格力营销案例分析[精.选] - 副本

案例研究“格力”空调营销策划案作为中国空调界的领军品牌，格力空调在“鲁派空调”的4艮据地——山东地区的拓展一直呈强势上升势头。

通过3年多的精细化营销运作，市场占有率、品牌美誉度、渠道建设都取得了突飞猛进：自2000年9月成立山东公司以来，从原来不足3亿的销售额迅速拉升到2002年的4．6亿、2003年的6．2亿。

如何继续巩固和扩大格力在山东市场的领先优势、引领空调消费观念、提升品牌形象是摆在格力山东公司市场部面前的重大课题。

2004年新春伊始，各大空调品牌已经秣马厉兵，开始准备新一轮的年度撕杀：产品概念战、渠道抢夺战、价格战、广告战，已经箭在弦上，一触即发!展望2004年，空调行业可谓“风雨欲来风满楼”!经过详细的市场分析，从营销的推、拉力来看，由于格力独特的营销模式使得山东格力具有强大的市场推力(渠道)，但也有多年的陈疾——拉力(营销推广)不足。

如何在2004年加强格力的拉力，是除渠道、价格外影响全年经营目标达成的关键因素之一。

一、营销策划的第一步：市场调研与分析1．概念满天飞，空调卖什么?“空调”释义：全名谓之“空气调节器”。

顾名思义，其核心功能就是用来调节室内空气温度和湿度，也就是能制冷、制热的家用电器。

随着科技的进步和消费者需求的变化，近几年的空调研发趋势基本是根据其核心功能又添加、开发出一些附加功能——比如静音技术、换气功能、多角度送风方式，等等。

按道理说，上述的附加功能未对空调的核心功能造成影响，各空调厂家都是在把空调的基本功能(制冷制热)做扎实的基础上进行推广，对于空调的一些附加功能也都能理性对待，知道是非核心功能，不能主次颠倒。

在这一阶段广大的消费者也从中受益。

可是，由于2003年5月的一场“非典”，让众多的空调厂家找到了开发方向——健康空调。

于是，一夜之间，空调器改头换面，不打“质量牌”改打“健康牌”了。

一时间，整个市场上健康概念满天飞，“克灵”、“派离克”、“除菌光”、“杀毒”等技术、功能让人眼花缭乱，无所适从。

创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。

营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。

谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。

企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。

绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。

市场在变。

竞争在变。

市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。

要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。

而销售渠道作为企业最重要的资源之一。

其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。

对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。

一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。

在当前激烈竞争的市场环境中。

很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。

而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。

探索适应企业发展需要的渠道模式。

厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。

这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。

然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。

销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。

而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。

多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。

而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。

几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。

可控性差。

成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。

改革势在必行。

由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。

它既需要做长期的战略性建设和营造。

又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。

格力市场营销案例.“好空调，格力造” 好空调，格力造” ―营销案例分析营销案例分析.格力空调公司简介格力现有模式目录市场环境分析竞争分析战略选择公司简介1、成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全、成立于年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。

调企业。

2、1995年至今，格力空调连续年产销量、市场占有率年至今，年产销量、、年至今格力空调连续16年产销量位居中国空调行业第一3、2005年至年至2008年，家用空调产销量连续年位居世、年至年家用空调产销量连续3年位居世界第一4、2010年销售收入、年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》亿元，连续十年上榜美国《财富》年销售收入亿元杂志“中国上市公司100强”。

业务遍及全球业务遍及全球100多个杂志“中国上市公司强多个国家和地区。

国家和地区。

5、目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、、目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地大生产基地。

越南大生产基地。

不同的发展阶段国际化阶段01―05年，格力走出国门，领跑世界壮大阶段1997―2001年，格力在金融风暴过后的恢复期发展壮大发展阶段1994―1995年：紧抓质量，实施“精品战略”,建立和完善质量管理体系创业阶段1991―1993年：规模小，产量低，资金不足，知名度不高格力现有模式销量第一淡季贴息返利市场占有率第一年终返利销售额第一市场环境1.国家政局稳定国家政局稳定2.政策法规的影响政策法规的影响政策环境1.市场经济的发展市场经济的发展2.生活水平的提高生活水平的提高3.消费结构的转变消费结构的转变社会经济环境市场环境分析1.科技的发展为消费者科技的发展为消费者提供了大量的新产品2.科技的发展为市场营科技的发展为市场营销管理提供了更先进的物质技术基础科技环境SWOT分析分析生产规模大，专业化品牌优越，技术领先联合销售公司，渠道模式领先优势销售队伍水平不高人力资源管理机制产权不清，体制受限威胁国美、苏宁的崛起自身渠道管理缺陷美的等的竞争机遇劣势家电下乡，节能减排的政策政府大量建设保障性住房国民收入水平提高2010年空调家电下乡情况表年空调家电下乡情况表案例中国空调行业的五大国产品牌美的海尔格力空调海信奥克斯竞争分析优势：美的 .1、营销和服务方面突出2、控制力和战略的执行力较强优势：竞争海尔品牌影响力大，售后服务好.分析海信优势：格力成功案例坚定不移做变频，变频技术领先格力绿色节能空调格力绿色节能空调引导未来产业趋势绿色节能随着时代的发展，消费者在享受舒适生活环境的同时，随着时代的发展，消费者在享受舒适生活环境的同时，也开始注意到空调的耗电问题和制冷剂对环境的破坏。

从国美与格力销售矛盾看其分销策略目录第一章：小组信息第二章：案例内容第三章：相关知识点第四章：格力与国美分销模式及其优缺点第五章：总体案例分析班级：国际教育学院市场营销081 组号：第一组组长：李明涵组员：李月娴张艳红刘超齐徐小明张长春盖颂案例内容：2004国美VS格力角力回放2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。

3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。

格力总部则反击称：如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。

斗争升级。

3月11日国美在全国卖场清理格力空调。

3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。

没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。

然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。

”国美总部企划部部长江波如是说。

而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？我们同家电连锁渠道并没有冲突。

”二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。

格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。

在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。

3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。

格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。

2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。

XXXX的总收入甚至高于XXXX。

《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。

1。

格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。

然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。

然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。

1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。

1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。

在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。

在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。

格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。

为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。

在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。

在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。

格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。

另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。

此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。

格力渠道案例分析摘要:本文对格力电器公司的渠道案例进行了分析。

通过对公司渠道策略和运营的研究，揭示了格力电器成功的关键因素。

本文首先介绍了格力电器公司的背景和发展历程，然后分析了格力电器的渠道策略以及其在渠道运营中所面临的挑战。

最后，本文总结了格力电器成功的经验教训，并提出了对格力电器进一步发展的建议。

关键词: 格力电器，渠道策略，渠道运营，案例分析，建议一、引言格力电器是中国最大的家电制造商之一，在家电市场上享有很高的知名度和声誉。

然而，格力电器的成功不仅仅是因为其产品的质量和价格竞争力，还在于其卓越的渠道策略和运营模式。

本文旨在对格力电器的渠道案例进行深入分析，以揭示格力电器成功的关键因素。

二、格力电器的背景和发展历程格力电器成立于1991年，由董明珠女士创立，总部位于广东珠海。

起初，格力电器主要生产和销售空调产品，随着业务的发展，逐渐扩展到其他家电产品领域，如冰箱、洗衣机、电视等。

如今，格力电器已经成为中国家电市场的领导者之一。

格力电器在发展过程中始终坚持以渠道为核心，通过建立强大的销售渠道网络，迅速拓展市场份额。

格力电器通过与各大电器连锁店以及专业家电零售商合作，建立稳定的分销渠道。

此外，格力电器还通过在线零售渠道、电子商务平台等方式拓展销售渠道，以满足消费者多样化的购买需求。

三、格力电器的渠道策略格力电器的渠道策略可以总结为以下几点：1. 多元化渠道：格力电器通过多元化的渠道网络，包括线下零售店、专业家电店、电子商务平台等，将产品销售到不同的消费者群体。

这样的渠道策略不仅扩大了格力电器的市场覆盖范围，还提高了产品的可获得性。

2. 强化渠道合作：格力电器与各大电器连锁店和专业家电零售商建立了战略合作伙伴关系，共同推动产品的销售。

通过密切的合作，格力电器能够及时了解市场需求，调整产品供应和市场推广策略，提高销售效果。

3. 打造品牌形象：格力电器通过渠道合作伙伴展开品牌推广活动，提高品牌知名度和认可度。

格力渠道案例分析A13营销 1 班杜阳130809112成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。

2012 年实现营业收入1001.10 亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。

2013 年总收入更是达到 1200.43 亿元，连续 12 年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100 强”。

格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。

一、格力营销渠道演变历程企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。

然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。

1994 年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。

1996 年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。

1997 年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。

在 2001 年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。

2001 年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。

为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。

在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。

2004 年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。

格力营销成功的案例和原因【知识文章】格力营销成功的案例和原因一、引言格力是中国知名家电品牌，凭借其独特的营销策略和卓越的市场表现一直备受瞩目。

本文将深入探讨格力营销成功的案例和原因，帮助读者深入理解这个成功背后的关键因素。

二、背景介绍从出口代工到国内领先品牌，格力的崛起经历了令人瞩目的发展历程。

格力始终坚持高品质和卓越性能的产品理念，通过差异化的营销战略，成功塑造了强大的品牌形象。

下面将介绍格力营销成功的具体案例和原因。

三、品牌塑造与推广1. 品质保证：格力对产品质量的严格要求和持续改进，赢得了消费者的信任和口碑。

品质是格力最重要的竞争优势之一。

2. 创新科技：格力积极投入研发，推出一系列具有独特技术和创新设计的产品。

其空调产品采用了自主研发的变频技术，提供更稳定、节能的制冷效果。

3. 体验式营销：格力注重消费者的使用体验，通过在实体店的布局设计、售后服务等方面做出努力，为消费者打造了愉悦的购物体验。

四、差异化战略1. 定位明确：格力明确了自己的目标市场，并通过定位策略在竞争激烈的家电市场中找到了自己的角色。

格力主打高端市场，注重品质与性能，与低价竞争形成对比。

2. 形象塑造：格力在广告和品牌形象上的投资非常大。

通过积极参与广告宣传，并邀请多位明星代言，格力成功塑造了可靠、创新和高端的形象。

五、营销渠道与策略1. 多渠道覆盖：格力在营销方面采用多渠道覆盖的策略，包括传统线下渠道、电商平台以及自有网店等。

这使得格力能够更好地与消费者互动和沟通，提高市场份额。

2. 社交媒体营销：格力善于利用社交媒体进行营销，通过微博、微信等平台与用户建立联系，并不断发布新产品和活动等信息。

这种直接的互动可以增强品牌与消费者之间的情感联系。

六、成功原因与个人观点格力营销成功的原因有以下几点:1. 注重品质：格力始终将产品品质放在首位，建立了良好的声誉和品牌形象。

品质保证是他们赢得消费者青睐的重要原因之一。

2. 创新科技：格力在产品研发上持续创新，追求科技进步，始终保持在技术领先地位。