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人力资源管理面临的问题与对策人力资源管理是组织中至关重要的一项工作，涉及到员工招聘、培训、激励、绩效评估和员工关系等多个方面。
人力资源管理也面临着一些问题和挑战。
下面是一些常见的问题以及对应的对策。
1. 人才招聘问题：随着市场竞争的加剧，人力资源管理者往往面临招聘难题。
有时候，公司需要的人才难以找到，或者人才流失率过高。
对策：建立积极的招聘策略，包括广泛使用各种渠道寻找合适的人才，如招聘网站、人才市场和社交媒体等。
公司还可以通过提供有竞争力的薪酬和福利、良好的工作环境以及培训发展机会来留住员工。
2. 员工绩效管理问题：为了提高员工的绩效和工作效率，人力资源管理者需要有效地管理和评估员工的绩效。
很多公司在这方面遇到了一些问题，如制定不明确的绩效标准、缺乏有效的绩效评估工具以及无法激励员工达到更高的绩效水平。
对策：建立明确的绩效标准和评估体系，与员工一起制定个人目标，并定期进行绩效评估和反馈。
公司还可以提供激励措施，如奖励制度、晋升机会和培训发展计划，以激励员工提高工作绩效。
3. 员工培训和发展问题：不断提升员工的技能和知识是人力资源管理的重要任务之一。
一些公司在员工培训和发展方面面临挑战，如缺乏有效的培训计划、无法满足员工的培训需求以及培训后无法有效应用所学知识。
对策：制定有针对性的培训计划，根据员工的需求和岗位要求来选择培训内容和方式。
公司可以通过内部培训、外部培训、导师制度和在线培训等方式来提供培训机会。
公司还可以通过制定职业发展计划和提供晋升机会来激励员工参与培训和发展。
4. 员工关系问题：良好的员工关系对于组织的顺利运作至关重要。
一些公司面临员工关系紧张、员工不满意度高和团队合作差的问题。
对策：建立有效的沟通渠道，促进员工之间的交流和合作。
公司可以定期组织团队建设活动、员工活动和员工满意度调查来改善员工关系。
建立公平的绩效评估和奖惩机制，以及提供良好的工作条件和福利待遇也是改善员工关系的重要手段。
中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路第一篇：中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路中国企业人力资源管理存在的问题及解决思路一、国有企业人力资源管理存在的主要问题及解决思路（一）存在的问题国有企业在我国社会主义建设和国民经济发展中曾起到过决定性作用。
但进入20世纪80年代以来，国有企业对国民经济增长的贡献额逐年下降。
同时，一大批三资企业、民营企业及跨国公司的大量涌入，又对国有企业形成了严峻挑战。
因此，国有企业必须改变其固有的几十年的经营理念与方式，将企业的战略重心转移到人力资源上来。
但是在我国大多数国有企业中，人力资源管理体系及水平参差不齐，在人力资源管理上仍存在许多问题。
1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。
人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。
在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。
同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。
人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。
同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。
2．人力资源结构不合理。
结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。
另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。
3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。
国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。
很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。
我国企业人力资源管理中存在的问题及对策随着中国经济的不断发展，企业人力资源管理成为了企业发展中的重要环节。
我国企业在人力资源管理方面还存在着诸多问题。
这些问题不仅影响着企业的发展，也影响到员工的工作积极性和工作效率。
我们有必要认真分析和解决这些问题，以提高企业的整体竞争力和员工的工作满意度。
一、存在的问题1. 人才招聘与留用问题虽然中国有着庞大的人口基数，但在实际的人才招聘中，企业往往会遇到人才匹配不足、用人不当、人才流失等问题。
一方面，企业对人才的需求和市场实际情况之间的不匹配，企业的用人环境和待遇不足以留住人才，都是造成这一问题的原因。
2. 绩效考核与激励机制问题企业在绩效考核和激励机制上往往存在不公平、不透明的情况。
员工的工作表现和绩效被忽视、评定不公正，导致员工对企业的投入不足，甚至出现工作逃避、不积极等现象。
与此企业的激励机制也存在问题，一些企业缺乏有效的激励手段，无法满足员工的激励需求。
3. 培训与发展机制问题我国企业的培训与发展机制仍然处于初级阶段，许多企业忽视员工的知识更新和技能培养，导致员工的学习积极性不高，无法适应市场变化。
企业的发展机制也存在问题，对员工的职业发展规划和指导不足，导致员工的职业发展前景不明朗。
4. 管理与沟通问题企业管理中往往存在着权责不明、管理不善的问题，导致企业内部的沟通困难，员工对企业的信任度不高。
部分企业在管理上缺乏规范化和专业化，导致管理者对员工的有效指导和支持不足。
5. 岗位设置与员工压力问题企业的岗位设置不合理，员工的工作量和压力过大，导致员工工作不畅和身心健康问题，长期以往还会影响到企业的稳定运营。
二、对策建议1. 加强人才招聘及留用的管理企业在人才招聘方面应该与市场需求相结合，明确企业发展战略，招聘对企业有实际贡献的人才，对人才的留用方面，应该提高福利待遇、搭建良好的职业发展平台，提升员工的归属感和忠诚度。
2. 健全绩效考核与激励机制企业应该建立科学、公正的绩效考核机制，量化衡量员工的工作表现，对员工进行公正评定和激励。
我国企业人力资源管理中存在的问题及对策一、管理理念滞后目前我国企业人力资源管理仍然存在一些传统的管理理念，比如重视层级、出身、经验，而忽视人才本身的能力和潜力。
这种管理理念滞后，导致优秀人才不能得到合理的发挥，影响企业的发展和竞争力。
二、缺乏人才梯队建设许多企业没有完善的人才梯队建设，往往只关注目前工作的需求，而忽略了未来的发展，导致人才断层、调配不灵活，难以快速响应市场需求和企业战略调整。
三、绩效考核体系不完善企业的绩效考核体系不完善，常常存在考核标准不明确、考核方法不科学、考核结果不公正等问题。
这使得员工缺乏动力、无法获得合理的待遇和晋升机会，长期影响企业的战略执行能力。
四、培训计划不科学许多企业在人才培训方面，没有明确的培训目标和计划，缺乏科学的培训方式和方法。
这使得员工的培训效果不尽如人意，难以发挥员工的潜力和能力，长期而言，影响企业的竞争力和创新能力。
针对以上问题，企业可以采取以下对策：一、推进现代人力资源管理理念企业应该摒弃传统的管理理念，推进科学的人才管理体系，根据员工的能力和潜力来进行人才晋升和管理，在提高员工满意度的同时，更好地满足企业战略发展的需要。
为了保障员工的职业发展和企业的连续性发展，必须建立一个完善的人才梯队建设体系。
通过制定职业规划和培训计划，营造激励机制，不断扩大人才储备，建立更加科学、合理的人才梯队，保障企业战略的有效实施。
建立科学的绩效考核体系是提高企业绩效的关键，要根据不同岗位的特点和职责，量化员工的工作表现和业绩，同时建立公正的评价机制，鼓励员工的创新和进取精神，推动企业的发展。
建立科学的培训计划是提高员工素质的必要手段，除了加强新员工的岗前培训外，还要根据员工的不同职业阶段和发展需求，制定相应的培训计划和培训方式，不断提高员工的技能和能力水平，提高企业的创新能力和竞争力。
综上所述，企业在实施人力资源管理时，必须根据不同的需求，采取相应的对策，不断完善管理体系，提高员工素质和能力，推动企业不断发展。
人力资源工作的十大问题1．模块体系与系统问题许多中小企业创业初期在人力资源规划上缺乏战略性,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业的长期发展,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能很好的与公司战略发展紧密结合，根据企业总体发展战略和实际情况进行系统的人力资源模块设计，因此，也就不能起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。
2．招聘时效、符合度与部门矛盾问题企业在招聘过程往往会存在用人部门出现招聘需求时再开始招聘，这样就不能确定某一岗位在一定的时限范围内完成，招聘的时效性得不到保证。
另一方面，因为双方沟通不到位或者人力资源部门对用人部门的业务不了解导致招聘的人才不能符合岗位需求的矛盾问题。
“HR部和用人部门招聘工作到底谁说了算？”HR部门在招聘工作中的地位到底是主导作用还是辅助决策的作用？是人力资源部门与用人部门长期存在的问题。
3．面试、甄选与录用问题面试的过程其实也是展现企业形象的过程，专业化、流程化、标准化的面试过程会给应聘者留下良好的印象，从而提升招聘成功率，相反，面试流程混轮，缺乏标准，则会降低公司的企业形象，也会大大降低招聘成功率。
面试过程中，HR要注意甄别应聘者的个人信息真实性，有些应聘者或许只是为了摆脱一时的困境而有意地编造不存在的事实，这样，在面试中他们会经常调整“真相”迎合面试官。
准备好offer之后，在正式发出之前，还需要做最后的检查，offer 虽然不是劳动合同，但如果候选人已经接受offer并且认同其中条款，则offer同样具有法律效力。
因此，未避免后期法律风险，在发出offer 前，对候选人进行背景调查，并在offer中明确列出企业不予录用的情况，明确要求候选人在指定的时间内书面形式回复是否接受，并规定，如未在指定期限内回复，即offer失效。
4．考核、反馈与面谈问题考核反馈面谈主要涉及的是评价对象的工作绩效，因此，管理者在进行绩效反馈面谈时必须以下属的工作情况为基础，不掺杂个人情感，做到在明确客观事实的基础上展开深入的分析和讨论。
我国企业人力资源管理存在的问题与对策随着中国经济的快速发展，我国企业在人力资源管理方面也面临着一系列的问题。
以下将列举我国企业人力资源管理存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：招聘渠道单一目前，我国企业的招聘渠道主要集中在传统的招聘网站和校园招聘，而忽略了其他招聘渠道的有效利用。
这导致企业的招聘范围狭窄，难以获得高素质人才，同时也增加了企业的用工成本。
对策一：多元化招聘渠道企业应积极开拓和利用多元化的招聘渠道，如猎头公司、社交媒体、行业协会等，以扩大招聘范围，吸引更多的优秀人才。
问题二：人才流失严重随着社会竞争的加剧，人才的流动性也变得越来越高。
很多企业没有有效的留人政策和培养计划，导致优秀人才的流失。
对策二：建立完善的人才激励机制企业应建立科学的激励机制，包括提供具有竞争力的薪酬福利、提供良好的发展空间和晋升机会、提供优秀员工的培训和进修机会等，以留住优秀人才。
问题三：绩效考核体系不完善很多企业的绩效考核体系主要以量化指标为主，忽略了员工的综合素质和潜力评估。
这导致绩效考核结果不准确，无法激发员工的积极性和创造力。
对策三：建立科学的绩效考核体系企业应建立科学的绩效考核体系，包括定期的绩效评估和绩效面谈，综合考虑员工的工作质量、工作态度、团队协作能力等因素，给予合理的评价和奖励，激发员工的积极性和创造力。
问题四：培训投入不足一些企业在人力资源管理方面只注重招聘和绩效考核，忽视了培训的重要性。
这导致员工的职业技能和能力无法得到有效提升，影响企业的竞争力。
对策四：加大培训投入企业应加大培训的投入，提供多样化的培训机会和平台，提升员工的专业技能和综合素质。
应关注员工的个人发展需求，提供个性化的培训计划，以激发员工的学习动力。
问题五：缺乏员工福利和关怀一些企业在人力资源管理中只注重员工的工作表现，忽视了员工的福利和关怀。
这导致员工的工作积极性下降，流动性增加。
对策五：关注员工福利和关怀企业应建立完善的员工福利制度，包括提供具有竞争力的薪酬福利、提供良好的工作环境和福利待遇，以及关注员工的身心健康等，提升员工对企业的认同感和归属感。
中国企业人力资源开发与管理十大问题中国企业人力资源开发与管理存在的十大问题随着中国经济的快速发展，企业人力资源的开发与管理成为重要的经济发展问题。
然而，在这个过程中，也出现了一系列的问题。
本文将介绍中国企业人力资源开发与管理中存在的十大问题，并提出一些建议。
第一，缺乏人才储备和培养计划。
许多企业缺乏一套完整的人才储备和培养计划，导致企业的人才储备能力不足，无法满足企业发展的需要。
因此，企业需要建立健全的人才储备和培养计划，提前预测人才需求，加强人才培养。
第二，人力资源管理体系不完善。
目前，许多企业的人力资源管理体系相对简单，不具备前瞻性和战略性。
这种管理体系的不完善使得企业无法有效地吸引、培养和留住人才。
因此，企业应建立科学、完善的人力资源管理体系，根据企业的战略目标和发展需求，科学地配置和管理人力资源。
第三，薪酬管理不公平。
在一些企业中，薪酬管理不公平是一个普遍存在的问题，这不仅会影响员工的积极性和工作动力，也容易导致人才流失。
因此，企业应建立公平、公正的薪酬体系，制定合理的薪酬标准，确保员工的合理薪酬。
第四，中高层管理人才供给不足。
目前，许多企业存在中高层管理人才供给不足的问题，这使得企业在发展过程中缺乏有效的管理人才支撑。
因此，企业应加强对中高层管理人才的储备和培养，通过内部培养和外部引进的方式，确保企业拥有合适的中高层管理人才。
第五，企业文化建设不完善。
企业文化是企业持续发展的重要基础，但目前许多企业的文化建设不够完善。
这不仅影响员工的归属感和凝聚力，也会影响企业的整体竞争力。
因此，企业应加强企业文化建设，树立良好的企业形象，提高员工的归属感和凝聚力。
第六，员工培训和发展体系不完善。
在许多企业中，员工培训和发展体系不够完善，导致员工的专业技能和综合素质无法得到全面提升。
因此，企业应加强对员工的培训和发展，提供各种培训机会和发展平台，提高员工的专业能力和综合素质。
第七，员工福利制度不完善。
我国企业人力资源管理存在的问题与对策作为中国企业发展的重要组成部分，人力资源管理对企业的发展和成就有着至关重要的作用。
但是，目前我国的企业人力资源管理存在一些问题，这些问题需要企业进行探索和解决。
下面是我国企业人力资源管理存在的问题与对策。
问题一：缺乏专业化的人才管理团队随着社会的不断发展, 企业的人力资源管理需要面对更为复杂、多元化的现实问题。
但是，由于人才管理团队普遍缺乏专业性，没有充分了解外部职场环境的变化，无法及时学习、掌握和应用人力资源管理理论、方法，导致很多公司人力资源管理的水平无法与时俱进。
对策建议：企业应该不断加强对人力资源人才的培养和管理，招聘、开展职业生涯规划和发展计划，注重人才的知识和创意价值，形成具有专业性和管理能力的人才管理团队。
问题二：招聘渠道单一现如今，企业招聘人员途径单一，某种程度上限制了招聘的效果。
面对这种情况，不少公司为了追求更优秀的人才不得不付出更高的成本。
对策建议：为了在人才市场竞争中快速发展，可以尝试发挥中介机构、互联网招聘等渠道的作用，为企业招聘新人才。
问题三：薪资标准不合理对策建议：企业应该调整薪酬结构，根据岗位职责和员工工作的贡献度进行科学地测算，以实现公司和员工的双赢。
问题四：奖惩制度不合理企业的奖惩制度不仅能够调动员工的积极性，也能够维护公司的正常业务运转。
然而，不少企业的奖惩制度过于严厉或薄弱，部分员工会因此缺乏奋斗的动力，影响公司整体的正常运营。
对策建议：企业应该建立科学、合理的奖励和惩罚机制，让员工明确自己的责任和义务，充分发挥他们的工作能力。
问题五：培训力度不足现如今，随着科技进步和社会进步，企业人才的进步也在不断地发展，为了更好的发展，企业的培训格局也应该调整。
但是，由于“实践”与“理论”之间存在的差异，目前的公司内部培训还有待进一步提高。
对策建议：企业应该优化并改善企业的培训计划，这样可以提高员工的综合素质和专业素质，为企业的可持续发展注入动力。
在中国，越来越多的企业家，开始关注以下三个问题：1、当传统管理模式越来越成为中小企业持续增长阻碍的时候，我们到底该如何突破？2、当企业家和管理者为员工流失、高管跳槽、业绩低迷、内部关系混乱、官僚习气等问题沮丧的时候，什么才能真正地帮助企业实现突破？3、当流程、制度、文化、考核对企业发展的影响越来越无力的时候，如何才能打破僵局，实现突破？笔者总结发现，有十大人力资源管理问题，已成为困扰企业持续增长的关键问题，而这些问题的解决又成为企业下一个十年转型中最具体、最现实的出路所在。
作为企业管理者，在2011即将过去，2012已经开始的新一年，你对以下10个问题是否已经高度关注？？TOP1：员工流失率高，能人留不住，业绩上不去；真相是：哪怕薪酬翻倍，但他们还是会离开，只不过时间推迟一些而已，“钱不能解决所有问题”，况且企业还有成本上升的压力！难点是：优秀员工为何愿意留在一家公司的根本原因是什么，企业如何与优秀员工“结婚”并有“金婚”、“银婚”的那一天？TOP2：创业元老躺在功劳簿上，喜欢后台指挥，不愿意前线打仗；真相是：即便是把他逼上前线，他的战斗力也大不如前，况且他确实想当官，不管自己有没有这个能力，大多数员工把“当官”作为权力，而不是责任！难点是：如何激发创业元老“第二次创业”的动力，并将他们的经验转化为企业持续增长的财富，而不是负担？TOP3：培训只会喊口号，业绩不见有成效，绩效一点没提高；真相是：如果企业把培训当成“洗脑”，员工就会用“口号”来应付管理者，参加培训的时候激情澎湃，回到工作岗位一切照旧！难点是：什么样的管理培训才能成为企业真正的“生产力”，培训如何与业务挂钩，如何成为提升员工绩效的关键要素？TOP4：遇到问题相互指责，有了利益你争我夺，承担责任时却逃之夭夭；真相是：在面对风险与压力的时候，很多人第一反应是逃避，因为在他们看来，承担责任就意味着自己的利益会受损，很多人内心深处都在想，如何不担风险只拿利益！难点是：如何将企业中的“老好人”、“大喇嘛”、“传声筒”、“红眼病”对于绩效的影响降到最低，将责任真正与利益挂钩？TOP5：明明制定了计划，但总不见落地；有了业绩考核，但却形同摆设！真相是：如果计划没有落实到每个人头上，计划就仅仅是老板一个人的计划，员工根本就没有执行的动力和压力，业绩考核也就成为形式主义，做的到叫运气，做不到叫正常。
中国企业人力资源开发与管理的十大问题彭剑锋市场越发展，企业越成长，所面临的问题越多。
企业管理问题是一盘永远下不完棋。
作为企业来讲，管理本身是实践，尤其是人力资源管理，其实我们现在理论研究远远是落后于实践。
实践过程中给我们提出了很多新的课题，要求我们做人力资源管理理论研究，去探索去研究，提出解决问题的思路和方法。
实际上来讲，其实你越往实践深入，越深入体验，发现你知识越不够，发现我们做学术研究的越无知。
因为我是做咨询的，也是从事人力资源教学的，所以主要提出一些问题。
这些问题是我们做咨询过程当中，所感受到中国企业所面临人力资源管理最基本的问题。
这些基本的问题，在这里我提出了十个方面的问题，因为今天只有半小时的时间，不可能把所有问题剖析得非常透彻，所以在这里主要是把问题提出来，然后针对这些问题的基本思路做一些解释。
第一个问题：创新企业家和职业经理人的矛盾。
这个为什么越来越突出？这跟企业成长发展历史有关系。
中国企业大家知道，市场化过程大概30年的时间，很多创新企业家开始从他年龄、企业的规模、个人的经历，就开始逐步退出日常的经营管理层。
中国企业开始进入了一个职业经理人时代。
在这么一个转型时期，也就是说创新企业要把接力棒交给职业经理人的时候，实际上就是创新企业家和职业经理人是什么样的关系，他们的矛盾有六个方面。
1：核心价值观很难达成共识。
职业经理人的行为方式和创新企业家的行为方式是有差异的，很难共识。
2：创新企业家和职业经理人的诚信关系。
职业经理人能不能对货币资本作出郑重的评估，在中国来讲企业家与职业经理人信任关系很难得到确认。
3：追求短期业绩，缺乏长期企业的思维。
绩效上来讲追求短期业绩。
4：创新企业家强烈的不安全感。
5：约束机制，职业经理人激励和退出机制如何建立。
6：职业经理人匮乏的问题。
这些问题来讲，应该说是我们现在经理人员队伍建设所面临的问题。
要解决这些问题，我想目前来讲主要是在几个方面：第一，是中国人力资源开发，开发瓶颈在什么呢？我认为是企业高层领导团队人力资源开发问题，主要体现在两方面，一方面是企业家本身能不能够伴随着企业的成长而成长，你的愿景、目标这种变革。
另一方面职业经理人领导力的提升，这是我们所谓的一个障碍。
企业家过去还是沉浸在创新时期的思维，过去成功的模式。
当他面临新的竞争环境时候，尤其是他退到董事长，做董事长。
如何从过去一个业务高手，真正转化成为一个企业家。
这个过程来讲对于企业家应该是一个很大的挑战，就是企业家自身能力的提升，自我超越。
第二，职业经理人如何做领导者，就是企业家把日常的经营决策权交给职业经理人的时候，他如何做领导者。
我们做咨询，主要是专门针对职业经理人团队，如何选拔、如何鉴定，如何培养开发一级队伍，这个是我们现在做的比较多的。
另外就是建立高层领导力的行为风格分析与评价，职业经理人的选拔为绩效评估体系的再设计，领导人才继任计划。
中国企业走到今天都必须要做这些。
比如说我们给联想做的就是企业文化，柳传志就想把企业文化传承下去，企业文化的传承主要是高层领导力的建设，真正实现企业的文化传递。
华为选拔干部主要是看绩效和品德，最近华为又提出了潜力。
从过去的二维结构，走到了今天的三维结构。
我认为人力资源开发瓶颈就是企业家的自我超越。
这是愿景目标的创新，行为方式的创新，对职业经理人是领导力的提升。
这是我们所面临的第一个问题。
我们更多关注战略性的问题，作为选拔领导者最关键的要素。
第二个问题：核心人才关键人才的频繁流动，尤其是集体跳槽。
这对企业的损害确实是很大的，第一个人才带动了知识和客户，第二个，企业要支付人才流失的成本，第三个，对组织队伍的忠诚感产生巨大的冲击。
当然我们说核心人才的流动与集体跳槽这是一个必然的趋势。
知识性员工也好，核心人才也好，本身也可以带来核心价值。
在中国来讲高端的管理人才、技术人才是严重短缺的。
短缺的话就有了更多的选择权，有了更多的选择权，就不可能在一个企业终身服务，很多人才待不住。
如何解决核心人才的频繁流动和集体跳槽的问题，我们主要是从六个方面：第一个，依据企业战略制订合理的人才晋升渠道。
这就包括核心人才怎么来进行分类，怎么来进行盘点。
盘点来讲不是指学历，还有心态。
同时对核心人才做人力资源开发和解决方案的设计。
这是我们现在在做的。
第二个，强化企业的知识管理系统。
现在我们留人不只是留身，还要留智、留心。
我们不再简单的约束人的行为了，作为一个企业如何建立知识管理系统，如何使得个人公司化，现在中国企业所面临最大的问题，就是所有的客户支持，技术支持，都是在个人脑子里。
作为一个企业真正建立知识管理系统，每个人的知识都留在企业，即使这个人走了，智力资源留下来了，换一个人照样干。
所有的人都在一个公共支持平台上进行研讨，进行各种制度的设计。
所以我把他所有的知识都留在企业里，企业有知识管理体系，不仅有文档，更重要是知识产生的流程，要把企业内部各种优秀的做法进行提炼。
中国企业比较关注如何从外部获取知识，恰恰忽视了内部经验的支持。
就是通过知识管理系统的建立，真正使我们对知识型员工，不但管他的行为，还有管他的制度。
我们运用信息化的手段进行。
第三个，强化企业的劳动管理约束。
企业要重视合同签订和履行的问题，目前中国来讲，应该说我们不太关注企业的知识产权的技术保护体系。
其实这个是知识管理很重要的组成部分。
第四个，建立核心制度体系，防止团队流动。
我们要制定跳槽的成本策略，一个企业要制定核心人才跳槽的成本策略，就是要增加他流动的成本，要提高人才流动，本身的流动成本，流动的心理成本，经济成本的增加，抑制其流动。
其实人才走的时候都是一时冲动，如果他有这个想法，你要敏锐的感知他。
第五个，我们要强调工会的作用。
现在工会要保护弱势群体，其实劳动者权益的真正保护，来自于雇主协会的作用。
目前在中国来讲，没有真正意义上的雇主协会，工会是官本位。
这样一种条件下劳资双方博弈没有力量的均衡。
第六个，建立核心人才的预警系统。
要敏锐感知人才的信息，要构建危机意识，危机处理方案。
这些来讲都是我们在具体操作层面上主要做的几个方面。
第三个问题：集团化人力资源管控及整合。
我们最近大量帮企业做集团管控体系，现在呈几何化的数量增长。
之所以现在这部分的需求非常大，主要是因为中国企业走到今天来讲，都在进行集团化的管理。
现在关键是集团与下属公司矛盾非常激烈。
比如说，我们最近在一个国有企业，同样的处级，一个是管1200人的总经理，一个是管3000人的总经理，能力不一样，但是他们的薪酬是一样的，这肯定不合理。
我们在一些企业要求下属公司，第一要求总部给你提供什么样的支持服务。
第二个，我们研究一个企业的价值创造活动，是哪些。
我们在一个企业研究，有13个价值创造活动，你在哪个活动中可以提供你的价值。
你对公司的整个价值链，重要的价值创造活动，你作为人力资源部，对这13价值创造活动能够作出什么样的贡献。
这是从价值创造的角度来看问题。
价值创造的方式，是我们要求总部一条一条列出。
要求下面的公司要求总部给你提供什么样的支持。
我们要根据集团的产业发展战略，各个企业不同的发展阶段，对企业以分子公司对公司总体的贡献度不一样，我采用不同的人力资源管理模式。
集团人力资源的定位，与下属公司人力资源的定位，这就涉及到人力定位。
首先取决于企业集团定位，你针对不同的管理模式企业并购，来选择人力资源究竟采用什么样的模式，人力资源管理模式，是依存与组织的管理机构，以及总部的价值定位。
所以要求我们制订两个东西，一个是专门业务责任手册，就是企业的活动，人力资源活动分成战略性事务，事务性事务，信息性事务，你作为总部应该管理哪些，你作为下属企业应该管理哪些。
在任职资格上，有的是战略性事项，有的是事务性事项，你作为总部应该管哪些，作为成员企业应该管什么，这个要建立我们的责任手册，过去我们做的分权手册，现在最主要是企业要建立业务责任体系。
我们提出来人力资源管理，要创造价值，必须要建立责任体系，相应的就提出总部的人力资源要具备什么样的素质模型，什么样的能力。
集团总部的人力资源整合机制与平台的建设，这就包括人才内部流动，企业市场化平台的建立，这是我们集团层面上提出的一些基本的思路。
由于时间关系，我就简单跟大家说一下。
第四个问题：人才与文化整合过程中，人力资源部门现在成为一个局外人，人力资源部门成了救火队，我们如何摆脱这个角色，主动参与重组。
解决思路，我们主要从六个方面。
第一个，从基于企业未来战略模式作为企业重要要素开展。
没有人才，作为你的并购很重要的要素。
企业的资产一定要把人力资源作为资产来并购。
第二个，要制定前瞻性的人才并购计划。
第三个，整合战略业务模式，对整合完的团队也要调查，要留住人才。
第四个，建立整合心理辅导中心。
第五个，制订整合后的裁员计划。
人才退出应该是人力资源管理部最重要的职能。
第六个，要把文化管理和人力资源结合，重塑企业文化，这是所有员工通过文化的整合，抱拳打天下。
第五个问题，目前中国企业随着改革的进一步深入，现在劳资纠纷冲突越演越烈，尤其是06年，应该说企业劳资问题很多都浮出水面。
当然冲突的根源在于，劳动者基本权益得不到保障，再就是劳动合同纠纷的问题。
现在中国开始出现集体罢工，怠工，集体跳槽。
员工的忠诚度、满意度，很多企业在降低。
我们过去研究劳资关系的老师主要是研究劳动保障的问题，现在就是如何处理劳资关系。
这些问题怎么解决呢，我建议中国建立雇主协会，在中国来讲，劳动者个体是弱势，老板是强势，但老板从群体来讲是弱势，个体强势，群体弱势，因为群体之间没有国家、没有协会。
所以从形式上来讲，劳动者作为个体来讲，是弱势，但是在群体来讲，老百姓是强势，老板是弱势。
中国各阶层对收益认知是很大的问题，如何确定人力资本和货币资本合理的预期，使劳动者能够准确的预测，我付出的劳动可以获得多少工资。
我们社会不满意增加，背后是因为收益引起的不公平，以及缺乏一个合理的预期。
再就是相关的人法律意识淡薄，处理劳资纠纷的法律短缺。
未来来讲，劳资关系处理专家，应该成为我们企业人力资源非常短缺的人才队伍。
这点来讲，就是我们要强化工会组织的作用。
另外一点就是深化体制改革，同时要建立相关利益的分享机制，对社会各界预期进行有效的管理。
企业真正确定以人为本的价值观念。
下一步来讲，我们过去人才流出有几个环节，招聘、录用、考核薪酬、人才开发，我们现在缺乏专门的企业，没有专门的劳资关系处理部。
我认为下一步，要进行劳资关系开发，还要定期对企业进行员工满意度调查。
这些都是企业关心的问题。
第六个问题：最近我们调查过程中发现，中国企业所面临的问题，就是职场压力，这尤其体现在中层管理者，员工的心理健康问题，成为人力资源管理越来越突出的问题。
员工心理健康问题来自两方面，第一个职场压力，第二个是职场倦怠引起的。
