腾讯人力资源管理体系

腾讯01 职级腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级。

同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称“P族” 技术通道，简称“T族” 市场通道，简称“M族” 职能通道，简称“S族”每一级之间又分为*3个子级， *3-1是任命组长/副组长的必要条件，其他线也是这样。

T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级。

（腾讯的技术级别及对应薪酬）02 薪水腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到16-20薪年终奖：看部门盈利情况，一般是3个月级别越高base薪酬也越高，一年根据你的表现大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的薪酬 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+，T5+的薪酬在600w~800w/年。

03 跳槽 or 晋升在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。

可能新人进去，学东西会很多，但业线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。

尤其是T2 升T3，T3升T4。

腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211大学，985大学占多数。

值得一提的是，腾讯是有淘汰制考核的。

一般一年2次考核(6月、12月)，实行末尾淘汰制，0-10%优秀，必须有5%的人转组(转组也可能出现没人接收的情况)或者被开除。

升级也跟考核结果很有关系，要升一个小等级，必须最近两次考核得过一次A 类考核结果。

升 T3.1是内部晋升的第一道槛，要求架构在领域内优秀，被追问攻击时能无漏洞应答出来——据说只有30%的通过率。

同时，腾讯好的一点在于，底层普通员工如果技术真的不错，照样升级，和是不是领导关系不大。

领导的带队价值在T3.3时才显现出来。

有的小伙伴做了3、4年的T2 升T3升不上去，这时就是创业公司挖人的好时机。

在新团队中提供更大的发展和创作空间，对在腾讯奋斗多年却无法晋升的员工来说是一个极大的诱惑。

腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。

虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。

职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。

同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。

（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。

⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。

在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。

有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。

”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。

腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。

之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。

腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。

年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。

级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。

腾讯的HR 三支柱： COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。

如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。

1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值3、腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。

（1）打造和强化COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

（2）让 HR深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。

HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG 业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。

通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。

从 SSC到 SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。

4、腾讯SDC的定位腾讯 SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部 COE 及 BP端 HR运营工作的有效剥离与整合支持。

SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。

腾讯互联网人才培养体系揭秘腾讯，这家以即时通讯工具起家，如今已经发展成为一家全球领先的互联网科技公司的巨头，其成功的背后，离不开其对人才的持续培养和投入。

今天，我们就来揭秘腾讯的互联网人才培养体系。

一、前言腾讯的人才培养体系，不仅员工的专业技能，更注重员工的综合素质和长远发展。

腾讯认为，互联网行业的发展日新月异，需要具备创新能力、敏锐的市场洞察力、良好的团队协作能力等多方面素质的人才。

因此，腾讯的人才培养体系便是围绕这些素质展开的。

二、腾讯互联网人才培养体系1、领导力培养：腾讯非常注重管理者的领导力培养。

通过定期的领导力培训，使管理者掌握先进的领导理念和技巧，从而更好地带领团队。

2、技术培训：腾讯的技术培训非常全面，不仅有针对产品的技术培训，还有针对行业前沿技术的深度研讨。

通过这些培训，员工可以掌握最新的技术动态，提高技术水平。

3、创新能力培养：腾讯鼓励员工敢于尝试，勇于创新。

通过举办创新大赛等活动，激发员工的创新热情，培养员工的创新能力。

4、团队协作能力培养：腾讯强调团队合作，通过团队建设活动和内部交流活动，提高员工的团队协作能力。

5、职业发展规划：腾讯为员工提供良好的职业发展规划，通过设立不同的职业发展路径，让员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的发展道路。

6、实践机会：腾讯为员工提供丰富的实践机会，通过参与实际项目，提高员工的工作经验和实践能力。

三、腾讯互联网人才培养体系的优势1、系统性：腾讯的互联网人才培养体系非常系统，从领导力到技术培训，再到创新能力培养，各个方面都有相应的培训课程和活动。

2、前沿性：腾讯的培训内容始终保持前沿性，与行业发展趋势紧密结合，使得员工能够及时掌握最新的技术和行业发展动态。

3、实践性：腾讯的培训不仅停留在理论层面，更注重实践操作。

通过参与实际项目，员工可以将所学知识运用到工作中，提高工作效率。

4、自主性：腾讯为员工提供自主发展的空间，鼓励员工自我学习、自我提高。

腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。

如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。

1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。

（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。

HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。

通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。

从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。

4、腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE 及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。

SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。

人事三支柱COE、HRBP、SDC是如何分工在众多企业HRBP的实践中，腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文超级干货，请大家自动收藏。

马海刚，2008年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。

马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。

腾讯SDC的建立背景腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR开始思考“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup，以下简称BG)需求;不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值?”由此，腾讯HR的变革拉开帷幕。

腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。

打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。

让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。

HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。

建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。

通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。

腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC(SharedDeliverCenter，以下简称SDC)。

腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。

腾讯公司职业发展体系管理者手册一、本文概述本手册旨在为腾讯公司的职业发展体系提供管理和指导。

职业发展体系是公司人力资源战略的重要组成部分，对于员工的成长和激励具有关键作用。

本手册将帮助管理者了解并掌握职业发展体系的基本概念、流程和方法，以便在公司内部有效实施。

二、职业发展体系概述1、职业发展体系的定义和目的职业发展体系是腾讯公司为了帮助员工实现个人职业目标，提升个人能力，并为公司发展提供稳定的人才支持而建立的一套系统性、结构化的职业规划和管理机制。

这个体系旨在建立一个公平、透明、激励的工作环境，让每个员工都有机会发挥自己的潜力，实现自我价值。

职业发展体系不仅关注员工在腾讯公司的职业发展，还关注员工在整个职业生涯中的长期发展。

职业发展体系的主要目的包括：1.1、帮助员工明确个人职业目标，制定实现目标的可行计划。

1.2、提供员工职业发展的机会和资源，提高员工的职业能力和技能。

1.3、激励和奖励员工的优秀表现，增强员工的归属感和忠诚度。

1.4、构建符合公司战略发展需要的员工队伍，为公司的长期发展提供稳定的人才支持。

为了实现这些目的，腾讯公司建立了明确的职业发展框架和评估体系，为员工提供多种职业发展通道和机会，同时也注重对员工的培训和指导。

2、职业发展体系的核心要素腾讯公司的职业发展体系是一个系统性的框架，旨在为员工提供多层次、全方位的职业发展机会和培训。

该体系的核心要素包括以下几个方面：2.1 职业发展路径腾讯公司为员工提供了多样化的职业发展路径，以满足不同员工的需求。

这些职业发展路径包括技术、管理、专业以及领导力等多个领域。

员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的职业发展路径。

2.2 职业发展阶梯腾讯公司的职业发展阶梯是一个分层次的体系，为员工提供了一个明确的职业晋升通道。

员工可以根据自己的表现和绩效，逐步晋升到更高层次的职位，从而获得更好的职业发展和薪酬待遇。

2.3 职业发展培训腾讯公司为员工提供了丰富的职业发展培训，包括技能培训、领导力培训、管理培训等。