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一、目的为加强公司成本管理，明确成本部职责，规范成本控制流程，提高成本效益，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目及成本管理工作。
三、职责1. 成本管理部（1）负责组织实施项目成本管理，对项目成本总体控制负责。
（2）牵头制定目标成本，并组织落实各部门的《目标成本控制责任书》。
（3）提示、督促各责任部门对相应责任范围内的成本进行控制。
（4）按季度准确分析责任成本的动态信息，并反馈至公司领导层及各相关部门。
（5）负责责任成本的分析评估。
2. 财务经理部（1）负责执行本部门责任范围内的成本控制。
（2）及时反馈本部门责任成本的预计变化情况。
（3）负责地价、报批报建费用、营销费用、管理费用的分析评估。
3. 其他各责任部门（1）按要求完成与成本相关的工作目标。
（2）执行本部门作业成本责任范围内的控制。
（3）组织牵头控制成本责任范围内的成本控制。
（4）及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行处理。
四、成本管理原则1. 成本效益原则：在保证项目质量的前提下，力求降低成本，提高效益。
2. 目标管理原则：制定明确的目标成本，确保项目成本控制在合理范围内。
3. 责任到人原则：明确各部门、各岗位的成本控制责任，落实成本管理责任。
4. 信息化管理原则：运用信息化手段，提高成本管理效率。
五、成本管理流程1. 项目策划阶段（1）成本部协助市场策划部完成项目可行性研究报告。
（2）依据项目定位和历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算，项目成本利润分析等。
（3）结合工程技术部对项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标。
2. 设计阶段（1）成本部对设计方案进行成本分析，确保设计方案在满足使用功能的前提下，降低成本。
（2）与设计单位沟通，对设计方案进行优化，降低设计成本。
3. 招投标阶段（1）成本部对招标文件进行成本分析，确保招标文件的合理性。
房产公司成本部管理制度及流程下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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第一章总则第一条为加强公司成本管理，提高成本控制水平，降低项目成本，确保公司经济效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目成本管理，包括设计、采购、施工、竣工等各个环节。
第三条成本管理部门应遵循以下原则：（一）依法合规：严格执行国家相关法律法规，确保成本管理合法合规。
（二）科学合理：运用科学的方法和手段，合理确定成本目标，提高成本控制效果。
（三）全面控制：对项目成本进行全面管理，从设计、采购、施工到竣工等各个环节进行严格控制。
（四）持续改进：不断优化成本管理流程，提高成本控制水平。
第二章成本管理职责第四条成本管理部门职责：（一）制定公司成本管理制度，并组织实施。
（二）负责项目成本预算编制、审核、执行和监督。
（三）对项目成本进行全过程跟踪，及时发现和解决问题。
（四）组织成本分析，为领导决策提供依据。
（五）加强与各部门的沟通与协作，提高成本控制效果。
第五条各部门职责：（一）设计部门：在设计阶段，根据项目要求，合理确定设计标准，降低设计成本。
（二）采购部门：在采购过程中，严格执行采购计划，降低采购成本。
（三）施工部门：在施工过程中，严格按照施工图纸和规范进行施工，确保工程质量，降低施工成本。
（四）财务部门：负责成本核算、分析和控制，确保成本数据的准确性和及时性。
第三章成本管理流程第六条成本管理流程：（一）项目立项阶段：确定项目成本目标，编制成本预算。
（二）设计阶段：设计部门根据项目要求，合理确定设计标准，降低设计成本。
（三）采购阶段：采购部门根据采购计划，严格执行采购流程，降低采购成本。
（四）施工阶段：施工部门严格按照施工图纸和规范进行施工，确保工程质量，降低施工成本。
（五）竣工阶段：进行竣工结算，核算实际成本，与预算成本进行对比分析。
第四章成本分析与控制第七条成本分析：（一）定期对项目成本进行分析，找出成本控制中的问题。
（二）对成本差异进行分析，找出原因，制定改进措施。
（三）对成本控制效果进行评估，不断提高成本控制水平。
房地产公司项目成本管理流程背景介绍随着城市化进程的加快，房地产行业成为了国民经济中一个不可或缺的重要部分。
在房地产业发展的过程中，为了确保项目的良性发展和利润的最大化，成本管理就显得尤为重要。
因此，本文将着重介绍房地产公司在项目开发过程中的成本管理流程，包括具体的管理方式、方法以及应用的工具。
流程介绍在房地产项目开发中，成本管理流程主要分为如下四个阶段：阶段一：预算阶段预算阶段是成本管理流程的第一步，也是最重要的一步。
在此阶段，项目经理应该制定项目成本预算，并在整个项目周期内进行监控和审核。
此外，项目经理还应该制定开支计划，以确保资金分配的合理性。
在制定预算时，应该考虑以下几个方面：•项目范围和规模•设计要求和质量标准•土地购置费用•建筑材料的价格•劳动力成本•税收和其他相关费用阶段二：费用控制阶段费用控制是成本管理流程的重点阶段。
在这个阶段中，项目经理应该始终保持对成本的监控，以确保开支计划的准确性和可持续性。
具体来说，应该做到以下几点：•定期审查项目的成本变化情况•与供应商协商以获取更好的价格•优化利用现有的资源•确保工人的效率和生产率•控制和减少浪费阶段三：核算阶段核算阶段主要是处理和解决发生的成本问题。
在这个阶段，项目经理应该对实际出现的成本进行比对、核对和调整，并且对相关报表进行审查。
具体来说，应该做到以下几点：•审查每一份发票和收据•检查任何成本的错误或重复•处理未被核算的成本•更新预算阶段四：报告阶段在每个项目的结束阶段，项目经理应该准备成本报告。
这个阶段可以帮助公司领导或股东了解项目的投资收益情况，为未来的项目提供经验和指导。
具体来说，应该做到以下几点：•准备详细的成本报告•描述项目的成本开支情况和利润情况•分析成本变化的原因和趋势•提出任何可行的改进建议工具和技术为了加强成本管理流程的有效性，项目经理可以使用以下工具和技术：电子表格软件电子表格软件是最常用的成本管理工具之一。
可以使用 Microsoft Excel、Google Sheets 等软件，记录和跟踪项目的成本和开支情况，同时生成预算和成本报告。
房地产成本管理制度流程在房地产领域，成本管理是一项至关重要的工作。
良好的成本管理制度流程能够保证项目的可持续性，并使开发商能够更好地控制成本，提高利润率。
本文将详细介绍房地产成本管理制度流程，并提出一些有效的管理方法。
一、成本预算阶段成本预算阶段是房地产项目的初期阶段，也是成本管理的重要起点。
在这个阶段，开发商需进行项目规划，包括土地收购、建筑设计、施工方案等。
成本管理的目标是制定出一个合理的成本预算，并对整个项目进行良好的控制。
1. 土地收购阶段在土地收购时，开发商需要根据市场条件和预估的开发规模，制定出一份合理的土地成本预算。
预算中应包括土地价格、土地开发成本以及相关的政府审批费用等。
在进行土地成本预算时，开发商还需考虑到项目的风险和市场变动，以确保预算的合理性和项目的可行性。
2. 建筑设计阶段在建筑设计阶段，开发商需要与设计团队合作，确定建筑方案并进行初步的成本控制。
设计团队应根据开发商对项目的要求和预算限制，提供出一个符合规划要求的设计方案，并提供相关的建筑造价预算。
开发商可以根据预算结果进行调整，并与设计团队进行沟通，保持成本的可控性。
3. 施工方案阶段在施工方案阶段，开发商需要与施工单位进行合作，编制出一个详细的施工方案和成本计划。
施工单位应根据设计方案和施工工艺，提供出一个具体的施工方案，并在方案中预算出相关的材料、人工、设备等成本。
开发商可以对施工方案中的成本进行评估和调整，以确保整个项目的成本控制。
二、成本控制阶段成本控制阶段是房地产项目的中期阶段，也是在项目实施过程中进行成本管理的关键环节。
在这个阶段，开发商需要与各方合作，确保工程按照预算进行，并对施工过程中的变更进行合理管理。
1. 施工过程控制在施工过程中，开发商需要配合施工单位，对施工进度和质量进行监控。
同时，开发商还需与供应商和施工单位密切合作，确保材料和人工成本的控制。
开发商可以通过建立规范的施工管理制度，提高施工效率，降低成本损失。
房地产开发公司成本部管理制度与流程___的职能是在房地产投资开发项目的策划、设计、招投标、发包和项目施工阶段，将房地产开发成本控制在预定的目标之内，以保证项目建设过程中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和经济效益。
成本部的工作原则包括正直忠诚、公正廉洁、实事求是、精细精准、严格保密和最大限度节约公司成本。
在项目策划阶段，成本部的职责包括协助市场策划部完成项目可行性研究报告，编制项目投资成本估算和项目成本利润分析等，为项目决策、筹集资金和控制造价提供依据。
工作流程包括结合工程技术部对项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标，依据相关资料编程项目可行性分析估算成本报告，对多方案的项目进行成本分析和提出成本建议。
在项目规划和设计阶段，成本部的职责包括编制限额设计成本目标，组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论，提出合理优化建议，完成设计阶段建安成本的概算，编制项目目标成本。
工作流程包括组织工程技术、营销策划部对规划方案进行研讨，对规划方案设计成本提出要求和建议，依据提供的规划方案设计完成成本测算，对前期可研阶段的项目成本估算进行修正并对成本影响较大或容易流失的单项工程做专项成本分析和建议，将建安成本目标合理分解到每一个单项工程或专业工程上，形成技术设计阶段的成本限额设计初步建议，并组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段的成本限额初步建议，审批后作为技术设计阶段的成本限额。
包人提交的申请进行审核，包括工程进度、质量、安全、文明施工等方面。
若审核通过，项目经理部会签署付款意见并上报公司；若审核未通过，则会驳回重审。
3.4.2.2、工程设计变更签证单审核工作流程当项目承包人提出工程设计变更申请时，需提交设计变更签证单。
成本部会对签证单进行审核，包括变更内容、变更原因、变更后造价等方面。
审核通过后，签证单会上报项目经理部审批并进行相应的成本调整。
房地产成本部管理制度范文房地产成本部管理制度第一章总则第一条为加强房地产成本控制，规范房地产成本管理，提高成本管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于全公司范围内的房地产项目成本管理。
第三条房地产成本部是公司负责房地产项目成本管理的职能部门。
第二章负责管理第四条房地产成本部的主要职责包括但不限于：1. 制定和完善房地产项目成本管理制度；2. 监督和指导房地产项目成本管理工作；3. 进行成本核算和分析，提供决策支持；4. 组织成本控制和成本优化工作；5. 跟踪成本执行情况，及时发现和解决问题；6. 培训和管理房地产成本管理人员。
第五条房地产成本部设有部门主管，由公司领导任命。
第三章成本管理流程第六条房地产成本管理按照以下流程进行：1. 成本计划：根据房地产项目的需求和预算，制定年度和季度成本计划，明确项目目标和指标。
2. 成本预测：根据房地产项目的进展和市场情况，进行成本预测，及时调整和控制成本。
3. 成本核算：对房地产项目的成本进行核算，明确每个成本项的具体金额和分配比例。
4. 成本分析：对房地产项目的成本进行分析，找出成本偏差和潜在问题，提出改进建议。
5. 成本控制：根据成本分析的结果，制定相应的成本控制措施，确保成本在可控范围内。
6. 成本调整：在项目进展过程中，根据实际情况调整成本预算和目标，确保项目顺利进行。
第四章成本管理制度第七条房地产成本管理制度包括以下内容：1. 成本计划制度：明确年度和季度成本计划的制定方法和流程，确保计划的科学性和准确性。
2. 成本预测制度：规定成本预测的方法和依据，及时更新和调整成本预测，保持预测的准确性。
3. 成本核算制度：规定成本核算的方法和标准，确保成本的准确性和可比性。
4. 成本分析制度：明确成本分析的方法和流程，提出改进建议，促进成本控制和成本优化。
5. 成本控制制度：规定成本控制的目标和措施，明确责任和权限，确保成本控制的有效性。
6. 成本调整制度：明确成本调整的原则和方法，根据项目实际情况合理调整成本预算和目标。
房地产成本控制部工作流程一、成本预算。
在房地产项目开始的时候，成本控制部就得忙起来啦。
我们得先去了解这个项目的大概情况，就像去认识一个新朋友一样。
知道项目的规模有多大，是盖个小小的公寓呢，还是大大的住宅小区。
然后呢，根据市场上的材料价格、人工费用这些东西，来做一个成本预算。
这个预算可不能瞎做哦，要考虑到很多细节的。
比如说建筑材料的质量不同价格就差很多，好的钢材和普通钢材那价格能差不少呢。
还有人工，熟练的工人可能工资高一点，但是干活又快又好，从长远看可能还省钱呢。
二、招投标环节。
接着就是招投标的时候啦。
这就像是一场大的比赛，各个供应商和施工单位都来参加。
成本控制部要像个严格的评委一样，审查他们的报价、资质和以往的业绩。
不能只看价格低就选谁，要是选了个不靠谱的，后面可就麻烦大了。
有的供应商报价特别低，可能是用了质量不好的材料，这可不行，我们要找的是性价比高的。
而且在这个过程中，要和这些供应商、施工单位好好沟通，就像朋友之间聊天一样，把我们的要求说清楚，也听听他们的想法，说不定还能找到更好的合作方式呢。
三、施工过程中的成本控制。
项目开始施工了，这时候成本控制部也不能闲着。
要经常到工地上去看看，就像去看望自己的孩子一样。
看看有没有浪费材料的情况，比如说有的工人不小心把好的木材给弄坏了，这可都是钱啊。
还有就是施工进度，要是进度太慢，那人工成本就会增加。
我们要和施工团队一起商量，怎么能又快又好地把活干完。
要是遇到一些特殊情况，像突然原材料价格上涨了，那我们就得想办法调整成本计划。
也许可以找一些替代的材料，但是又不能影响工程的质量。
这就像走钢丝一样，得小心翼翼地保持平衡。
四、工程变更管理。
有时候在施工过程中会有工程变更的情况。
这可不能随便就答应了。
成本控制部得好好评估一下这个变更会带来多少成本的增加或者减少。
要是施工方说要换一种更高级的装修材料，那我们就得看看这个钱花的值不值。
也许这个高级材料能让房子卖得更好，那可能就值得。
房地产开发有限公司成本中心合约部管理制度一、总则1、建筑产品价格受全社会价格体系的影响波动频繁，为了合理确定和有效控制工程成本，真正做到合同约定与工程造价结合在一起的成本控制体系，贯彻统一量、调整价、竞争费的成本控制模式，特制定本办法。
2、本管理办法适用于武汉奥园房地产开发公司所有合同签订及工程造价的控制。
二、工程造价内部管理1、工程造价实行全省统一的“三统一”取费法（待清单报价在武汉市推行后，再作修订）。
1)统一基价：建筑、安装、市政、仿古园林、维修等工程一律实行统一基价取费法。
2)统一基价内容：人工费、材料费、机械费的统一。
3)统一材料价格：预算阶段（合同签订前）材料价格取当月市造价管理站发布的信息价，信息价缺项材料以当月市场价计入。
4)各工程的取费标准按现行费用定额规定的取费类别下降一类（在招标文件中进一步明确）。
5)所有材料实行动态管理，使其价格与市场水平一致，统一基价随价格的变化更新，并将此变化反馈给各项目部。
2、工程造价的内部控制实行预算阶段项目部专业工程师初审，合约部专业工程师复审，部门经理终审的在级复核制管理。
结算阶段实行合约部专业工程师初审，部门经理复审，造价咨询公司终审的三级复核制。
三、建设工程合同管理1、明确合同格式：一律采用标准合同示范文本，补充条款在补充协议中明确，此工作由负责合同起草的部门副经理完成，并请公司法律顾问严格审核、把关。
2、掌握合同内容：了解并掌握合同的文件组成，熟记主要合同内容，分清甲、乙双方责任。
3、跟踪合同的履行：合同订立之后，即具有法律效力，作为双方当事人中的一方，分清违约责任，减少索赔的发生。
4、严格遵守合同汇签制度，履行合同汇签程序。
四、建设工程以外的合同管理1、无标准文本的合同起草必须依据经济法规来完成。
2、由公司法律顾问对合同的内容、条款进行审定。
3、严格遵守合同汇签制度，履行合同汇签程序。
五、销售、营销、广告、策划合同管理1、销售合同一律采用标准合同示范文本，无标准文本的合同（如营销、广告、策划合同）必须依据经济法规来完成，补充条款在补充协议中明确，此工作由负责合同起草的部门副经理完成，并请公司法律顾问严格审核、把关。
房地产公司项目成本管理流程一、项目成本管理的目标和意义1.目标：通过成本管理，确保项目在预算范围内达到预期目标，提高项目的经济效益。
2.意义：(1)提高决策的科学性：通过成本管理，对各项费用进行合理预算和控制，为项目决策提供科学的依据。
(2)合理分配资源：通过成本管理，合理控制项目成本，有效分配资源，提高资源利用效率。
(3)促进项目高效执行：通过成本管理，及时发现并解决项目中存在的成本问题，提高项目组织和管理的水平，推动项目高效执行。
1.成本预算阶段(1)按照项目的规模和特点，制定详细的成本预算计划。
(2)进行项目的可行性研究，确定项目的投资额。
(3)制定项目各阶段的成本控制指标，并分解到具体工作任务和责任人，确保项目成本的有效控制。
2.成本控制阶段(1)建立成本控制体系，明确成本控制的具体指标和方法。
(2)对项目的各项费用进行详细预算，制定费用计划，并将费用分解到各个具体任务和责任人。
(3)定期监控项目的成本执行情况，及时发现和解决成本偏差问题。
(4)开展成本分析工作，分析成本偏差的原因，并提出相应的改进措施。
3.成本核算阶段(1)建立成本核算体系，确保项目的成本核算工作准确可靠。
(2)对项目的各项费用进行核算，包括实际发生的费用和未来预计的费用。
(3)对成本核算结果进行分析，评估项目的成本执行情况。
(4)及时调整项目的费用计划，确保项目的成本控制目标得以实现。
4.成本评估阶段(1)对项目的成本执行情况进行评估，包括成本效益分析和风险评估等。
(2)根据成本评估结果，调整项目的成本控制策略，提高项目的经济效益。
5.成本优化阶段(1)根据项目的特点和市场需求，对项目的成本进行优化调整。
(2)通过技术创新、管理创新等手段，降低项目的成本，提高项目的竞争力。
三、房地产公司项目成本管理实施要点1.建立良好的沟通机制，确保各部门之间的顺畅沟通，共同制定成本管理的目标和计划。
2.加强项目执行过程中的成本监控，制定科学的成本控制指标，并定期汇报成本执行情况。
房地产开发公司管理制度成本部1、成本部职能。
成本部管理职能就是在房地产投资开发项目得策划、设计、招投标、发包与项目施工阶段,将房地产开发成本控制在预定得目标之内,以保证项目建设过程中合理使用人力、物力、财力,取得较好得投资效益与经济效益。
2、工作原则。
2.1、正直忠诚,公正廉洁原则。
2.2、实事求就是,精细精准原则。
2.3、严格保密原则。
2.4、最大限度节约公司成本原则。
3、成本部职责与工作流程。
3.1、项目策划阶段。
3、1、1、项目策划阶段职责。
负责协助市场策划部完成项目可行性研究报告。
依据项目定位与历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算,项目成本利润分析等。
为项目决策、筹集资金与控制造价提供依据。
3、1、2、项目策划阶段工作流程。
3、1、2、1、结合工程技术部对项目得定位、规划指标、规划要点分析、建筑得基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项目得成本指标。
3、1、2、2、依据关于项目定位得《市场调查报告》、《土地规划指标》及相关土地状况资料,该地区类似项目成本造价指标,市场同类档次项目得建造标准及形式等信息编程项目可行性分析估算成本报告。
3、1、2、3、项目有多方案需要比较得项目,成本部应对各方案得成本差异性进行分析与说明,比较后提出成本建议。
3、2、项目规划与设计阶段。
3、2、1、项目规划与设计阶段职责。
负责项目规划设计阶段编制限额设计成本目标,组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论,提出合理优化建议。
完成设计阶段建安成本得概算,编制项目目标成本。
3、2、2、项目规划与设计阶段工作流程。
3、2、2、1、成本部须组织工程技术、营销策划部对规划方案进行研讨,对规划方案设计成本提出要求与建议;3、2、2、2、规划方案设计完成后,成本部依据提供得规划方案设计完成成本测算,对前期可研阶段得项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失得单项工程做专项成本分析与建议。
3、2、2、3、成本部将建安成本目标尽可能得合理分解到每一个单项工程或专业工程上,形成技术设计阶段得成本限额设计初步建议;3、2、2、4、成本部组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段得成本限额初步建议,充分沟通,审批后作为技术设计阶段得成本限额;3、2、2、5、技术设计完成并提交后,成本部须组织编制项目成本概算,概算依据技术图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层得主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、墙面装修等分项工程计算单位含量并套用现行综合价按规定取费并按平均市场下浮水平计算,部分因图纸设计深度不够得项目暂按估算指标值,专业分包工程按市场价格;3、2、2、6、编制施工图限额设计成本控制建议书,要求具体如下:成本部根据项目成本目标,结合施工图设计任务书、初步方案及市场水平,针对各分项工程得不同特点,分别制定相应得限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失得关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点;3、3、项目招投标与合同签订阶段。
3、3、1、项目招投标与合同签订阶段职责。
成本部负责编制招标文件、招标控制价(或标底),组织设施招标公告、开标、评标、定标、中标通知书等招投标工作。
参与各类合同编制,洽谈、签订工作。
3、3、2、项目招投标与合同签订阶段工作流程。
3、3、2、1、依据设计施工图及项目技术文件,编制施工图预算及招标控制价(或标底);3、3、2、2、依据项目招标要求编制招标文件、发出招标公告并对招标文件进行答疑澄清、投标资格审核、开标、评标、定标、发中标通知书等;3、3、2、3、依据招标文件与中标通知书,与中标人签订施工合同;参与合同得编制、洽谈、修改、补充与签订工作;3、4、项目施工阶段。
3、4、1、项目施工阶段职责成本部负责项目施工阶段得成本控制与管理工作。
负责审核工程进度款、审核工程设计变更签证单、审核工程经济签证、审核工程认质认价材料价格、审核工程竣工结算、编制月变动成本报表,技术经济资料整理归档。
3、4、2、项目施工阶段工作流程3、4、2、1、工程进度款审核工作流程当项目工程形象进度到达合同约定节点后,由项目承包人向项目监理部申报工程进度款支付申请表(一式五份),项目监理部收到申请后对承包人本期施工完成得工程进行全面得审核,包括工程得进度、质量、安全、文明施工、申请付款金额、付款计算书等。
满足付款条件时,在3日内签署付款意见并上报公司项目经理部。
不满足付款条件时将其驳回重审。
公司项目经理部收到监理工程师报送得进度款支付申请后,对承包人申报得工程得进度、质量、安全文明、申请付款金额及计算书等进行核实与审核,对监理部签署得意见进行核实。
满足付款条件时,在5日内签署付款意见并上报公司成本部。
不满足付款条件时驳回重审。
成本部收到项目经理部得进度款支付申请后,对承包人申报得工程进度、质量、安全文明、申请付款金额及计算式进行核实与审核。
情况满足付款条件得,结合监理部与公司项目经理部意见,确定工程应付工程款金额,并在7日内签署付款金额与意见上报公司总经理审批。
情况不满足付款条件时驳回重审。
(另外,公司会计部每月将施工工地缴纳水电费发票复印件(两份)报送成本部,成本部存档一份,送承包人一份。
承包人在计算进度款时应扣除水电代缴费用。
)公司总经理收到成本部签署得进度款支付申请后,对工程进度款支付申请进行审批,同意付款得情况下,5日之内签署批准下发公司成本部。
如有问题驳回重审。
公司成本部收到总经理签署批准得进度款支付申请后,内部存档一份,其余送公司会计部一份,返还监理部、项目部、承包人各一份。
公司会计部收到批准后得进款支付申请后,进入进度款拨付流程。
3、4、2、2、工程设计变更签证单审核工作流程工程设计变更单文件统一由公司工程技术部发出(无论就是设计提出得变更,还就是承包人提出得变更),发送公司成本部一份、项目经理部一份、监理部一份、承包人一份,发出文件必须要求收到文件部门在文件收发薄上签字确认,防止工程未及时变更时以未收到变更文件为理由推卸责任。
工程设计变更实施完成后5天内(属于隐蔽工程得,在隐蔽工程隐蔽前),承包人应督促现场监理与甲方代表验收,验收合格后报送设计变更签证单(一式四份)给项目监理部。
对于工程设计变更涉及到费用减少得,承包人也必须按规定报送,否则公司成本部自动核算费用减少金额,承包人视为认可。
工程变更实施后超过5天未报送得,或者隐蔽工程已经隐蔽未报送得,视承包人已经放弃该部分费用,公司不再予以认可。
项目监理部收到承包人报送得设计变更签证单,在2日内对签证内容进行审核。
审核内容包括设计变更就是否实施完成,完成得质量就是否合格,签证内容就是否叙述清楚属实完整,费用计算就是否正确符合现场实际,就是否超过报送时限等。
监理部经审核无问题则签署意见报送项目经理部。
如有问题则询问承包人或驳回重审。
项目经理部收到承包人报送得设计变更签证单后,在3日内对签证内容进行审核。
审核内容包括设计变更就是否实施完成,完成得质量就是否合格,签证内容就是否叙述清楚属实完整,费用计算就是否正确符合现场实际,就是否超过报送时限等。
项目经理部经审核无问题则签署意见报送公司成本部。
如有问题则询问承包人或驳回重审。
按照合同专用条款15、1、8条约定,承包人须督促监理部与项目经理部在5日之内签字并报送公司成本部,否则视为承包人放弃该签证费用,公司不予认可。
公司成本部收到项目经理部报送得设计变更签证单后,在5日内对签证内容进行审核。
审核内容包括设计变更就是否实施完成,完成得质量就是否合格,签证内容就是否叙述清楚属实完整,费用计算就是否正确符合现场实际,就是否超过报送时限等。
成本部经审核无问题,则结合监理部与项目经理部意见,确认最终费用金额,签署意见,如有问题则询问承包人或驳回重审。
成本部每月30号将本月已经审核得设计变更签证单集中上报公司总经理。
公司总经理收到成本部集中上报得设计变更签证单后,在10日内对本月得设计变更签证单进行审批。
审批通过则签署盖章下发公司成本部。
成本部收到批准过得设计变更签证单后,内部存档一份,送项目经理部、项目监理部、承包人各一份。
并将批准后得费用成本编入月变动成本报表,每月30日上报公司总经理。
3、4、2、3、工程现场经济签证单审核工作流程工程施工过程中需要签证得事件发生时,承包人应及时通知监理部与公司项目经理部知晓。
如承包人出现需签证事件而不通知得,监理部与项目经理部有权不予认可该项签证事项。
项目监理部与项目经理部接到承包人需要签证通知,首先应判断该事项发生得费用就是否应由公司承担,如果不就是应予告知,如果判断没有把握,可以咨询公司成本部。
再次如果需要判断签证事件涉及费用,如果涉及费用较大时(预计费用超过一万元),应及时告知成本部,成本部须到现场核实情况并汇报公司总经理。
签证事件需要在施工前收方计量得,承包人应及时通知并组织项目监理部与项目经理部、公司成本部进行现场收方计量,填写现场收方记录并各方签字。
现场收方记录原件由成本部保存,承包人复印4并追加签字作为现场经济签证得原始资料。
对于事前需要计量而承包人没有及时通知并组织各方现场收方计量,事后无法计量得,项目监理部与项目经理部有权不予认可该项签证事项。
签证事件施工完成后5日内(属于隐蔽工程得,在隐蔽工程隐蔽前),承包人通知并组织项目监理部与项目经理部验收,验收合格后报送现场经济签证单(一式四份)给项目监理部。
签证事项完成后超过5天未报送得,或者隐蔽工程已经隐蔽而未报送得,视承包人已经放弃该部分费用,公司不再予以认可。
项目监理部收到承包人报送得现场经济签证单,在2日内对签证内容进行审核。
审核内容包括现场签证产生得原因就是否合理,施工完成得质量就是否合格,签证内容就是否叙述清楚属实完整,费用计算就是否正确符合现场实际,就是否超过报送时限等。
监理部经审核无问题则签署意见报送项目经理部。
如有问题则询问承包人或驳回重审。
项目经理部收到承包人报送得现场经济签证单后,在3日内对签证内容进行审核。
审核内容包括现场签证产生得原因就是否合理,完成得质量就是否合格,签证内容就是否叙述清楚属实完整,费用计算就是否正确符合现场实际,就是否超过报送时限等。
项目经理部经审核无问题则签署意见报送公司成本部。
如有问题则询问承包人或驳回重审。
按照合同专用条款15、1、8条约定,承包人须督促监理部与项目经理部在5日之内签字并报送公司成本部,否则视为承包人放弃该签证费用,公司不予认可。
公司成本部收到承包人报送得现场经济签证单后,在5日内对签证内容进行审核。
审核内容包括现场签证产生得原因就是否合理,完成得质量就是否合格,签证内容就是否叙述清楚属实完整,费用计算就是否正确符合现场实际,就是否超过报送时限等。
