放到关键的项目,也就是优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率.现代化企业拼的是速度，“以速度冲击规模”是现代企业所倡导的全新理念。

当你在一味的抱怨自己企业资金不足的时候，早已经有很多企业家把眼光放在了提高资金周转速度、提高资金利用率上了.国内曾经涌现出一大批“以速度冲击规模"的典范,当年的TCL，曾经创造了用10亿流动资金,创造出年销售收入150亿的经营奇迹。

所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。

下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标
第二、两大前提：必须有明确的战略目标和清晰的职责
1、对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益感觉。

2、能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模。

3、按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。

所以，绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

第三、三大关键：
2、各个部门主管，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。

3、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。