项目度量计划

软件项目度量指标和控制指标是软件开发过程中非常重要的一部分，它们能够帮助开发团队和管理人员评估项目进展情况，及时发现并解决问题，确保项目按时交付、质量可控。

本文将从常见软件项目度量指标和控制指标两个方面进行探讨，为软件项目管理提供有益的参考。

一、常见软件项目度量指标对于软件项目管理来说，度量指标是评估项目进展和质量的重要依据，合理选择和使用度量指标能够帮助团队领导及时发现问题、及时调整问题和保证项目交付质量，常见的软件项目度量指标有：1. 代码行数：代表了软件代码的规模，是度量软件规模的最基本指标之一。

代码行数在软件开发过程中被广泛使用，可以用于评估软件规模、成本估算、进度控制等方面。

2. 功能点数：是根据软件功能区分的度量指标，它能够更好地反映软件的实际使用价值。

功能点数是一个重要的度量指标，可以帮助团队直观地了解软件的功能复杂度和开发进度。

3. 缺陷密度：是度量软件质量的重要指标之一，它可以帮助团队了解软件的缺陷情况，以及缺陷的严重程度。

通过缺陷密度指标，团队可以及时发现和解决软件质量问题，提高软件质量。

4. 代码覆盖率：是度量软件测试覆盖情况的指标，通过代码覆盖率可以了解软件的测试覆盖情况，帮助团队评估测试质量和发现测试遗漏情况。

5. 进度指标：包括工作完成进度、任务完成比例、工作量增减变化情况等，可以帮助团队领导及时了解项目进展情况，调整项目计划和资源分配。

二、常见软件项目控制指标除了度量指标，软件项目的控制指标也是非常重要的，它们能够帮助团队领导控制项目进度、成本和质量，确保项目按时交付和质量可控。

常见的软件项目控制指标有：1. 成本偏差（Cost Variance，CV）：是衡量项目成本偏离预算的指标，CV=实际成本-计划成本，通过成本偏差指标可以帮助团队领导了解项目成本控制情况，及时调整成本预算和资源分配。

2. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：是衡量项目进度偏离计划的指标，SV=实际完成工作-计划完成工作，通过进度偏差指标可以帮助团队领导了解项目进度控制情况，及时调整项目计划和资源分配。

编码：NK-ECM-MA-T01 中国XX银行XX管理平台项目
度量计划
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目录
1目的 (1)
2范围 (1)
3项目概述 (1)
4角色与职责 (1)
5资源 (2)
6度量内容 (2)
7度量活动安排 (3)
8分析活动安排 (12)
9审核 (13)
1目的
本文档的目的在于指导公司项目组如何进行度量以及对度量进行分析，以便支持管理对信息的需要。

2范围
本计划适用于XX银行档案管理平台项目，对该项目进行管理信息的收集、管理。

3项目概述
项目名称：银行档案管理平台
任务提出者：XXXX银行股份有限公司
开发部门：北京XXXX科技股份有限公司
使用部门：XXXX银行股份有限公司
项目背景：
为建行档案管理信息指标体系的建立和应用提供技术支持手段，解决建行档案管理信息收集和档案管理落后的面貌，启动了XXXX银行档案工作管理平台项目建设工作。

按照“充分准备、广泛调查、小组讨论、集中梳理、多次迭代、领导决策”的总体工作思路；二是搜集整理分析了总行近两年来制定、下发的各种档案管理制度、通知、会议纪要；说明书涵盖档案管理的所有方面。

4角色与职责
5资源
电脑:数量1,配置4CPU，内存:2G,硬盘40G
相关度量模版
6度量内容
度量内容，即度量项，详细请参见《度量数据表》。

度量目标，写明选择该度量要达到、满足哪些管理要求。

也就是要体现出为何要选择该度量目标。

详细度量的目标参见《度量方法指南》。

7度量活动安排
8分析活动安排
9审核。

度量分析过程修订记录修订类型包含：新增、修改、删除。

目录1 目的 (1)2 适用范围 (1)3 术语定义 (1)4 职责划分 (1)5 流程说明 (2)6 过程定义 (3)6.1 组织级度量 (3)6.1.1 度量指标 (3)6.1.2 度量计划 (4)6.1.3 度量数据 (4)6.1.4 度量应用 (5)6.2 项目级度量 (5)6.2.1 度量计划 (5)6.2.2 收集数据 (5)6.2.3 分析数据 (6)6.2.4 结果应用 (6)7 相关文件 (6)1目的明确组织和项目的度量过程及要求，通过量化指标和数据分析，促进组织提高生产效率、提高项目质量、降低成本和缩短开发周期。

2适用范围技术与研发中心。

3术语定义(1)度量项：用来表示度量对象在某个方面的属性值。

例如：预计总工时。

(2)基本度量项：直接反映度量对象在某方面的单个属性值，例如：系统缺陷数。

(3)衍生度量项：由多个基本度量项通过一定的数学函数关系获得，反映度量对象在某方面的属性值。

例如：工时偏差率=（实际工时-预计工时）/预计工时。

(4)度量指标：针对已定义的度量项，明确应达到的标准要求及计算方法。

4职责划分在度量分析管理活动中，各角色职责如下：5流程说明(1)组织级度量活动流程(2)项目级度量活动流程6过程定义6.1组织级度量结合公司战略目标的要求，应建立组织级度量标准及度量要求，组织资源开展度量分析活动，促进组织目标的实现。

6.1.1度量指标根据公司管理需求，组织级度量人员负责组织制定度量指标，用于组织和项目相关的度量活动。

(1)度量指标类型根据应用层级和目的不同，分为：1)组织级度量指标：用于组织层级的度量分析活动，为管理决策提供数据参考。

2)项目级度量指标：用于项目层级的度量分析活动，为项目改进提供数据参考。

根据数值类型不同，分为：1)比率性指标：用于表示某方面的增长、偏差、占比等情况。

2)数值型指标：用于表示某方面所达到的水平或标准情况。

度量指标
度量需求者业务信息需要和目标
度量目标指标表示分析方法加工数据
加工方法
统计数据
统计方法
统计来源
统计单位采集和处理当BUG 数据产生时即开始统计，依次累加，直
到试运行结束，数据填写在MA 报告中存入配置管理库。

验证人根据度量数据检查单提出的问题来验证度量数据的完整性、有效性。

采集人MA工程师验证人QA、PM
存储人 MA工程师
分析、通报
在项目结束时，对采集的数据进行分析。

根据
统计数据和加工数据用图表方式表示度量指标。

分析结果汇报给项目经理和高层经理。

分析人项目经理数据采集、
验证和存储
规程
数据分析、通报规程
缺陷统计交付后试运行1月内发现的BUG。

根据试运行报告统计BUG。

当BUG数据产生时即开始统计，依次累加，直到试运行结束试运行用户反馈BUG个数
交付后遗留缺陷密度项目经理、高层经理
为了保证客户满意，需要确保产品质量确保交付后试运行期间不发现严重等级以上BUG，一般缺陷密度控制在项目QPPO要求的低于1.04BUG/KLOC。

用表格表示交付后试运行时发现的缺陷密度
分析交付后试运行时发现的缺陷，当出现严重等级BUG 时需要分析原因并采取措施。

当轻微缺陷密度高于QPPO要求1.04BUG/KLOC，分析原因并采取措施。

cmmi项目度量目标
CMMI项目度量目标可以包括以下几个方面：
1. 产品质量度量目标：衡量项目开发的产品质量，包括关键质量特性、缺陷率、可靠性等。

2. 进度度量目标：衡量项目的进度，包括计划进度、实际进度、延期等。

3. 成本度量目标：衡量项目的成本，包括预算、实际成本、投入资源等。

4. 风险度量目标：衡量项目的风险管理，包括风险评估、风险控制、风险应对等。

5. 团队绩效度量目标：衡量团队成员的绩效，包括工作量、工作效率、质量控制等。

6. 项目管理过程度量目标：衡量项目管理的过程和方法，包括需求管理、配置管理、问题解决等。

这些度量目标可以帮助项目组织进行项目评估和监控，指导项目的改进和优化。

同时，也可以提供数据支持，用于决策和报告。

项目计划考核指标下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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软件项目度量3、项目过程的度量项目过程的度量主要包括进度度量和工作量度量。

( 1)进度度量进度度量主要关注项目执行过程中，项目的实际进度与项目计划的偏差情况，进度度量的主要目的是客户反映项目的真实发展情况，并不剖析发展偏差的原因，对于负责多个项目管理的公司高级主管来说，及时客观掌握项目的真实进度是至关重要的。

进度度量需要项目经理在制定计划的过程中对WBS做认真分析，不仅仅要清晰定义每项任务的工期、投入的资源以及估计的起止时间。

然而目前许多项目计划还远没有达到对每项任务做认真分析的程度，例如，滚动任务计划需要及时计算关键路径，对于非关键路径上的任务实际上起止时间包括两组，分别是最早开始时间和最早结束时间、最晚开始时间和最晚结束时间。

在最早开始时间和最晚开始时间之间的这一段称为浮动时间，浮动时间对于资源平衡非常重要。

假定上图中每一个方框表示一项任务，红色框表示关键路径上的任务，黄色框表示非关键路径上的任务。

那末对于任务F、G、H来说，应该有浮动时间，在浮动时间内完成的任务属于计划内完成的任务。

目前许多项目计划中仅列出开始时间、结束时间，但并没有清晰说明这两个时间的约束性条件，对于进度跟踪和资源平衡非常不利。

对每一项任务的估计开始时间、估计结束时间，以及对实际开始时间、实际结束时间的记录就如同需求度量中的需求变更记录表一样，属于原始细节级的数据，其本身虽然产生度量指标 (单项任务的进度偏差)，但这些指标惟独按照某种规则进行统计汇总之后才具备反映项目总体紧张的能力。

例如不少项目采用里程碑分析方法，对进度偏差进行分析，如下表对某个项目的各个主要阶段的进度偏差进行了统计：阶段开始日期(YYYY-MM-DD)计划实际完成日期(YYYY-MM-DD) 工期(天)工期偏离时间平滑率%率％计划实际计划实际项目计划需求分析概要设计详细设计编码2002-1-22002-1-202202-3-42002-4-52002-4-52002-5-72002-5-62002-5-92002-6-82002-6-72002-7-72002-8-92002-6-82002-6-92002-8-102002-3-242002-5-112002-6-202002-8-242002-8-12623232626264364147633.2312.5028.13-24.191.6132.2612.5037.5024.193.23单元测试集成测试系统测试2002-7-72002-7-92002-8-192002-8-20422002-9-102002-9-102002-9-222002-9-22122002-9-232002-9-242002-10-102002-10-1117411217-2.380.000.002.380.005.88根据这个表格可以输出用于项目分析的进度图表，基于这样的图表，可以对整个项目执行过程中的进度偏差一目了然，对于具有多个项目的组织来说，将多个项目的进度偏差曲线放在一起进行对照分析，可以得出项目的普通性规律，在项目计划改进时这些知识将具有非常高的实用价值。

度量计划最简单三个步骤度量计划最简单三个步骤如下：步骤一：明确度量目标首先啊，这一步可重要了呢，一定要明确自己度量啥。

就像是你要出门找东西，得先知道找啥东西吧。

比如说，你想知道你这个项目能不能按时完成，那这个“项目能否按时完成”就是你的度量目标。

这时候要注意啊，我有次就搞错了，我设定的目标太模糊，我说要度量项目的状态，但这个状态包含太多内容了，结果啥也没量好。

所以目标一定要具体、清晰。

从我的经验来讲，你可以把这个目标写下来，就像写个小条子，放在你能看到的地方，这样就不容易忘了。

如果是团队的度量计划，大家还得达成一致呢。

这时候可能会有分歧，有的人想这样，有的人想那样。

这时候就需要大家充分讨论，像拉家常一样好好说，别怕费时间。

你看之前我们团队做一个项目，一开始度量目标就没商量好，大家按照自己的想法做，结果一团糟。

步骤二：确定度量指标有了目标，接下来就得确定用啥来度量了，这就是度量指标。

比如说目标是项目能否按时完成，那可能度量指标就是各个任务的完成时间、里程碑完成时间等。

我试过好多次去挑选合适的指标，这可不容易呢。

提醒一下，这中间要小心不要选一些根本没法度量或者很难获取到数据的指标。

就像你想度量一个人有多聪明，但是你选了“脑袋的灵光程度”这种根本没法量化的指标，那肯定不行呀。

这里有个小窍门哦，你可以参考一些行业标准或者其他类似项目用过的指标，对了，这里可以到网上找一些资料，或者问问有经验的人。

步骤三：制定度量方法和计划执行第三步就是要确定怎么去度量这些指标啦。

还是上面的例子，要是度量任务完成时间，你是每天统计呢，还是每周统计呢？这就是度量方法的一部分。

然后你还要制定个计划啥时候执行这些度量啊。

要记住了，这个动作很重要，很多人做好前面两步，到这就随便搞搞。

之前我也这么干过，结果数据不准，计划执行不了。

在计划执行过程中，如果发现问题就要及时调整，就像开车一样，要是车有点偏了，你就得赶紧把方向盘调整一下。

比如你发现本来每周统计时间根本反映不出来任务的实际进度，那就改成每天统计呗。

项目度量指标介绍项目度量指标是评估项目进展和成本控制的重要工具。

在项目管理中，常用的度量指标包括BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）、BCWP （Budgeted Cost of Work Performed）和ACWP（Actual Cost of Work Performed）。

本文将对这三个度量指标进行详细介绍。

首先，BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）是指项目在特定时点上计划完成的工作的成本。

它反映了项目按计划完成工作所需要的成本，也称为计划成本。

BCWS通常通过制定项目计划和工作分解结构（WBS）来确定。

通过与实际成本（ACWP）对比，可以评估项目的进展情况。

如果BCWS大于ACWP，说明项目进度落后于计划，如果BCWS小于ACWP，则说明项目进度超过了计划。

其次，BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）是指在特定时点上实际完成的工作的成本。

它反映了项目实际完成工作所花费的成本，也称为挣值成本。

BCWP通过衡量实际完成的工作量和相应的成本来确定。

与BCWS相比，BCWP更直接地反映了项目的实际进展情况。

对于BCWS和BCWP的比较，可以评估项目在特定时点上的挣值绩效，即项目的实际绩效与计划绩效之间的差异。

最后，ACWP（Actual Cost of Work Performed）是指在特定时点上实际完成的工作的实际成本。

它反映了项目完成工作所实际花费的成本。

ACWP通过记录实际支出的成本来确定。

与BCWP和BCWS相比，ACWP提供了项目实际成本的信息，可以用于评估项目成本控制的情况。

通过比较ACWP和BCWP，可以计算出成本偏差，用于评估项目成本控制的效果。

综上所述，BCWS、BCWP和ACWP是评估项目进展和成本控制的重要度量指标。

BCWS提供了项目计划工作的成本，BCWP提供了项目实际工作的成本，而ACWP提供了项目实际成本的信息。