项目管理案例分析——以某小区大门工程为例2012年7月3日星期二目录1 某小区大门工程项目背景 (1)2 施工总承包单位项目管理目标 (1)3 施工总承包单位项目管理组织结构图 (2)4 制定本项目工作分解结构 (2)5 制定本项目任务作业清单 (3)6 施工总承包单位项目管理职能分工表 (4)7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图 (5)7.1、甘特图、网络图简介 (5)7.2、网络图时间参数的计算 (5)8 某小区大门工程项目资源计划安排 (8)9 某小区大门工程项目进度控制 (14)9.1、工程项目进度控制的含义 (14)9..2、影响工程项目进度的因素 (14)9.3、某小区大门工程进度检查及控制 (14)10 某小区大门工程项目赢得值分析 (16)10.1赢得值法简介 (16)10.2赢得值法在本项目中的应用 (17)11 总结与展望 (21)1 某小区大门工程项目背景本工程为某小区大门工程，经过招标，该工程由某施工企业实施进行总承包，工程图纸由市建筑设计院设计；小区大门土建部分由该承包公司负责施工，；其中安装部分的钢架网架由某专业工程钢结构公司制作并负责运往现场，同时负责钢架和网架的安装工作；大门的灯饰、照明由某专业灯饰制作公司负责制作，运到现场并负责安装调试。
安装工程完成后由施工企业做好现场清理工作，并就该工程向甲方提交相关竣工资料，配合做好工程验收工作。
图1 某小区大门效果图由于本工程工期短、工程量比较小变化幅度不大，且施工技术较为成熟，所以实行项目总承包发包模式，工程合同采用固定总价合同，一次包死，施工期间不在调价。
2 施工总承包单位项目管理目标根据施工承包合同和相关文件，项目在公司和项目经理的参与下制定了本项目的管理目标如表1所示：【注：本项目执行每周5天，每天8小时工作制的项目日历。
】表1 某小区大门工程管理目标3 施工总承包单位项目管理组织结构图项目经理根据施工承包合同，设计文件，工程特点等制定了本项目管理组织结构图，如图1所示，包总公司批准后，组织召集了项目管理相关人员。
图2 某小区大门工程项目部组织结构图4 制定本项目工作分解结构根据本项目特点对项目进行结构分解，明确项目所包含的所以工作任务，如图3图3 某小区大门工程工作分解结构5 制定本项目任务作业清单在工作分解结构的基础上进行工期目标的制定，并开展工程预算工作。
工程预算是对工程项目在未来一定时期内的收入和支出情况所做的计划。
它可以通过货币形式来对工程项目的投入进行评价并反映工程的经济效果。
它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本、编制施工计划的依据；也是工程招投标报价和确定工程造价的主要依据。
根据合同约定和相关工程定额，项目经理结合技术科和预算科，制定了本项目的工期计划和固定成本使用计划，列出本项目作业清单，见表2。
表2 某小区大门工程作业清单6 施工总承包单位项目管理职能分工表根据项目目标和项目组织结构图，项目经理结合自身经验，制定了本项目施工阶段主要工作任务及管理职能分工表如表2。
制定相应的制度，工作落实到人，严格执行工作责任制，为很好的完成项目目标打下良好地基础。
表2 项目部主要工作任务及管理职能分工表职能代号：信息—I，决策准备—P，决策—D，执行—E，检查—C。
7 某小区大门工程项目进度计划—项目横道图、网络图7.1、甘特图、网络图简介它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。
甘特图的特点：图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。
甘特图的局限：甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）；网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。
根据绘图表达方法的不同，分为双代号表示法（以箭线表示工作）和单代号表示法（以节点表示工作）；根据表达的逻辑关系和时间参数肯定与否，又可分为肯定型和非肯定型两大类；根据计划目标的多少，可以分为单目标网络模型和多目标网络模型。
7.2、网络图时间参数的计算ES：本项ES=前项ES+前项持续时间（由前到后取大值）；开始工作为零；EF：本项EF=本项ES+本项持续时间；末项EF即为计算工期；LF：末项LF即为工期。
本项LF=前项LF—前项持续时间（由后到前取小值）；LS：本项LS=本项LF—本项持续时间；TF：首末工作总时差一般为零；本项TF=本项LS—本项ES 或者是本项TF=本项LF—本项EF；FF：本项FF=MIN【后项ES—本项EF】末项FF=计算工期—末项EF 自由时差总是小于等于总时差。
其中，ES表示最早开始；EF表示最早完成；LF表示最迟完成；LS表示最晚开始；TF表示总时差；FF表示自由时差。
根据工程作业清单，画出项目横道图，如图4所示。
据图可知，项目开始于2012年3月5日，同年7月25日完成，工程总工期为102天，第 6 页/共21页wind 2012年9月8日星期六根据本工程作业清单，画出本项目网络图，如图6所示。
图6 某小区大门项目网络图第7 页/共21页wind 2012年9月8日星期六8 某小区大门工程项目资源计划安排根据相关资料，确定本项目所需资源费用种类及其预算数量，对于工程项目而言，一般工程所需资源为人工、材料、机械三部分，结合本工程，制定资源表见表3.表3 某小区大门工程资源表根据资源工作表3 ，把相关数据录入软件可得，资源工作表图7.图7 软件中项目资源工作表根据资源工作表和相关资料，制定本工程资源需求情况表，如表4.表4 某小区大门工程资源需求情况根据表4，有软件可得本工程加载资源后的甘特图，如图8所示。
图8 项目资源图根据图8，可得图9项目设计工程师主要工作任务及工作量直方图，图10项目建筑工人主要工作任务及工作量直方图。
图9 项目设计工程师工作量直方图图10 项目建筑工人工作量直方图录入固定成本后，可得工程总成本，见图11，由此可以得到工程的安周的现金流量表，如图12。
图11 某小区大门工程各项成本图图12 某小区大门工程现金流量报表9 某小区大门工程项目进度控制9.1、工程项目进度控制的含义工程项目进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。
进度控制应坚持的动态控制原理和系统原理，可以从组织、经济、技术合同等方面制定相应的控制措施。
9..2、影响工程项目进度的因素由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。
编制计划和执行控制施工进度计划时必须充分认识和估计这些因素，使施工进度尽可能按计划进行。
其主要影响因素有：相关单位的影响；施工条件的变化；技术失误；施工组织管理不利；意外事件的出现等。
9.3、某小区大门工程进度检查及控制2012年4月16日，项目经理组织技术科，资料科等科室，对项目各项工作进度进行检查，检查结果如下表。
由上表可知，截止到4月16日，布局设计应该在3月29日完成，却完成了70%本项工作明显滞后；而应该在3月13日进场的建筑工人至今仍然为到现场，本项工作也明显滞后；钢架设计完成20%，由计划可知，进度较为滞后。
根据工程横道图和网络图可知，布局设计和人员设备进场属于非关键工作，工期的滞后并不影响总工期的实现。
而钢架设计属于工程关键工作，其滞后会影响到项目总工期计划的实现，更新后进度图，带进度线的工程进度见图13，由图可知，2012年4月16日检查后重排计划，工程到2012年8月8日才能完工，工期拖后将近十天，所以要制定相应的赶工措施。
图12 某小区大门工程项目进度更新10 某小区大门工程项目赢得值分析10.1赢得值法简介（1）赢得值法定义赢得值法作为一项先进的项目管理技术，赢得值法（Earned value Management,EVM）是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
（2）赢得值法三个基本参数：1.已完工作预算费用已完工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed或赢得值（EV，Earned Value）是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额，故称为赢得值或挣值。
已完工作预算费用=已完成工作量×预算单价2.计划工作预算费用计划工作预算费用，简称BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)或计划费用（PV，Plan Value），即根据进度计划，在某一时刻应该完成的工作，以预算为标准所需要的资金总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计划工作预算费用=计划工作量×预算单价3.已完工作实际费用已完成工作实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)或实际成本（AC，Actual Cost），即到某一时刻为止，已完成的工作所实际花费的总金额。
已完工作实际费用=已完成工作量×实际单价（3）赢得值法的四个评价指标：1.费用偏差CV（Cost Variance)CV=BCWP-ACWP 或CV=EV-AC；当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
2.进度偏差SV（Schedule Variance)SV=BCWP-BCWS 或SV=EV-PV；当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3.费用绩效指数 CPICPI=BCWP/ACWP 或 CPI=EV/AC ；当费用绩效指数<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4.进度绩效指数 SPISPI=BCWP/BCWS 或 SPI=EV/PV ；当进度绩效指数<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后；当进度绩效指数>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
