2战略性绩效管理工具与技术

一级人力资源管理师考试《理论知识》真题库二1. 【单选】（江南博哥）从交易性实务管理到方向性战略管理,这是人力资源管理()的转变。

A. 组织性质B. 管理职能C. 管理角色D. 管理模式2. 【单选】一般而言，当企业采取高品质产品竞争策略时，人力资源策略为（）的企业中，员工归属感很高。

A. 廉价策略B. 创新策略C. 参与策略D. 投资策略正确答案：C参考解析：当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。

其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重员发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

采取参与策略的企业，立足于产出高品质的产品。

故此企业将决策权下放到基层，使每个员工都有参与决策的机会。

3. 【单选】企业外部劳动力市场供给的影响因素不包括()。

A. 劳动参与率B. 企业效益C. 人口平均寿命D. 工作时间长度正确答案：B参考解析：企业外部劳动市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率，由于经济的发展，我国劳动力参与率逐年提高，劳动力参与率受到社会文明程度、教育普及率、劳动年龄的长短等因素的制约和影响；人口的平均寿命；工作时间长度；人员素质和技能水平提高的程度；国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响；产业结构的调整，第一、二、三产业比重的变化等。

4. 【单选】企业文化的内核是()A. 物质文化B. 制度文化C. 精神文化D. 生产文化正确答案：C参考解析：企业文化以企业精神（企业在期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信念）为内核。

最外层是企业物质文化层（厂容厂貌，技术设备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等），也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经营营管理制度），它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层（行业规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化。

5. 【单选】企业集团组织结构中的()使集团成员接受管理者的决定。

战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。

战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。

其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。

其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。

传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。

随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。

战略性绩效管理第一章概论绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素.绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果.影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境4,机会绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

战略性人力资源管理人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段.组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。

战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。

战略性绩效管理系统模型战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。

第二章绩效管理工具目标管理目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。

目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。

（2）组织层次分明。

（3）管理工作的反馈。

目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。

具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤.标杆管理标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

23种战略管理常用的工具和方法战略管理是一个涉及决策、规划和执行的综合性管理过程。

它对于组织的长期发展和竞争力的提升至关重要。

在实施战略管理过程中，有许多工具和方法被广泛应用。

本文将介绍23种战略管理中常用的工具和方法。

1. SWOT分析：SWOT分析通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来帮助制定战略决策。

2. PESTEL分析：PESTEL分析用于评估环境因素，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律等，以指导决策。

3. 五力模型：五力模型用于评估行业的竞争力，包括供应商、买家、潜在竞争者、替代品和现有竞争者。

4. 成本领先战略：成本领先战略通过降低成本来实现竞争优势。

5. 差异化战略：差异化战略通过创造独特的产品或服务来实现竞争优势。

6. 焦点战略：焦点战略通过专注于特定市场细分来实现竞争优势。

7. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内部活动的价值创造和成本来源，以改进运营效率。

8. 核心竞争力理论：核心竞争力理论用于确定组织在市场上的独特竞争能力。

9. 策略地图：策略地图用于将战略目标与关键绩效指标联系起来，以实现目标的追踪和管理。

10. 平衡计分卡：平衡计分卡用于综合评估组织的绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长等方面。

11. 风险管理：风险管理帮助组织识别和评估潜在风险，并采取相应措施以降低风险。

12. 项目管理：项目管理用于规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。

13. 制约理论：制约理论用于识别组织内部瓶颈，以改进生产效率和流程。

14. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织在市场上产品组合的相对市场份额和市场增长率。

15. GE矩阵：GE矩阵用于评估组织在多个业务领域中的相对竞争能力和市场吸引力。

16. 价值创新：价值创新通过发现并提供市场未满足的需求来实现增长和竞争优势。

17. 敏捷管理：敏捷管理强调快速反应和灵活性，以适应不断变化的市场环境。

18. 供应链管理：供应链管理用于优化物流、库存和供应商关系，以提高整体效率和满足客户需求。

Xx 大学 2012 学年 第二学期经济管理学院人力资源管理专业《战略性绩效管理》课程期末考试试卷及答案(B 卷 120 分钟)复核人 一、填空题(每空 1 分，共 15 分)1.绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持 一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现的手段和过程。

(P8)1.战略性绩效管理的三个目的分别是：战略目的、管理目的和 开发目的 。

2.标杆管理最早在 施乐公司 应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最 佳实践，这实际上是 模仿创新 的过程。

(P44-45)3.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和 指标的可操作性 。

4.绩效计划是管理者与员工 双向沟通 的过程。

5.豪斯的路径— 目标理论认为领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足，则会提升下属的 工作 绩效和满意度 。

6.收集绩效信息一般有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。

7.将人与客观标准相比较属于评价方法中的 量表法 。

8.反馈包括反馈信息、 反馈源 和反馈接收者三个要素。

9.诊断绩效问题时的四因素法是从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因，但 是这种方法容易造成 管理缺位 。

10.最早的绩效薪酬制度是由 弗雷德里克*泰勒 所创造的。

11.团队激励计划包括利润分享计划 和 收益分享计划 。

12.一套典型的电子化人力资源管理系统从结构上应分为三个层面：基础数据层、业务处理层和决 策支持层 。

二、不定项选择题((凡错选，少选，多选均不得分。

每小题 2 分，共 20 分)1.绩效管理的四个环节依次是( B ) 。

(P27)A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期2.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循的标准有( ABCDE)。

绩效管理的工具与方法第一讲绩效管理面临的问题（上）绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。

在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。

1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。

这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。

同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。

（具体对策,参见最后一讲中的介绍。

）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。

设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。

① 对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。

因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。

② 对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。

所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。

这也就出现了所谓的权重避难的现象。

③ 对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。

设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。

因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。

最大的权重一般不超过35%。

否则，会使员工的精力过于集中。

因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。

2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。

比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。