论房地产开发的成本控制-管理学论文

房地产开发项目无效成本管理与控制摘要：近年来，房地产市场已由黄金时代一路跌进黑铁时代，房地产不再是一个暴利的行业，进入微利时代，通过精细化管理水平的提高来挖掘成本控制的潜力是房地产企业目前迫切需要研究的课题，而这其中最应杜绝的就是无效成本的发生。

本文将着重阐述房地产开发项目无效成本管理与控制，探讨无效成本的定义、分类及相应认定标准，以及对无效成本管控的职责、原则及分析，并提出无效成本的管控措施。

关键词：房地产开发；无效成本；管理控制在房地产行业进入微利时代的当下，房地产企业由以往的粗放扩张式发展模式转向精细管理型增长模式已是大势所趋，加强成本管理和控制，实现有效节流，向管理要效益才是房企应对市场变化的核心能力之一，进而成为提供企业竞争力的重要手段之一。

每一分钱都要用在刀刃上，减少不该花的每一分钱都是利润。

在房地产项目开发成本里，不该花的钱就属于无效成本，无效成本无法获得客户的认同和补偿，属于浪费的成本，严重影响投资收益，因此如何降低项目成本，特别是减少无效成本的产生成为降本增效、提升房地产开发项目利润的重中之重。

一、无效成本的定义房地产开发项目总成本包括有效成本和无效成本。

其中有效成本是形成有效产品所必需或能提升价值、总体收益、对促进营销有积极作用的成本。

无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加或对形成有效产品、提升价值与总体收益、促进营销没有作用但已发生属于浪费的成本，包括无效成本直接损失以及相应引起的措施开办费等间接损失及工期或费用索赔。

无效成本与有效成本的最大区别是有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，而无效成本始终无法获得任何补偿。

二、无效成本管控的目的与意义由于项目利润=销售总价‐总成本（含有效成本与无效成本），故要想提高利润，在当下政府房地产销售限价，疫情期间国际大宗商品价格飙升带来的钢筋、水泥价格的大幅上涨，导致建造成本居高不下的情况下，控制和降低无效成本无疑是最直接和最有效的方法。

PDCA循环在房地产开发项目成本管理中的运用作者：陈况岑来源：《价值工程》2018年第16期摘要：随着房地产企业跨区域、多项目发展，传统成本核算模式的问题和弊端逐渐暴露，不少房地产企业引入更多手段来提升成本控制水平，使得企业逐渐向事前、事中控制阶段转型。

本文论述运用PDCA循环，构建基于目标成本的控制体系，强调在房地产项目开发过程中，监控动态成本变化，并及时与目标成本对比分析，保证目标成本不被突破。

此类管控思路适用于成本管理版块业务流程比较完备，有一定成本控制经验，且已具有一定成本指标沉淀的企业。

Abstract： With the development of cross-regional and multi-projects of real estate companies，the problems and disadvantages of the traditional cost accounting model are gradually exposed. Many real estate companies have introduced more means to improve the level of cost control， so that the companies gradually transform to the pre-event and control stage. This article discusses the use of the PDCA cycle， builds a control system based on the target cost， emphasizes monitoring of dynamic cost changes during the real estate project development process， and compares and analyzes the target cost in time to ensure that the target cost is not broken. This type of control strategy is applicable to companies that have relatively complete business processes in the cost management section， have certain cost control experience， and have certain cost index precipitation.关键词：PDCA循环；目标成本；动态成本Key words： PDCA cycle；target cost；dynamic cost中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）16-0083-031 PDCA循环理论基础20世纪20年代，瓦特休·哈特首次提出PDCA循环，之后美国管理学大师爱德华·戴明博士对其进行了广泛传播，俗称戴明环。

房地产项目成本控制探析-以 A 项目为例发表时间：2020-09-25T14:08:40.593Z 来源：《科学与技术》2020年第15期作者：朱桢颖[导读] 当前房地产之间的竞争程度逐渐加剧，从而导致房地产项目的利润受到影响，朱桢颖杭州建银房地产评估有限公司（浙江省杭州市 310000）摘要当前房地产之间的竞争程度逐渐加剧，从而导致房地产项目的利润受到影响，所以成本控制水平在房地产项目管理中有着不可替代的作用，是达到利润最大化的保障。

怎样利用科学合理的成本控制方法及手段逐渐成为开发商首要考虑的问题。

因此要对房地产企业模式进行改革创新，淘汰之前的粗放型，引入更为先进的集约型，从管理中提高效益，在管理过程中，最为重要的是成本控制，因此企业需要更加重视该环节，能够提高市场的稳健性，保障发展具有可持续性。

本文将对于A房地产项目依照项目开发各阶段对成本控制问题进行分析。

对于房地产开发项目而言，其成本控制属于全过程控制的范畴，我们要将其看成一个有机整体，不能够单独将其视为一个环节，基于全过程的视角来对成本进行控制。

房地产企业应从土地成本、财务成本、工程成本等多方面出发理论与实际相结合，从项目每个阶段、每个流程的成本控制出发，从而合理合规的缩减各项资金成本，达到成本和利润双赢的效果。

关键词：成本控制；房地产项目；流程成本；利润最大化 1 引言要想提高市场竞争优势，企业不单单要发挥出自身优势，更要提高自身的管理水平。

当前，成本管理已经受到房地产企业的关注与重视，怎样提升项目成本管理的水平，保障企业的获利能力，逐渐成为房地产企业研究的方向与重点。

2 项目开发阶段的问题2.1 A项目决策阶段存在的问题公司A项目在决策阶段的主要问题有以下几个方面：（1）决策阶段成本观念不强，没有意识到该阶段成本控制的重要性决策阶段的成本控制是一种对项目成本的事前控制，这一阶段多半是对项目进行计划，选择各方案，所以对资金的调动量相对较小，因此A公司在这一阶段忽视了对成本的有效控制。

房地产成本管理策略与效率摘要：本研究围绕房地产成本管理策略及其效率展开，着重分析了当前房地产行业在成本管理方面的主要问题及优化策略。

房地产成本管理在确保项目经济效益和行业可持续发展中起着至关重要的作用。

然而，由于预算超支、资源配置不当和政策环境的不确定性，行业面临着诸多挑战。

通过财务与运营成本的深入分析，本文揭示了成本管理中的关键风险因素，并探讨了技术创新在提高效率方面的潜力。

为应对这些挑战，研究提出了一系列优化策略。

其中包括构建综合性成本管理模型、利用技术创新和自动化工具来提高成本控制的效率。

通过案例研究，本文展示了这些策略在实际应用中的成效，指出在正确实施的情况下，这些策略可以显著提高项目的财务表现和操作效率。

本研究不仅为房地产行业提供了实际的成本管理方案，也为未来的研究提供了新的视角和方向。

最后，文章对研究成果进行了总结，并对房地产成本管理的未来趋势进行了展望。

关键词：房地产成本管理，效率优化，技术创新1.引言房地产行业在全球经济中占据了举足轻重的地位，它不仅是国民经济的重要组成部分，也是推动经济增长的关键动力之一。

房地产业通过直接创造就业机会、促进相关产业发展、以及影响城市规划和社会结构，显著地贡献于国家经济的稳定与发展。

以住宅建设为例，它直接涉及建筑业、材料工业、家居产业等多个领域，形成了一个庞大的产业链。

此外，房地产市场的波动对金融市场也有显著的影响，如房地产价格的上涨可以增强家庭资产的价值，进而提高消费能力，刺激经济增长。

但反之，房地产市场的崩溃则可能导致金融危机，如2008年的全球金融危机即由房地产泡沫破裂引发。

因此，对房地产市场的健康和稳定管理至关重要[1]。

成本管理在房地产行业中扮演着核心角色，它直接关系到项目的经济效益和企业的竞争力。

有效的成本管理不仅包括成本的预算和控制，也涉及到成本的计划、分析和决策。

在房地产项目的全生命周期中，从项目的策划、设计、施工到销售和维护，每个阶段都需要精细的成本控制。

建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇）成本管理是企业管理的核心，决定着企业的生存与发展。

下面是书包范文为朋友们整编的建筑工程项目成本管理论文（优秀3篇），希望能够对您的写作有一些启发。

房地产成本管理问题及措施论文篇一一、我国房地产企业成本管理存在的问题我国房地产企业成本管理过程系多维化管理过程，需要综合全团队成本管理理论、纵横向成本管理理论等内容予以支撑，才能实现房地产企业项目的全面成本管理。

多数企业尚未意识到成本管理全面性的重要意义，仍然依赖传统成本管理方法治理企业项目，使得企业或多或少暴露出以下一些问题：1.成本管理体系有待进一步健全企业在开发房地产项目时将焦点聚集在了项目投建期间的成本核算，而忽视了各环节不同时点的成本管理全过程，这就使得企业在项目成本管理过程中难度不断加大，成本控制的效果也不甚明显。

各部门在成本控制问题上缺乏有效沟通，成本管理体制中权责的划分不够明晰，一旦发生成本超标等事件，各部门及人员相互推诿责任的情况也时有发生。

2.缺乏详尽的项目可行性分析部分房地产企业所制定的发展战略与其实际开发的项目缺乏衔接性，盲目追逐超额利润而忽视自身实际的资金能力与可用资源，尚未全面评价项目可行性前就对项目成本做出项目预算或成本估算，使得成本控制过程显得过于随意，成本管理精确性也有所不足，在一定程度上造成资源浪费。

3.成本管理过程连贯性不足不能点面结合房地产企业成本管理过程应是一个点面结合纵向横向相结合的连贯性过程，部分企业忽视了项目要素及风险管理，还有些企业则对人力资源及项目周期管理的重视程度不足。

只重视点的管理而没有真正意识到成本管理链条的重要性，即成本管理不够全面。

4.反馈效率有待提升形式主义在房地产企业成本核算部门中表现的较为普遍，多数企业尚未形成完善的成本分析体系，且未对项目后期所反馈出来的问题进行及时的反馈、分析和总结。

核算与管理方法因循守旧，项目组不能具体问题具体分析，成本管理质量不足效率不高，这又直接导致了企业项目工期加长，进而造成了不必要的项目成本。

房地产项目成本控制问题研究国内外文献综述1国外研究现状国外成本管理理论的发展经历了几百年的研究，其成本管理理论的发展随着公司竞争环境而变化。

20世纪初，美国管理学家泰勒在《科学管理原理》一书中提出了科学管理的理论，哈佛商学院的《会计控制法》中首次引入了成本管理。

20世纪80年代，英国研究者西蒙提出了战略成本管理理论，在此基础上，美国管理研究者杰克·桑克于1993年发表了《战略成本管理》，将战略成本管理的理论方法变成了具体的、系统的变革。

近年来，Young don Jerome (2019)提出成本管理战略是经营战略的全过程，是公司经营战略的基石，所以成本战略中存在的问题，就像经营战略中存在问题一样，都要认真的考虑。

首先，要确立让客户满意的企业管理战略目标，不同层次的客户会有不同层次的要求，随着企业竞争的加剧，企业若是能把握好各种客户的心理需求，就有可能成功的取得这个开发项目。

房地产的价格会随着地域的不同而存在差异，成本越低，企业的价格就越有竞争性，那么获利的空间也会越大，但必须明白，成本管理的结果是由客户决定的，客户对公司产品是否满意直接决定了成本管理的成败。

Brenden Beck (2020)建议将战略成本管理理念应用于公司生产经营中的计划项目管理。

研究表明，战略成本会计的目标是全面和长期地管理成本。

针对技术性建设项目，建立覆盖全过程的造价管理体系成为必然，把所有设计项目过程纳入造价管理。

李欣根据波特的核心竞争力理论提出在成本管理的核心竞争力的基础上，加强基于现代知识特别是大数据以及人工智能的使用。

James Konkais (2020)建议，房地产公司一般都是资产负债比率比较高的公司，这在一定程度上对向银行借入资金的数量产生了影响。

房地产公司必须承担起保证现金流的重要任务，积极拓展融资渠道，选择需要的阶段资本、企业的资本状况和资本回报率。

尤其是，同时投资于几个房地产开发项目的公司面临很高的资本压力，几个项目的开发必须通过融资来保证，同时避免过度使用资本和高资本成本。

U2°20±L!------------------------------------------------------------------------------------------©理基于目标管理的房地产开发项目成本控制探讨臧巨宝(陕西地建房地产开发集团有限责任公司，陕西西安710021)摘要：改革开放以来,我国经济一直处于高速发展，居民生活圈逐渐向城市靠拢,城市范围不断向外扩张。

在这样的前提下，房地产行业以我国经济实力和城镇化进程为跳板，在短时间内从逐渐兴起到迅猛发展，成为我国当前经济发展中的重要支柱。

本文将落位房地产行业，在基于目标管理的情况下，深入研究房地产开发项目的成本控制问题。

关键词：房地产开发；目标管理；成本控制文章编号：2095-4085(2020)07-0125-02房地产行业的发展需要有大量的资金支持，作为资金密集型产业，在发展过程中需要针对资金的使用情况做详细的计划，避免因为资金布局不合理，限制企业的发展。

因此房地产在运营之初就要设定相应的目标，再根据所设定的目标和规划好的路线发展企业未来，这便是房地产目标管理。

制定目标管理能够有效促进房地产行业的健康发展，激发我国经济链的快速运转，来促进我国经济发展。

1探究房地产开发项目实行目标管理的意义1.1以目标管理方式，提升企业竞争力当前房地产市场竞争非常激烈，房地产企业如雨后春笋不断冒出来，成本门槛不高成为房地产企业争相入市的主要原因。

因此，要想在目前的市场中占有一席之地⑴，提高企业的竞争力就显得十分重要了。

房地产企业需要有足够的资金实现高运转，所以控制企业的开发成本，从企业理念、文化管理、技术渗透、未来规划等入手，提升企业在市场中的核心竞争力，让其他同行难以模仿，这便是立足的基础。

1.2压缩成本投入，提高企业经济效益控制企业投入成本，提升企业经济效益，这两者之间处于对立统一关系。

由于地产行业的特殊性，作为人们日常生活的场所，既要降低开发成本，也要确保产品质量达到标准，符合人们的日常所需。

房地产成本精细化管理【摘要】本文围绕着房地产成本精细化管理问题，首先分析了房地产企业成本精细化管理的意义和当前房地产企业成本管理现状，最后就房地产企业实施成本精细化管理的具体策略提出了一些建议和看法。

【关键词】房地产；成本精细化；管理中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：引言随着行业竞争的不断加剧,精耕细作将成为企业生存和发展的基本前提，企业的核心竞争力将越来越重要。

面对越来越多、越来越强的竞争对手，以及日益严峻的市场发展形势,企业做大做强是一个必然的发展方向。

从事房地产的企业,面临着技术人才短缺、作业环境复杂、竞争越来越激烈的情况，只有通过合理定位、规范运作、量化管理,推动精细化管理,提高企业的应变能力，逐步解决上述面临的问题，才能保证企业健康稳定地发展,在未来的竞争中立于不败之地。

房地产企业精细化管理是提升企业竞争力的必由之路,是企业实现可持续发展的重要途径。

1 房地产企业成本精细化管理的意义1.1 精细化是现代科学管理的要求现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位。

因此精细化管理本身就是企业为了生存建立的一种加强细节管理以提高效益的科学化管理方法。

具体到房地产开发企业，精细化管理从表现形式看就是，一个房地产企业在处于完全市场环境的房地产领域里，对自身发展更专业、更优秀、更卓越的一种追求。

具体的讲，就是以控制项目成本为主要内容，使开发成本精细化，达到进一步提高企业效益的目的。

1.2实施成本精细化管理是市场的必然要求近几年房地产企业竞争都归结在土地、资金与管理的竞争上。

国家对土地政策控制和管理越来越严格，房地产企业必须通过挂牌拍卖竞争才能拿到土地，土地成本增加导致开发成本增加，所以房地产企业必须增加自身管理来降低开发成本，以提高经济效益。

另外房地产金融、土地供应的日益市场化，从“卖方市场”向“买方市场”的逐渐过渡，让房地产企业不得不同时面对拓宽融资渠道、降低成本、提高质量、开拓市场的多重压力。