管理者如何做好角色定位.pptx
- 格式：pptx
- 大小：387.37 KB
- 文档页数：33
下载文档原格式
合集下载
管理者的角色定位与团队建设(PPT40页)
启示：
五个指头是分散的，倘若合 成拳头，形成团队，必定会增加 它的竞争优势。
6
木桶原理
木桶原理给我们的启 示是什么？
说文解字
第一阶段要挣钱：“手”和“争”组成
第二阶段是生钱：一个平台和“牛”组 成
第三阶段为赚钱：“贝”与“兼”组成
第四阶段是來钱：繁体字的来由“三个 人”组成。形成团队。
8
一、团队与团队精神
28
管理是一种实践， 其本质不在于知， 而在于行。
——彼得.德鲁克
29
30
31
32
中国工农红军是世界上公认的生 命力最强、最伟大的军队，继尔 发展壮大的中国人民解放军以其 无以伦比的战斗力而著称于世！ 他们为什么会成功？一个共同的 特点就是他们有着卓越的执行力。
33
汶川地震发生后中国军队迅速集结第一时间开赴灾区 ！
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.3121:24:2221:24Oc t-2031- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。21:24:2221:24:2221:24Saturday, October 31, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.3120.10.3121:24:2221:24:22October 31, 2020
34
空降兵部队乘机飞赴灾区 ！
35
36
执行力的衡量标准：
每个人按质按量按时 完成自己的工作成果。
37 37
不出手永远没有赢球的机会！
行动
38
伸出你的手，手拉手心连心活动
游戏规则：
每组围成一个圆圈，左右手交叉于胸前同时 握住相邻同伴的左右手，然后在双手不松开 的前提下让自己的团队围城的圆圈最大化！
中层管理者的角色认知与定位ppt课件
素养：以职业要求为最基本的行为准则，坚守良好 的职业道德，职业精神、职业作风、职业态度，规 范自己的行为
品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就 团队，成就他人，是时代执行精神的代言人
动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度 关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我 的原动力特征
2024/1/25
型、自主管理型、学习型、精细 化型、创新型、）
团队建设与平台搭建能力 3
基础管理技能
2
• 目标制定与执行能力
• 高效解决问题能力
• 组织、协调能力
• 授权的艺术
• 全息沟通能力
• 用人的能力
• 人员激励能力
• 培养、指导下属的能力
• 绩效管理与评价能力
• 时间管理能力
• 会议组织能力
• ……
最新版整理2p6pt
群体成员与团队成员的差异
差异层面 目标 成员身份认同 成员技能组合
领导权力和作用
群体成员
将个体目标放于群体目标之上
将自己定位为一名普通的成员
技能组合是随机产生的，并处 于相对静止的状态
领导权力更多地集中在少数的 个体成员身上
成员之间的关系 交流往往是非正式的和不充分 的，彼此之间不够了解也缺乏 信任，沟通的渠道少而不畅
价 值 实 现 的
核 心 能 力
设的
计代
师言
人
企业建筑 高层组织
企
企
企
企
业
业
业
业
管 理 的 系 统
创 新 的 发 源
信 息 的 集
文 化 的 践 行
集
地
散
者
成
地
者
基层组织
品格：务实、求真、分享，以追求卓越的精神成就 团队，成就他人，是时代执行精神的代言人
动机：以实现团队使命为最高心理诉求，内心高度 关注团队愿景中自我价值，以成就团队而成就自我 的原动力特征
2024/1/25
型、自主管理型、学习型、精细 化型、创新型、）
团队建设与平台搭建能力 3
基础管理技能
2
• 目标制定与执行能力
• 高效解决问题能力
• 组织、协调能力
• 授权的艺术
• 全息沟通能力
• 用人的能力
• 人员激励能力
• 培养、指导下属的能力
• 绩效管理与评价能力
• 时间管理能力
• 会议组织能力
• ……
最新版整理2p6pt
群体成员与团队成员的差异
差异层面 目标 成员身份认同 成员技能组合
领导权力和作用
群体成员
将个体目标放于群体目标之上
将自己定位为一名普通的成员
技能组合是随机产生的，并处 于相对静止的状态
领导权力更多地集中在少数的 个体成员身上
成员之间的关系 交流往往是非正式的和不充分 的，彼此之间不够了解也缺乏 信任，沟通的渠道少而不畅
价 值 实 现 的
核 心 能 力
设的
计代
师言
人
企业建筑 高层组织
企
企
企
企
业
业
业
业
管 理 的 系 统
创 新 的 发 源
信 息 的 集
文 化 的 践 行
集
地
散
者
成
地
者
基层组织
管理者角色定位与职责概述.pptx
了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信
（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，
站在下属的立 于是处处站在下属的立场上意气用事，向
场意气用事
上司提出某些不合理的要求，不自觉地把
自己定位为员工领袖和民意代表。事实上
避免中层经理的 两种病症
1、专才-通才; 2、员工-领导； 3、依靠个人努力-依靠团队建立工作网络，利用他人 的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作-做管理、领导工作，花较少的 时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业-对管理职业有认同感。 6、面对事-人与事的平衡。
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型
精英型
管理者角色定位与职责
中国企业发展的驱动器
机会驱动增长 市场驱动增长 资源驱动增长 战略驱动增长 人力驱动增长
本课程源起： 1、公司越做越大，管理人员越来越多，管理者素质参差 不齐； 2、中层管理人员的重要性越来越突出，但角色定位与管 理意识尚未树立；
一、引言: 管理背景
经营VS管理
利润 效益
通员工
也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私
下议论而形成的意见。
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有
“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级， 对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
效率
劳动 生产率
世界经济重心的时间地区转移
（年羹尧）。
中层干部常见的角色错位
二 民意代表
一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，
站在下属的立 于是处处站在下属的立场上意气用事，向
场意气用事
上司提出某些不合理的要求，不自觉地把
自己定位为员工领袖和民意代表。事实上
避免中层经理的 两种病症
1、专才-通才; 2、员工-领导； 3、依靠个人努力-依靠团队建立工作网络，利用他人 的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作-做管理、领导工作，花较少的 时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业-对管理职业有认同感。 6、面对事-人与事的平衡。
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型
精英型
管理者角色定位与职责
中国企业发展的驱动器
机会驱动增长 市场驱动增长 资源驱动增长 战略驱动增长 人力驱动增长
本课程源起： 1、公司越做越大，管理人员越来越多，管理者素质参差 不齐； 2、中层管理人员的重要性越来越突出，但角色定位与管 理意识尚未树立；
一、引言: 管理背景
经营VS管理
利润 效益
通员工
也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一 定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私
下议论而形成的意见。
对上司发表个人意见是没有问题的； 对于同级或下属说“只代表个人意见”是不合适的； 对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有
“公司意见” 。
四个维度：对上级代表下级；对下级代表上级， 对同僚代表内部客户，对外部代表公司。
效率
劳动 生产率
世界经济重心的时间地区转移
基层管理者的角色定位和责任ppt课件
•26
4.2是一座公司里的“桥” 公司分上、中、下三层，上为领导、中为基层
主管、下位员工。 领导下达目标，基层主管将目标消化分解成 任务下发给员工去完成，员工工作中遇到问题向 上请示、基层主管再拟定解决方案上报领导审批， 领导审批下发执行，最终产生经济效益。 公司如此周而复始的运转，一位合格的基层主 管相当重要，他就是公司上下传达信息的“桥”， 处在一个指令与请示的中枢位置，必须确保时刻 畅通，要是“两岸”的桥没了，公司的运转就受 堵了。
•27
4.3是工作的多面手
基层主管的工作职责分内、外两块。 对内职责主要有： 1、承担领导下达部门的工作目标； 2、带领本部门完成工作目标； 3、指导与培训部门员工超越自身目标； 4、全局考虑，联合其它部门共同创造公司远大 目标。 对外职责主要有： 1、向顾客提供最好的产品和专业的服务； 2、向社会创造价值，促进经济发展，培养优秀人才。 优秀的基层主管总能内外兼顾，让公司与社会实现双赢的 局面。
•1
课程大纲
一、管理故事－－如何分骨头？ 二、基层管理者的角色定位 三、基层管理者的角色错位 四、如何做好基层管理者？
五、基层管理者应具备的能力
六、管理中应用的五条法则
•2
一、管理故事－如何分骨头？
1、目标：
一条猎狗把免子赶出了窝，一直追赶它，追了很久都没 有追上。猎人看到时就说：“小的反而跑得快多了。”猎 狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同！我仅仅 是为了一顿饭在跑，可他却是为了性命在跑啊！
一定要记住：不能自己的“一亩三分地”我做主，谁也管
不了。这不是一个情商比较高的管理者应该有的所为，一 定要记住，面对上司的时候，我们有协助的责任和义务！
管理者的角色定位(PPT 47页)
以供上级决策用。 横向部门之间及时交流信息、进展情况以
便更好协作，并与市场发生联络。
来自 中国最大的资料库下载
42
经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，
来自 中国最大的资料库下载
9
6、处于逆境： （1）心情平静, 冷静面对, 思考方法, 不慌
张失措。 （2）调整心态和作法, 妥善因应, 不丧失信
心。 （3）研求契机, 逐步转横逆为成功。 （二）积极正面人生观的十大特质和做法： 1、信心十足。 2、积极乐观。
来自 中国最大的资料库下载
10
3、热诚喜悦。 4、坚持目标。 5、想像丰富。 6、身心健康。 7、大爱宽恕。 8、勇敢无惧。 9、具平常心。 10、知足感恩。
本）。 （3）追根究底。
来自 中国最大的资料库下载
17
四、管理者常犯的错误和改正对策：
（一）万能主管，事必躬亲。 （二）天纵英才，骄傲自大。 （三）自认太忙，自以为了不起，不注重和
不努力学习。 （四）执著己见，独断独行。 （五）喜爱奉承，厌听直言谏言。 （六）难于脱离成见、友情、亲情牵绊，影
响客观公正。
来自 中国最大的资料库下载
21
（二十九）督导和跟进不足。 （三十）怯于面对困难，怯于革新，缺少创
新。
来自 中国最大的资料库下载
22
五、如何建立和运用坚强的工作团队：
（一）建立工作团队： 1、选才用才留才, 运用人性管理。 2、沟通观念, 建立共识。 3、加强交互训练、多职能训练及工作轮调。 4、同仁前程规划。 5、培养接班人：工作丰富化及深度化。
来自 中国最大的资料库下载
34
（二）积极主动, 自动自发配合其他部门, 完 成工作目标：
便更好协作，并与市场发生联络。
来自 中国最大的资料库下载
42
经理人扮演的三大角色(二)
人际关系角色 在上级面前是被领导者，完成上级指令，
来自 中国最大的资料库下载
9
6、处于逆境： （1）心情平静, 冷静面对, 思考方法, 不慌
张失措。 （2）调整心态和作法, 妥善因应, 不丧失信
心。 （3）研求契机, 逐步转横逆为成功。 （二）积极正面人生观的十大特质和做法： 1、信心十足。 2、积极乐观。
来自 中国最大的资料库下载
10
3、热诚喜悦。 4、坚持目标。 5、想像丰富。 6、身心健康。 7、大爱宽恕。 8、勇敢无惧。 9、具平常心。 10、知足感恩。
本）。 （3）追根究底。
来自 中国最大的资料库下载
17
四、管理者常犯的错误和改正对策：
（一）万能主管，事必躬亲。 （二）天纵英才，骄傲自大。 （三）自认太忙，自以为了不起，不注重和
不努力学习。 （四）执著己见，独断独行。 （五）喜爱奉承，厌听直言谏言。 （六）难于脱离成见、友情、亲情牵绊，影
响客观公正。
来自 中国最大的资料库下载
21
（二十九）督导和跟进不足。 （三十）怯于面对困难，怯于革新，缺少创
新。
来自 中国最大的资料库下载
22
五、如何建立和运用坚强的工作团队：
（一）建立工作团队： 1、选才用才留才, 运用人性管理。 2、沟通观念, 建立共识。 3、加强交互训练、多职能训练及工作轮调。 4、同仁前程规划。 5、培养接班人：工作丰富化及深度化。
来自 中国最大的资料库下载
34
（二）积极主动, 自动自发配合其他部门, 完 成工作目标：
管理者如何做好角色定位ok
管理者如何做好角色定位ok第1讲管理者的角色与角色定位〔上〕角色定位模型1．什么是角色定位管理任务中管理者必需对自己的角色有一个明白的目的定位，管理者的目的定位是企业管理任务的基础。
2．角色定位模型角色定位需求认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己、正视社会，不能掩耳盗铃、狂妄自大，要以剧烈的职业看法给自己的事业、未来确定一个角色。
角色定位模型应处置的效果我们要求每一位管理者都应该具有剧烈的职业看法，角色定位模型正好替管理者处置了如下六大效果：1．希望的位置是指在你扮演角色的进程中，你的希望如何，你对这个位置还有什么迫切的需求，你能否停止创新，能否在你如今的这个位置上发明出更大的财富，为企业做出更多的贡献。
2．位置的执行才干你能否胜任这个岗位，思想上能否做好预备，行为上能否真正地兢兢业业去作，能否为完成这个位置赋予你的权益、义务而做出了努力。
3．位置的责任即反思在这个位置上你详细的责任是什么，你如何去承当这份责任，你的义务是什么，你能够面对的法律责任，或是道义上的包括企业兴衰的责任又是什么。
4．你的援助作为管理者，肯定要与相关部门停止沟通，那么相关部门的主要指导者就是你的援助。
异样，还有你的家人、冤家、亲戚、下级等等的援助。
5．你的忍受所谓你的忍受，就是你在为完成你的任务、在你的角色定位前提之下、在承当职位职责的前提之下，应该委曲求全。
6．职务行为与定位相配你的职务行为和你的定位相婚配的进程，就是你在强化自己职务行为的执行力，反思自己职务行为的进程。
第2讲管理者的角色与角色定位(中)角色与角色定位模型〔二〕什么是角色1．角色的定义美国社会意思学家蒂博特和凯利对角色做了如下论述：经过上述对角色的定义，我们可以看到角色应该具有以下几特性质：社会对一定的角色总有一定的要求与限制也就是说角色享有一定的权益并须承当一定的义务。
一整套权益和义务就构成某种特定的角色。
社会经过角色对人的行为加以控制角色就是社会规范，是约束团体行为的规范。
领导力和管理者角色定位课件
§请看下面的两图，自由发挥。。。。
1、领导者的特性
三、领导者的特性、职责和作用。
TEST:
.
TEST ANSWER:HOW WILL YOU SURVIVE?
.
口建议看完题目后先拟定自己的答案，再从选项中挑选最 为接近的答案。
口请根据您目前的真实想法作答
测测您的领导能力
.
三、领导者的特性、职责和作用。2、领导者三大职责①确定经营方向常言道：大海航行靠舵手。领导者作为企业的领头人，就 要担负起舵手的职责，为企业的未来发展指明方向。领导者与管理者不同，管理者可以不考虑企业的明天，而 只把今天的事情安排得井井有条。这样的管理者应该说是做好 了自己的工作：维持企业良好、高效地运转。但领导者不同， 他要为企业的明天负责。他必须保证企业在未来的生存与发展。 为此他就要象舵手一样，密切关注周围形势，不断协调各种因 素，同时保证企业的前进方向。
一、管理者、领导者的角色定位
⑤对企业制度和流程负责——为客户满意提供保障
领导者的角色
教练员/培训员
业务 骨干
“伯乐”
……
……
愉快完成其他工作②当一个好同事应该做到？真诚待人，不刻意取悦于人，你永远不会也不要奢望得到 每一个人认可和喜欢，做到良心安静不求其它。③当一个好领导应该做到？从团队管理的价值角度分析了做一个好领导的三个核心要 素：合理分工、合理分利、给下属发展空间。
三、领导者的特性、职责和作用。②联合群众领导者的首要职责是确定企业的经营方向，也就是为企业树立 一个远景目标。在此之后，领导者就要发动群众、联合群众， 汇集力量来实现目标。为此，他必须与形形色色的人进行沟通、 交流。③促动和激励他人在努力进行重大变革时，即使沿最合理的目标方向联盟起来的 群体也总会遇到严重障碍。领导行为则不同。要战胜障碍，实现远景目标，就需要不时激发 非凡的力量。这种力量只有某些激励和鼓动才能带来。激励和 鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机制将人们往正确的 方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的。
1、领导者的特性
三、领导者的特性、职责和作用。
TEST:
.
TEST ANSWER:HOW WILL YOU SURVIVE?
.
口建议看完题目后先拟定自己的答案，再从选项中挑选最 为接近的答案。
口请根据您目前的真实想法作答
测测您的领导能力
.
三、领导者的特性、职责和作用。2、领导者三大职责①确定经营方向常言道：大海航行靠舵手。领导者作为企业的领头人，就 要担负起舵手的职责，为企业的未来发展指明方向。领导者与管理者不同，管理者可以不考虑企业的明天，而 只把今天的事情安排得井井有条。这样的管理者应该说是做好 了自己的工作：维持企业良好、高效地运转。但领导者不同， 他要为企业的明天负责。他必须保证企业在未来的生存与发展。 为此他就要象舵手一样，密切关注周围形势，不断协调各种因 素，同时保证企业的前进方向。
一、管理者、领导者的角色定位
⑤对企业制度和流程负责——为客户满意提供保障
领导者的角色
教练员/培训员
业务 骨干
“伯乐”
……
……
愉快完成其他工作②当一个好同事应该做到？真诚待人，不刻意取悦于人，你永远不会也不要奢望得到 每一个人认可和喜欢，做到良心安静不求其它。③当一个好领导应该做到？从团队管理的价值角度分析了做一个好领导的三个核心要 素：合理分工、合理分利、给下属发展空间。
三、领导者的特性、职责和作用。②联合群众领导者的首要职责是确定企业的经营方向，也就是为企业树立 一个远景目标。在此之后，领导者就要发动群众、联合群众， 汇集力量来实现目标。为此，他必须与形形色色的人进行沟通、 交流。③促动和激励他人在努力进行重大变革时，即使沿最合理的目标方向联盟起来的 群体也总会遇到严重障碍。领导行为则不同。要战胜障碍，实现远景目标，就需要不时激发 非凡的力量。这种力量只有某些激励和鼓动才能带来。激励和 鼓动过程要达到激励效果，不是通过控制机制将人们往正确的 方向推，而是通过满足人类的基本需要来达到目的。
管理者的角色认知与定位ppt课件
▪ 管理者——
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
《管理者的角色定位》PPT课件
❖在职辅导 ❖激励 ❖解决问题 ❖沟通
管理课件
❖授权 ❖绩效评估
❖员 工职 业生 涯规
划
❖建立 有效的 工作网
络
PDCA做事原则
理念：凡事必有计划，计划必有结果，结果必有承 诺，承诺必有检查，检查必有奖惩！
管理课件
3
现状问题分析
管理课件
管理技能示图
管理课件
管理者现状诊断
• 企业中的管理人员普遍缺乏管理经验 • 管理者缺乏有效的执行能力 • 没能起到良好的沟通桥梁的作用
• “上任伊始，不妨坦率地问下属，你们 对我有什么期望和要求？我能提供怎样的 支持和帮助？也明确地告知下属你对他们 的期望是什么。
管理课件
4
如何做好角色定位
管理课件
管理者管理技能结构
管理课件
基本的技能素养
一.工作管理（执行力）
（一）目标管理 （二）有效沟通 （三）演说家(故事大王） （四）有效授权
管理课件
新进经理人常犯毛病
----《杜拉拉升职记》
“新经理一上任，千头万绪，从哪里 下手呢，人的精力是有限的，要迅 速地从一堆复杂的问题中抓住关键 ，并制定清晰可行的计划，建立有 效的运作系统，集中精力和资源， 完成首要任务。所谓的二八原则， 即80％的产出来自20％最至关重要 的行动，所以要清楚哪些事情对你 来说是最重要的，一定要保证，千 万别跟没头的苍蝇似的，或者像个 灭火队管理，课件逮到什么做什么。”
• 经常觉得部门的问题是别人的 问题?
是啊!我 与你有同
感！
管理课件
我认为 公司对我 们很不公 平，经理 你说是吗 ？
2 管理者角色定位和模型
管理课件
何谓管理？
管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标 的过程，并协助利益相关者创造价值。 “运用”的含义： • 获取：资源 • 调度：人与资源组合 • 利用：资源互补、最高效率 • 开发：提升员工技能
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
强化执行力管理者自身的 四个问题
• 管理者的角色与角色定位 • 管理者的职责与执行力 • 管理者的能力与问题探索 • 管理者的素质与素质锻造
一、管理者的角色与角色定位
职务的确定 角色定位
职责确定
权利确定
义务确定
1.角色的定义
美国社会心理学家蒂博特和凯利对角色作了如下阐述：
• 角色是社会中存在的对个体行为的期望系统，这个个 体在与其他个体的互动中占有一定的地位。
4．管理者在工作中担任的角色
正式的 权力和地位
人际关系 角色
1.代言者 2.领导者 3.联络员
信息类 角色
4.监听员 5.传播者 6.发言人
决策类角色 7.创业者 8.对付麻烦者 9.资源分配者 10.谈判者
二、管理者的职责与执行力
（一）管理者的职责
• 1．《青蛙理论》 “五只青蛙坐在一根木头上，一只青蛙想
• 角色是占有一定地位的个体对自身的特殊期望系统， 即：角色是个体在与其他个体相互作用中的一种特殊 行为方式；
• 角色是占有一定地位的个体外显的可观察的行为。 • 角色有先赋性角色与获得性角色之分。 • 角色还有显性角色和隐性角色之分。 • 角色还可以分为正式角色和非正式角色。
• 角色是自我表现的途径和方式，个体要在社会上生存 和发展，必须通过角色来实现。
2．职务执行过程的五个步骤
• 确定问题 • 掌握现状 • 探索原因 • 制订对策 • 实施对策
五大时空 第一时空：每天应做的4件大事
• 掌握今天的工作成果和确认明天的工作 内容。
• 自己和部下都要养成在规定时间内完成 工作任务的习惯。
• 在全天的工作中有些什么值得注意的事 情以及发生的问题，都要作好记录。
• 制订下一年度本部门负责的业务计划和参与制 订公司的中期计划。
• 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 • 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，
设计下一年度的能力开发计划。 • 探讨本公司在地区经济或全国及国际市场中的
地位。
三、管理者的执行能力与 问题探索
（一）不同层次领导者三种执行 能力分布
第四时空：半年应做的4件大事
• 确认本部门半年业务计划的完成情况、 存在的问题及解决对策。
• 对部下进行例行的人事考核、指导及个 别指示。
• 根据公司年度经营方针和本部门半年的 实际业绩，修订本部门下半年的业务计 划和调整每个部下的业务及其目标。
• 反省自己。
第五时空：一年应做的5件大事
• 对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨 执行中的问题和改善对策。
管理者如何 做好
角色定位
课程内容
• 管理者角色定位的必要性和技巧； • 管理者如何强化自我工作质量意识反省自
我责任； • 探讨自我发展目标的态度和思维方法； • 管理者的职务执行的内容及如何提高自身
素质； • 管理者如何自我管理、自我创新从而达到
使企业内部形成‘自我管理社群’，来实 现自发动作促使企业更加有效的组织运作。
2.海尔案例
ACTIO PLAN 总结 计划
CHEC 检查
DO 实施
上升力是创新 止动力是基础管理
3.管理职责
• 强化自我工作质量意识反省自我责任； • 检查自我权力动机； • 探讨自我发展目标的态度和思维方法； • 通过自己的工作树立起一种认真的工作
作风
（二）管理者的职务执行
职务生命周期的五项工作 • 明了工作目的 • 掌握工作情况 • 拟定工作计划 • 实施工作计划 • 检讨工作结果
（三）执行能力体现在解决问 题的思维过程中
问题
结果
2
1
5
4
3
7
6
8
初始状态
目标结果
(四)问题探索
问题
• 你位置的责任。 • 你希望的位置。 • 你的支援。 • 你的忍耐。 • 你的位置的执行能力。 • 你的职务行为和你的定位相配。
管理者的角色: 1．社会对角色期待的方式
• 情景期待 • 伙伴期待 • 观众期待
2．进入角色
• 角色认知 • 角色移情 • 行为操作
3．吃透角色
• 标准角色 • 角色束缚 • 角色扩展 • 角色创新
能力 管理能力 人际交往能 业务能力
层次
(%)
力(%)
(%)
高层
47
35
18
中层
31
42
27
基层
18
35
47
• 管理者：管该管之事，做该做之人。
• 领导者：领该领之人，导该导之策。
（二）管理人员应具备的10种 执行能力
• 创新能力和突破自我能力 • 正确的成本观念 • 对技术创新的适应能力 • 适应市场变化的能力 • 选择正确经济信息的能力 • 全面提高部下综合素质的能力 • 完成业务所具备的专业能力和分析能力 • 人际关系沟通能力 • 综合判断能力 • 解决企业内外问题的执行能力
• 对公司或本部门直接有关的情报要作好 记录
第二时空：每周应做的5件大事
• 掌握本周的工作成果和确认下周的工作内容。 • 对业务管理的自我检查进行评分和反省。 • 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 • 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。 • 确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对
本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评 价或作出必要的调整。
• 角色是个人对社会的适应。
2.角色的定位
• 角色定位就是基础、就是支点、就是根 据地，是自主管理强化执行力的切入点
• 角色定位就需要认清自己所占有的位置、 认清自己想要的位置、认清竞争者的位 置，正视自己、正视社会，不能自欺欺 人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给 自己的事业、未来确定一个角色。
3.角色定位模型确定角色的六 个方面的问题
要跳走，还留下几只青蛙 ？……” “想”和“做”是两个概念，“授权”与
“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个 位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责 了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽 职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的 管理者是积极执行力的最大障碍。
没有什么不能改善的，关键是“做”与 “不做”。
第三时空：每月应的6件大事
• 掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。 • 做好对部下一个月的评价记录，并根据需要同
部下商谈。 • 要同上级进行沟通与交流信息。 • 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。 • 对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成
计划的状况进行研究和确认。 • 与其它部门的管理者保持联系。