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股权结构与企业多元化市场定位的分析研究与实际应用案例在今天的商业环境中，企业面临着越来越多的市场竞争和变化。
许多企业为了在竞争中站稳脚跟，开始考虑多元化发展。
而股权结构作为企业的核心组成部分，它的安排与调整，会在很大程度上影响企业多元化战略的实施效果，进而影响企业在市场中的定位和未来的可持续发展。
本文将从股权结构与企业多元化市场定位的关系出发，结合实际案例，探讨这一主题。
首先，股权结构是影响企业战略决策的重要因素。
股东的权利、利益诉求和资本投入等，都会对企业的长远发展产生深远的影响。
而企业的多元化战略，尤其是在不同行业、不同领域之间的拓展，更是依赖于股东的决策能力和资本支持。
对于多元化较为成功的企业来说，股权结构通常较为合理，股东之间能够形成有效的协同效应，确保不同领域的资源得以充分整合。
一、股权结构的基本概念和特点1.1 股权结构的定义与作用股权结构，顾名思义，就是指企业的股东组成及其股权分配情况。
股东包括创始股东、管理团队、外部投资者等不同群体。
股权结构的不同，意味着这些股东之间的权力分配、利益诉求和资源调配的差异。
股权结构的合理性，不仅影响公司日常运营的稳定性，还决定了公司是否能够在面对市场变化时做出快速有效的反应。
在多元化战略的执行过程中，股东结构的影响尤为重要。
举个例子，如果一个企业股东结构高度集中，决策权通常集中在少数股东手中。
这种结构下，企业的战略决策较为迅速，但同时也可能因为部分股东的利益导向不同而产生内部分歧。
而如果股东结构较为分散，决策时可能会受到不同股东的影响，导致企业行动不够果断。
1.2 股权结构的分类与调整根据股东持股比例和权力分配的不同，股权结构可以分为几种类型：集中型股权结构、分散型股权结构以及控股型股权结构等。
集中型股权结构通常是创始人或少数股东掌握大部分股权，管理层和决策层较为统一。
而分散型股权结构，则是股东众多，控制权较为分散，决策相对复杂。
控股型股权结构则是指一个股东或集团拥有足够的股权控制权，能够主导公司的战略方向。
股权结构与企业多元化战略的研究分析与应用在现代企业的经营中，股权结构和企业多元化战略是密切相关的。
它们相互影响，共同决定了企业的竞争力与市场表现。
本文将深入探讨这两者之间的关系，以及如何有效应用它们来推动企业的持续发展。
一、股权结构的定义与分类股权结构是指公司内部股东的分布情况，包括股东的类型、数量及其持股比例等。
这一结构对企业决策和战略实施具有重要影响。
1.1 股权结构的类型企业的股权结构大致可以分为集中型和分散型。
集中型股权结构通常意味着少数股东拥有大部分股份。
这种结构在决策上通常比较高效，但也可能导致权力过于集中，增加了管理层与股东之间的利益冲突。
相比之下，分散型股权结构下，股东众多，决策过程可能较为复杂，但能有效降低决策的风险。
1.2 股权结构对企业的影响股权结构不仅影响企业的决策效率，还直接关系到资源的配置与企业的治理机制。
集中型股权结构可以促进快速决策，但可能忽视部分小股东的声音。
而分散型结构则能增强治理透明度，鼓励更多的股东参与管理，但也可能导致决策效率下降。
因此，企业需要根据自身情况，合理设计股权结构，以实现最优的管理效果。
二、企业多元化战略的内涵与实施多元化战略是指企业在原有业务基础上，向其他行业或领域扩展，以降低经营风险，提高收益。
它是一种常见的增长策略。
2.1 多元化战略的类型多元化战略主要分为相关多元化和非相关多元化。
相关多元化是指企业向与现有业务有一定联系的领域扩展，比如技术、市场等方面。
而非相关多元化则是企业进入与现有业务无关的领域。
这两种战略各有优劣，相关多元化可以利用现有的资源与经验，而非相关多元化则可以分散风险。
2.2 多元化战略的动因企业实施多元化战略的动因主要有市场饱和、竞争压力以及资源优化等。
比如，当一个行业的市场逐渐饱和时，企业可能需要寻找新的增长点，通过多元化进入其他行业。
而在竞争激烈的市场环境中，企业也会选择多元化，以增强自身的市场竞争力。
2.3 多元化战略的挑战尽管多元化战略带来了许多机会，但也伴随着不少挑战。
基于母合优势对海尔多元化战略的分析中国企业如何长大，多元化是陷饼还是陷阱？我们或许可以利用古尔德等多位学者提供的“母合优势”理论，结合海尔公司多元化案例的具体运用，从而试图对我国企业在进行多元化战略设计时提供一种思路与方法。
标签：母合优势多元化战略海尔企业企业如何长大？多元化是个“馅饼”还是“陷阱”？如何思考企业的多元化战略？这些是摆在中国企业的多元化战略成长面前不得不思考的问题。
对尚未拥有真正“核心能力(Core Competence)”的我国企业而言，多元化战略选择思路“也许存在第三种道路——转型经济条件下企业多元化发展。
”或许我们可以利用迈克尔·古尔德等多位学者提供“母合优势(Parenting Advantage)”思维方式、分析工具对我国企业在多元化经营战略进行分析与判断。
一、母合优势的来源与多元化战略选择分析“价值创造洞见”、“独特的母合特征”以及“核心区业务”是母合优势的三个来源，我们从这三方面出发，便可详细地描述出企业的母合优势状况。
因而，也可以将此作为企业进行多元化战略设计以及对多元化业务进行管理的出发点。
多元化战略的业务选择与分析流程可以表述为：首先进行经营业务分析。
主要包括两个方面：一是关键成功因素分析，在每种业务领域内，都有些关键成功因素，它们是成功经营和形成优势的关键，企业在选择多元化经营时必须分析这些关键成功因素，这样才不会在经营该业务时破坏公司的价值；二是母合机会分析，母合机会提供一种经营业务能够被完善的可能性，也就是能为公司创造价值的机会。
其次进行多元化企业的母合特征分析。
母体组织的特征是指多元化经营企业影响其业务单位绩效的资源、知识、能力等特征，具体包括5个方面，即：指导多元化企业经理的心智图、多元化企业的组织结构、体系以及程序、企业的参谋部门和中心资源、多元化企业经理人员的经验和特殊技能、以及多元化企业的分权度。
通过这五类特性可以考察母体对业务单位的影响力。
多元化经营战略的研究与分析绪论随着市场的日益竞争，单一经营策略已经难以满足企业的需求，多元化经营策略成为越来越多企业的选择。
不同的企业有不同的多元化经营策略，而选择哪一种多元化经营模式需要根据企业自身的资源和能力，以及市场需求进行分析。
本文将对多元化经营战略进行研究与分析。
一、多元化经营模式的分类多元化经营模式通常可以分为三种类型：单一多元化、相关多元化和不相关多元化。
单一多元化：指企业只从事一种产品或服务，但是在一个或多个相关领域进行多元化经营。
例如，某家旅游公司除了旅游产品外，还提供商品销售等服务。
相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择与自身业务有一定关联性的其他产业进行多元化经营。
例如，某家快餐企业同时推出了自家品牌的零食和饮料。
不相关多元化：指企业在自己的核心业务领域外，选择完全不同的领域进行经营。
例如，某家化肥企业同时兼营赛马产业。
二、多元化经营的优缺点多元化经营的优点：1.降低风险。
如果企业的单一业务出现问题，多元化经营可以通过其他业务的收益来缓解风险。
2.提升企业形象。
多元化经营可以为企业增添非核心业务领域的收入，从而增强企业的形象和品牌实力。
3.扩大市场份额。
不同的产品和服务可以满足不同客户的需求，从而扩大市场份额。
多元化经营的缺点：1.分散资源。
企业进行多元化经营需要投入大量资源，如果分散投入很可能会影响企业的核心业务。
2.协调难度加大。
多元化经营可能导致企业业务体系林立，协调难度加大，从而对企业的管理造成困难。
3.可能造成浪费和资源浪费。
如果企业在一些与自身核心业务不相干的领域进行经营，可能会导致资源浪费和浪费。
三、多元化经营的实施策略企业在实施多元化经营时需要考虑以下几点：1.核心业务战略。
企业应在核心业务上追求卓越，同时通过多元化经营稳步发展其他业务。
2.资源及能力优势。
多元化经营需要投入大量资源和管理能力，企业应考虑自身的优势和资源，选择适合自己的多元化经营模式。
多元化经营集团战略发展及不同层次战略关系研究一、多元化经营内涵及我国多元化集团现状多元化经营一般指一个企业同时在两个或两个以上的产品或行业实行跨产品、跨行业扩张的经营战略。
企业多元化经营的形式主要可以归纳为集中多元化、横向多元化、纵向多元化、混合多元化经营战略。
通过多元化经营，企业可以分散经营风险，共享产业活动、更享技术能力、共享品牌价值，增进不同产品或行业之间的协同效应，充分利用富裕资源向前景更好的新兴行业转移，实现企业利润最大化。
随者我国经济的快速发展，改革开放的深入及加入世界贸易组织给予的历史新机遇，越来越多的企业集团尝试多元化经营，并一度形成了跨行业的大型企业集团。
我国具有代表性的多元化集团如华润集团、中粮集团等，其中，华润集团旗下业务横跨零售、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融，中粮集团旗下业务横跨农产品、食品、地产、酒店。
二、战略管理重点内容概述企业战略是指导企业在商业竞争中获胜的谋略，是现代企业规范化成长的必要“武装”。
企业战略管理主要包括三个层次，即公司层战略、经营层战略及职能层战略。
公司层战略又称总体战略，是企业多个业务的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
经营层战略是指公司内产品和服务有别于其他部分的一个单位。
一个战略经营单位一般具有自己独立的产品和细分市场，职能战略是为了贯彻、实施和支持公司层战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
三、我国多元化经营集团战略管理面临的挑战虽然我国很多企业在尝试多元化经营，但多元化经营成功企业多为国有企业集团，仍可清晰看到多元化经营失败案例比比皆是，我国企业在多元化经营方面仍然面临很多挑战。
首先，企业要正确认识企业多元化经营风险的挑战，影响企业经营业绩因素主要包括外部不可抗力风险和内部管理风险，业绩风险和管理风险此消彼长，并不一定能为企业降低风险；其次，多元化经营分散了资源，增大了管理复杂性、企业CEO的认知刚性降低了企业管理灵活性；再次，面对市场完善、竞争激烈的产品或行业，多元化经营难以取得竞争优势。
股权结构与企业多元化战略规划的分析研究与实际应用在企业发展的过程中，股权结构和多元化战略规划之间的关系十分紧密。
股权结构不仅仅是公司所有权的分布，还是决定公司资源配置、战略决策以及风险管理的一个重要因素。
而企业多元化战略则是在公司扩展业务、进入新市场时的一个重要选择。
股权结构与多元化战略之间的互动关系，决定了一个公司能否在复杂的市场环境中保持竞争力、实现长远发展。
股权结构对企业战略的影响企业的股权结构决定了公司资源的配置方式，也直接影响到公司的治理结构和决策流程。
在一个典型的公司中，股东通过持有公司股份来享有经济利益，同时也通过股东大会等形式对公司战略进行监督和决策。
在这个过程中，股东的类型、持股比例、权力分配以及股东之间的合作关系，都对企业战略的制定与执行产生深远影响。
1.1 股权结构类型对决策的影响首先，股东结构的类型直接影响到企业的决策模式。
比如，单一大股东控制的公司和多个分散股东持股的公司，其决策方式是截然不同的。
单一股东控制的公司，由于决策权高度集中，往往能迅速作出决策，并且执行效率较高。
但是，单一股东控制的公司也可能面临决策偏向某一方利益的风险。
相反，股东分散的公司，决策往往需要通过更为复杂的讨论和博弈，这虽然可能导致决策效率较低，但也能有效避免过于集中化的风险。
对于多元化战略的选择，股东结构的影响更为显著。
如果公司的股权结构高度集中，战略决策往往由大股东主导。
大股东如果具备前瞻性的战略眼光，可以引领公司向多个行业和领域进行扩展。
相对而言，股东分散的公司，由于各股东之间的意见可能不同，因此在战略上会更加谨慎，选择多元化战略时的步伐可能会更加缓慢和保守。
1.2 控股股东与管理层的关系股权结构的另一个重要方面是控股股东与管理层的关系。
在很多企业中，控股股东与管理层可能是同一人，或者是一个有着密切联系的群体。
这样的结构使得企业在执行多元化战略时能够更高效地利用资源，迅速调动公司内外部的资源进行战略转型。
企业多元化管理与发展策略研究企业的多元化管理和发展策略是当前经济环境下企业发展的热点话题。
随着经济的不断发展，市场竞争日益激烈，企业不仅需要寻找新的业务增长点，同时也要寻找多元化的增长路径。
如何做好企业多元化管理和发展策略，成为企业面临的重要问题。
一、多元化管理的基本概念多元化管理是指一个企业在不同的业务领域、不同的市场、不同的产品线上开展经营活动，通过分散投资来达到风险分散、利润增长和经营效益的提高。
多元化管理可以通过谷原式矩阵模型和安索夫矩阵模型进行划分，谷原式矩阵模型主要是依据产品和市场的维度进行划分，安索夫矩阵模型主要是依据不同的经验进行划分。
多元化管理需要注意市场共性和差异性，以及协同效应和风险因素。
二、多元化管理的策略1.差别化多元化策略差别化多元化策略是指企业在不同的市场、产品、地域等领域开展差异化多元化经营活动。
差别化多元化可以通过产品组合、市场组合、地域组合等方式进行实现。
差别化多元化需要注意市场定位和品牌建设问题，以便在差异化经营中占领市场份额和提高经营效益。
2. 相关多元化策略相关多元化策略是指企业在同一产业链或者相关产业链上开展多元化经营活动。
相关多元化可以通过垂直整合、水平整合、后向整合等方式进行实现。
相关多元化需要注意资源整合和供应链管理问题，以便实现生产过程标准化和经营效益最大化。
3.非相关多元化策略非相关多元化策略是指企业在不相关的领域开展多元化经营活动。
非相关多元化可以通过投资机会和资产转移进行实现。
非相关多元化需要注意资产评估和风险控制问题，以便实现横向扩展和资产收益最大化。
三、多元化管理的优势和风险多元化管理有其独特的优势和风险。
多元化管理可以实现风险分散，降低企业经营风险，同时也可以实现利润增长，提高企业经营效益。
但是，多元化管理也面临风险，比如资源浪费、管理复杂度增加等问题。
多元化管理需要注意风险评估和控制，以便实现有效的多元化经营。
四、多元化管理的案例分析中国联通是中国电信运营商中的典型多元化企业。
企业多元化经营战略研究随着社会的不断发展，市场经济逐步成熟，企业经营的模式和战略也在不断地加以改进和完善。
而其中一种被广泛应用的策略，就是多元化经营战略。
多元化经营，指的是一个企业通过多种方式来拓展自己的业务领域。
也就是说，企业不再单纯依靠某一种产品或服务来盈利，而是将业务范围向其他相关领域甚至是非相关领域扩张，以降低风险、增加收益。
多元化经营战略可以分为产品多元化、市场多元化、产业多元化等多种形式。
首先，产品多元化是指企业通过创新或收购，拓展自己的产品线，推出更多的产品，以满足不同客户的需求。
例如赛马集团，旗下拥有服装、家居、餐饮等多个品牌，实现了对不同消费群体的覆盖。
其次，市场多元化是指企业在原有市场的基础上，向其他新兴市场转移，实现跨地域的扩张。
例如红岭创投，早年仅关注P2P领域，后通过投资健康、教育、文化、娱乐等领域，实现了市场多元化的产品布局。
再者，产业多元化则是指企业将业务板块延伸到其他相关行业，实现价值链的延伸。
例如万科公司，除地产业务外，还涉足了金融、健康、能源等多个业务领域，实现产业多元化经营。
总的来说，多元化经营战略的优势主要体现在以下几点：其一，多元化经营战略可以降低企业面对的风险。
因为企业不再依靠单一产品或市场，而是通过多样化的经营来搭建业务系统，使得企业更加灵活、更加具有抗风险能力。
其二，多元化经营战略可以提高企业的经济规模。
通过多元化经营，企业可以利用自身的资源和优势，在不同领域增强市场竞争力，扩张企业规模，进而提高收益。
其三，多元化经营战略也有助于企业实现产品创新及技术升级。
因为向多元化发展，意味着企业必须去面对更多的新问题和挑战，这将激发企业进行技术研发和工艺创新，从而提高了企业的竞争力。
当然，多元化经营战略也不是银弹，它仍然存在一些潜在的风险和隐患：其一，多元化经营可能会导致企业管理的扩散。
因为企业在多个领域都要进行经营，需要各个领域的专业管理人才，企业很可能会因为管理分散而出现资源浪费的情况。
战略管理中的多元化战略研究一、绪论现代企业由于面临的市场竞争越来越激烈，所以只有通过实施科学合理的多元化战略，才能够在激烈的市场环境中立足稳固，赢得胜利。
因此，多元化战略的选择对于企业的发展具有十分重要的意义。
二、多元化战略的概念所谓多元化战略，就是指企业通过渠道、产业、区域等方面的扩展，使得企业的产品线、销售模式、客户群等方面得到了拓展和变化。
多元化战略认为，企业无法完全依赖单一产品或单一市场来维持企业的正常运营，而通过多种渠道和多元化方法，分散风险，才能够最终实现企业的长远发展。
三、多元化战略的分类多元化战略按照具体的实现方式和实施的范围，可分为以下三种类型：1、产品多元化战略产品多元化战略是指企业通过研发新产品或通过收购和兼并已有产品，拓展和丰富产品线，以增加企业的市场占有率和盈利空间。
2、地区多元化战略地区多元化战略是指企业通过向其他国家或地区进军，拓展企业的市场范围，以获取更多的市场份额和盈利机会。
3、渠道多元化战略渠道多元化战略是指企业通过增加其销售渠道的数量和种类，以增加企业的销售渠道来源和多样化渠道，得到更多的销售机会和渠道优势。
四、多元化战略的优点与挑战1、优点多元化战略能够拓宽企业的经营范围，获得更多的市场份额和盈利机会。
当一个企业在一个市场占有率较高时，通过多元化战略进入新的市场，可以分散风险，减少对单一市场的依赖。
2、挑战多元化战略实行需要企业投入大量的资金和人力，以便在多个市场领域，享有优势与高效的市场运营。
同时，多元化战略也面临着过高的管理成本和较高的经营风险，如果投资方向选择不当，甚至会导致企业的破产。
五、多元化战略执行的注意事项1、知道企业的核心竞争力和优势企业实施多元化战略时一定要注意不要牺牲企业的核心竞争力和优势，而是要围绕着企业的核心优势来进行多元化战略的实施。
2、认真研究每一个市场的风险与收益企业实施多元化战略需要考虑到前期的投资，以及未来市场的发展前景，以免入行的方向是错误的，导致企业成本的大量浪费。
摘要19世纪末20世纪初，企业集团起源于欧美工业化国家，其最初形态是垄断集团。
作为现代社会中典型的经济组织形式，它是现代生产力和市场经济发展的产物，是西方国家高度规模化的组织形式。
20世纪80年代末期，我国开始组建大型企业集团。
进入21世纪，全球的经营环境、经营格局发生了深刻的变化，新的命题摆在了企业集团的面前，经济全球化、可持续发展以及网络化都是无法回避的全新挑战。
我国“十一五”计划纲要提出要形成一批拥有著名品牌和主业突出、自主知识产权以及核心能力强的大公司。
因此，如何在全球化竞争背景下发展一批具有国际竞争力和影响力的企业集团，是我国经济发展的重要战略目标，更是我国产业结构优化升级的必然要求。
当前，企业集团的战略管控成为了集团发展的核心竞争领域之一。
集团管控是民族经济复兴、大国崛起的重要保障。
现今，我国大型企业的企业集团模式发生了进一步的深刻变化，改进企业集团管控模式、提高企业集团一体化运作能力面临着全新的挑战。
由于专业知识、经营风险和地域差异等条件限制，企业集团总部无法对具体的业务单位进行直接的管理和控制，而代之以持股控制成为母公司，受其持股的经营单位成为自主经营的独立法人，在这种产权关系基础上，母子公司型管控模式成为了我国企业集团的基本组织形式。
鉴于母公司与子公司都是独立的法人组织，母公司对子公司一般不再进行直接的计划、组织、指挥和控制，因此，母公司通过战略职能定位来实现其战略意图与协同运作更为重要。
中国企业集团发展历史较短，母子公司控制理论研究和实践经验都比较缺乏，特别是站在母公司战略职能定位视角下的研究更少。
本文基于母公司战略职能定位的视角，试图将复杂的集团母子公司关系看作一种特殊的组织网络，以获取最大化网络协同效应和企业集团整体效益为目标，对于解决母子公司管理控制难题，提升我国企业集团整体竞争力具有非常重要的现实意义。
本文首先对母公司战略职能定位理论的相关研究成果进行了系统的回顾，主要包括：企业集团、母公司和子公司等概念的界定；国内外关于母公司战略职能定位的理论研究成果和母公司主导下的战略协同相关理论等。
本文研究的企业集团是指以资本为主要连接纽带，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员机构共同组成的，具有一定规模的企业法人联合体。
母公司是指在企业集团中起着核心主导作用的产业经营型控股公司。
子公司是指母公司能够实际控制并且能够进行集团统一管控的下属公司。
在此基础上，本文提出了母公司的战略职能定位至少包括四个方面：战略制定职能、战略协同职能、绩效控制职能和中央服务职能。
其中，战略制定职能主要是制定集团层面战略，并保证母子公司战略的整体一致性；战略协同职能不仅包括母公司与子公司之间的纵向战略协同，而且还包括子公司与子公司之间的横向战略协同；绩效控制职能主要通过母公司的财务管控、内部审计等达到集团效益最大化的财务目标；中央服务职能主要包括提供集团公共资源共享服务，协调母子公司利益共享或补偿问题等。
其次，本文在分析集团管控的内外环境因素的基础上，对当前母子公司多层次管控缺位、子公司失控现象进行了深入的剖析和理论研究。
企业集团多层次管控缺位的关键原因之一是母子公司集分权限的不当划分。
因此，本文着重分析了各子公司对自主权力的诉求，认为母公司的战略职能角色定位在母子公司权限界定中起着主导作用。
在此基础上，提出母子公司权力分界线的权变划分思路，即根据不同情境权衡变通，选择与之相适应的集分权管控模式。
再次，本文分别对相关多元化和非相关多元化两种类型下的母公司战略职能定位进行了研究和分析。
在相关多元化类型下，母公司可采用横向战略构建横向组织进行集团管控。
明晰的横向战略是母公司战略的核心。
横向战略包括两大要素：关联和协同。
横向关联的制定包括识别横向关联、评估横向关联和制定横向战略三部分。
横向型组织的构建包括横向系统、横向冲突解决程序、横向结构和横向人力资源系统的建立健全。
在非相关多元化类型下，母公司可采用决策和协调框架进行有效的母公司战略职能定位。
接下来，本文探讨了企业集团战略协同的双重目标，不仅包括母公司与子公司之间的战略协同目标，还包括子公司与子公司之间的战略协同目标。
然后，本文对母公司集分权管控问题进行了重新思考，并提出应对管控缺位问题，母公司可以从以下方面着手：首先是对子公司战略规划的管控，其次是对子公司年度业务计划制定的指导，第三是对子公司管理层的绩效考核，第四是集团预算和审计监控的到位，第五是偏差分析和绩效管理，最后是计划调整和绩效的持续改进。
由此，构建出一个全方位的完善的集团战略管控体系。
本文还着重研究了战略协同产生的效应、关键协同点的设置原则和协同价值的创造。
战略协同能够获取规模经济效应，发挥学习效应，有利于提高资源的利用效率，有利于技术创新和信息共享。
设置协同点时，母公司应遵循三大原则：利益共享、互补性和成本最小化原则。
母公司创造协同价值有五种来源：控制、发展、衔接、杠杠和选择。
最后，本文以中粮集团母公司的战略职能定位为案例进行了详细的分析。
中粮集团通过科学合理的母公司战略职能定位，不断拓展集团多元化发展的空间，在主打粮油类行业相关多元化的基础上，适当选择了一批非相关多元化的产业，进入了酒店地产、金融保险等行业领域，并通过有效的集团管控和明晰的母公司战略职能定位进行管理运作。
本文通过对中粮集团的案例分析，结合相关理论和资料，总结出一些可以被企业集团借鉴的经验。
关键词：企业集团、管控缺位、权力分界线、战略职能定位、战略协同AbstractEnterprise Group originated from industrialized countries in Europe and America in the late 19th and early 20th century, its initial shape is monopoly. As typical of modern society's economic organization, it is the product of market economy and the development of modern productive forces, it is the highly scale forms of organization. In the late 80s of 20th century, China began to build large enterprise groups. In the 21st century, the global business environment and business structure have undergone profound changes, a new proposition is placed in front of business groups.Economic globalization, sustainable development and networking are the new challenges that can not be avoided. China's "Eleventh Five-Year" Plan states: to form enterprise groups with well-known brands and independent intellectual property rights, which have the core abilities for competition. Therefore, how to develope a number of internationally competitive and influential enterprise groups is an important strategic economic development objectives, it is also a necessary requirement for optimization and upgrading of industrial structure.Currently, the Group's strategic management and control have become the core areas of development. Group management and control is an important guarantee for national economic recovery and the rise of great powers. Lack of expertise, operational risk and geographical differences in conditions, enterprise group that based on specific business units can not direct the management and control. Now ,Parent company and its subsidiaries have become autonomous independent legal entities, in this based on the relationship between ownership, parent company system model become the basic organizational form of enterprise groups.In view of the parent company and subsidiaries are independent legal entities, the parent company of the subsidiaries is not suitable for direct planning, organization, command and control, therefore, the parent company use strategic management and control to achieve its strategic intent. Because of China's short history of development of enterprise group, parent company control theory and practical experience arerelatively lacking, especially on the perspective of parent company in the strategic functions .On the strategic perspective of the parent company,the author of this paper regard the parent-subsidiary relationship as a special inter-organizational network to obtain synergies and business strategy to maximize the overall efficiency. The study on parent company for management and control to solve the absence of control problems and improve the overall competitiveness of enterprise groups in China have important practical significance.Firstly, the research results of strategic functions of the orientation of the parent company including: Enterprise Group, the parent company, subsidiaries and other definition of the concept; home and abroad research results of strategic functions of the parent orientation and parent theory research on Strategic coordination under the guidance of the relevant theory. Enterprise groups in this study refers to those who use the capital as the main connecting link between the parent and subsidiary companies ,and use the the main charter of the group norms for the common parent, subsidiaries, joint stock companies and other members of the business group’s business behaviors.A Parent company is the core of the enterprise group,who plays a leading role in industrial management based on the holding of subsidiary companies. A subsidiary is the one on the actual control of the parent company. On this basis, the paper proposes the strategic functions of the parent orientation at least four areas: The functions of strategy development, the functions of strategic coordination, the functions of performance control and the functions of central service. Among them, the main function is to formulate strategic development of the strategic group level, and to ensure the overall consistency of holding companies’ strategies; strategic coordination functions include not only the vertical strategic synergy between parent and subsidiary, but also horizontally strategic synergy between the subsidiaries ; performance control functions mainly through the parent company's financial management and control and internal audit to achieve the group's financial goals to maximize overall benefits; central service functions include provision of public resources and shared services to coordinate the interests of parent and subsidiary companies sharing or compensation issues.Secondly, this paper analyzes the Group's internal and external environmental control factors based on the parent company’s current absence of multi-level control problems. Multi-level enterprise group control is one of the key reasons for the absence of parent company. Therefore, this paper analyzes the autonomy demands of each subsidiary,and the role of the parent company's strategic positioning as a leading role in defining rights. On this basis, the proposed boundary between parent and subsidiary companies contingency powers is the trade-off under different scenarios and select the corresponding set of decentralized control mode. At the same time,related diversification and unrelated diversification strategy of the functions of two types of orientation were studied and analyzed. In related diversification type, the parent company can use horizontal strategy for construction of lateral control group organizations. Horizontal strategy is an important parent strategy. Horizontal strategy includes two main elements: association and collaboration. Associated with the development including the identification of cross correlation, development of horizontal linkages and strategic assessment of three parts. Construction of horizontal organization, including lateral system, lateral conflict resolution procedures, lateral structures and lateral horizontal establishment of a sound human resources systems. In non-related diversification type, the parent company can use an effective decision-making and coordination framework for strategic positioning.Thirdly, this paper discusses the collaborative dual goals of group strategy, which is not only between parent and subsidiary, but also between subsidiaries. Then, this paper rethink the issue of the set of decentralized control of the parent company and propose the response for absence of control, the parent company can improve from the following aspects: First is the strategic planning control of subsidiaries, followed by the annual business plans of subsidiaries, and the third is the performance appraisal management of the subsidiaries, the fourth is the group budget and audit controls in place, the fifth is the deviation analysis and performance management and, finally, plan to adjust performance improvements. Thus, the group constructs a comprehensive strategy system for management and control.This paper also focuses on the effects of strategic synergy generated by the key principles of cooperative andcollaborative set point value creation. Using the strategic collaboration to obtain economies of scale can play a learning effect, improve resource use efficiency,which is also conducive to technological innovation and information sharing. The parent company should follow three principles: the principle of shared interests, the principle of complementarity and the principle of cost minimization. There are five parent synergistic value creation sources: control, development, convergence, levers and options.Finally, the author use the case of COFCO Group for detailed analysis.COFCO Group uses a scientific and rational strategic functions for group development, which continuously expand the Group's diversified development in the main industries on the basis of related diversification, and proper selection of a number of non-related diversification of industry ,including the hotel real estate, finance insurance and other industries. COFCO Group uses effective control and clear positioning of strategic management and operation functions to manage and control its subsidiaries. Through case study of COFCO, combining related theory and data analysis, hope that other enterprise groups can learn from the experience.Key words: Enterprise Group; The Absence of Control; Power Line; The Strategic Functions of The Parent Company; Strategic Synergy目录第1章 导论 (1)1.1研究背景与研究问题 (1)1.2研究意义 (2)1.3研究方法 (4)1.4研究思路、主要内容与框架 (4)第2章 理论与文献回顾 (7)2.1企业集团、母公司、子公司的概念界定 (7)2.1.1 企业集团 (7)2.1.2 母公司 (8)2.1.3 子公司 (9)2.2母公司战略职能定位相关研究回顾 (9)2.2.1 国外学者研究回顾 (9)2.2.2 国内学者研究回顾 (10)2.3战略协同相关研究回顾 (11)2.4本章小结 (12)第3章 多层次治理管控缺位的原因分析 (13)3.1战略管控环境因素分析 (13)3.2多层次治理管控缺位 (14)3.3母子公司权力分界线的划分 (16)3.3.1 子公司对自主权力的诉求 (16)3.3.2 母子公司权力分界线的权变划分 (17)3.4本章小结 (19)第4章 不同多元化类型下的母公司战略职能定位 (20)4.1多元化标准的理论划分 (20)4.2相关多元化类型下的母公司战略职能定位 (22)4.2.1 相关多元化下的战略匹配关系 (22)4.2.2 横向战略——相关多元化类型下的母公司战略职能定位 (23)4.3非相关多元化类型下的母公司战略职能定位 (27)4.3.1 非相关多元化类型下的战略匹配关系 (27)4.3.2 决策和协调框架——非相关多元化下的母公司战略职能定位 (28)4.4母公司战略职能定位发展趋势 (30)4.5本章小结 (31)第5章 母公司主导下的战略协同 (32)5.1战略协同目标 (32)5.2对母公司集分权管控的重新思考 (33)5.3应对管控缺位的全流程措施 (35)5.4协同效应、关键协同点的设置和协同价值的创造 (41)5.4.1 协同效应的发挥 (41)5.4.2 关键协同点的设置 (42)5.4.3 协同价值创造来源 (43)5.5本章小结 (45)第6章 案例分析 (47)6.1中粮集团发展背景 (47)6.2中粮集团多元化发展分析 (48)6.2.1 相关多元化发展阶段 (48)6.2.2 非相关多元化发展阶段 (49)6.2.3 全产业链协同发展阶段 (50)6.3内部资本市场和企业文化管控分析 (51)6.4全产业链下的战略协同 (52)6.5中粮集团母公司战略职能定位 (54)6.6本章小结 (56)第7章 结论 (57)7.1本文的创新点 (57)7.2本文不足与展望 (58)参考文献 (59)致 谢 (62)基于不同多元化类型的母公司战略职能定位研究第1章导论1.1 研究背景与研究问题19世纪末20世纪初，企业集团起源于欧美工业化国家，其最初形态是垄断集团。
