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公司发展历程一、公司成立与起步阶段：我公司成立于2005年，初期是一家小型的家具制造企业。
在成立之初，公司拥有一支由10名员工组成的团队，主要从事家具的设计、生产和销售工作。
公司的创始人充满激情和创业精神，致力于为客户提供高品质的家具产品。
二、产品和市场拓展阶段：随着市场需求的增长，公司逐渐扩大了产品线，开始生产和销售各类家具，如沙发、床、餐桌等。
为了提高产品质量和设计水平，公司开始引进先进的生产设备和技术，同时加强了与供应商的合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
在市场拓展方面，公司积极参加各类家具展览会和展销会，与国内外的经销商和买家建立了广泛的合作关系。
同时，公司也加大了对线上渠道的投入，建立了自己的官方网站和在线商城，提供便捷的购物体验和优质的售后服务。
三、品牌建设和市场占有率提升阶段：为了提升品牌知名度和市场占有率，公司开始加大品牌建设的力度。
首先，公司进行了一系列的市场调研和消费者需求分析，以了解目标客户的喜好和需求，进而调整产品设计和市场营销策略。
其次，公司注重产品质量和售后服务，不断提升客户满意度和口碑。
此外，公司还加强了品牌推广活动，通过广告、促销和赞助等方式提高品牌曝光度。
随着品牌建设的不断深入，公司的市场占有率逐渐提升。
公司的产品不仅在国内市场受到消费者的认可和喜爱，还开始出口到海外市场，与国际知名家具品牌展开竞争。
四、创新和转型升级阶段：为了适应市场的快速变化和满足消费者不断升级的需求，公司开始注重创新和转型升级。
首先，公司加大了研发投入，成立了研发团队，引进了一批具有创新意识和技术实力的人才。
团队致力于开发新材料、新工艺和新设计，不断推出具有竞争力的新产品。
其次，公司开始关注可持续发展和环保问题，积极推广绿色生产和循环经济理念。
公司引进了节能设备，优化了生产工艺，减少了能耗和废弃物的产生。
同时，公司还与环保组织合作，推出了一系列环保家具产品，得到了消费者的广泛认可和好评。
历史大企业绝处逢生的例子-回复历史上有许多大企业在绝处逢生的时刻找到了新的出路，并获得了巨大成功。
这些企业的成功故事常常包含了创新、冒险和机遇的元素。
本文将以这个主题为中心，逐步讲述三个历史大企业在绝处逢生之后的故事。
首先，让我们回顾一下苹果公司的历史。
在20世纪80年代初期，苹果公司的市场份额迅速下降，公司面临着前所未有的挑战。
当时，微软的Windows操作系统开始在个人电脑市场上占据主导地位，苹果的产品并没有取得与之抗衡的成功。
然而，苹果公司的命运在1997年因为一位外部人士的到来而发生了翻天覆地的变化。
史蒂夫·乔布斯重新回到苹果公司，他带来了创新和改革的精神。
乔布斯推出了一系列划时代的产品，如iMac、iPod、iPhone和iPad，这些产品完美地结合了设计、技术和用户体验。
苹果公司的市场份额和利润迅速增长，成为全球科技巨头之一。
接下来，让我们来看看一家历史悠久的公司，杜邦公司。
19世纪末，杜邦公司是一家以制造火药为主的企业。
然而，随着时间的推移，火药市场逐渐饱和，杜邦公司面临着激烈的竞争和利润下降的困境。
然而，在20世纪初，杜邦公司开始向化学和材料领域扩张，并成功推出了许多创新产品。
例如，杜邦公司推出的尼龙产品在纺织业和塑料工业都取得了巨大成功。
此外，该公司还通过收购和战略合作，扩大了其业务范围。
如今，杜邦公司已发展成为全球领先的科技创新企业，拥有广泛的产品组合和全球影响力。
最后，我们来看一个来自日本的例子，丰田汽车公司。
上世纪60年代，丰田汽车公司在美国市场遭遇了严重的质量问题和声誉危机。
丰田汽车的车辆被指责存在安全隐患和质量不高的问题，销售和声誉都受到了严重影响。
然而，在20世纪80年代初，丰田公司决定全面提升其产品质量，并引入了精益生产和质量管理理念。
这些改革让丰田汽车成为全球汽车制造业的领导者之一。
丰田的车辆质量不断提高，声誉逐渐恢复。
如今，丰田汽车公司已成为全球最大的汽车制造商之一，并为许多人带来了可靠和高品质的交通工具。
格力发展历程一、公司简介格力电器股份有限公司（以下简称“格力”）是中国领先的家用空调制造商和全球知名的电器品牌之一。
公司成立于1991年，总部位于中国广东省珠海市，是一家以研发、生产、销售和服务为一体的综合性电器企业。
格力以其卓越的品质、创新的技术和良好的服务赢得了全球消费者的信赖和认可。
二、发展历程1. 创立与初期发展（1991-1995年）格力电器成立于1991年，初期主要从事家用空调的生产和销售。
公司以其高品质的产品和合理的价格迅速赢得了市场份额，并在行业中崭露头角。
2. 技术创新与产品升级（1996-2000年）格力电器注重技术创新和产品升级，在这一时期推出了一系列新产品，如变频空调、多联机空调等，进一步提升了产品质量和用户体验。
公司还加大了研发投入，建立了自己的研发中心，提高了技术实力和创新能力。
3. 市场拓展与国际化战略（2001-2005年）格力电器开始着眼于国际市场，并积极开展国际化战略。
公司先后在美国、欧洲、东南亚等地设立了分支机构和销售网络，加强了与全球经销商的合作。
格力产品逐渐走向世界舞台，品牌影响力不断扩大。
4. 产业链整合与多元化发展（2006-2010年）格力电器在这一时期开始进行产业链整合，逐步涉足其他领域。
公司先后成立了家电零部件制造公司、新能源公司等，实现了向上游和下游延伸。
格力逐渐从单一的家用空调制造商发展为多元化的电器企业。
5. 国内外市场持续扩张（2011-2015年）格力电器在这一时期继续加大对国内外市场的拓展力度。
公司加大了在新兴市场的投资和渠道建设，同时加强了与国内外合作伙伴的合作。
格力产品销售量和市场份额持续增长，成为中国家电行业的领军企业。
6. 创新驱动与智能化转型（2016-2020年）格力电器在这一时期加大了对智能化技术的研发和应用，推出了一系列智能家电产品，如智能空调、智能冰箱等。
公司还积极探索物联网、人工智能等新兴技术的应用，推动企业向智能制造转型升级。
苏宁大事记1、1990年12月26日苏宁成立。
2、1993年，苏宁和8大国营商场对垒空调大战，苏宁脱颖而出，造就了令人深思的苏宁现象。
3、1994年，苏宁销售额5.6亿元,荣获空调销售第一名.4、1996年,扬州苏宁挂牌是中国第一家连锁店成立; 3月28日总部乔迁,南京亚商圈(湖南路丁家桥2号)建成中国最大空调商场.5、1997年,投资3000万元,占地36亩兴建苏宁售后中心与物流中心.6、1998年,荣获江苏省唯一的著名服务商标.7、1999年12月26日,电器大厦成功开盘,进军综合电器流通领域.8、2000年,实施二次创业,推进全国电器连锁经营.9、2001年6月,苏宁电器连锁股份限公司成立.10、2001年12月,荣获中国最具影响力企业称号。
11、2002年10月，北京、上海、常州、重庆、宁波5城6店开业并取得成功。
1200工程一期计划启动，为苏宁电器奠定人力资源基础。
12、2003年3月15日，亚州规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广场山西路店盛大开业。
13、03年11月，1200工程二期计划启动。
14、04年7月21日，在深圳证券交易所正式上市。
15、04年12月，荣获2004年中国品牌年度大奖家电连锁第一位。
16、05年4月，张近东荣获全国劳动模范称号。
17、05年8月4日，苏宁电器股份分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器实现全流通。
18、2005年销售额近400亿元，纳税额10亿元，在商务部统计的全国前三十家连锁企业中，位居前三甲。
19、2005年8月，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值64.55亿元,9月国家统计局揭晓:苏宁位居中国一千家最大企业集团第92位,,11.12月分别入选中国著名品牌200强和2005中国上市公司竟争力七强,2005年12月,通过ISO9000质量管理体系认证.20、截止至2006年8月1日，在中国28个省和直辖市102个城市拥有368家连锁店，员工人超过8万人21、创业发展历程：1990 -1993年，创业积累期，执著一事，专做一事，只做空调。
1936年25位最具影响力的企业领袖“就为战争啊，傻子！战争是说不定哪天就会起来的。
”这是1936年出版的《飘》（Gone With the Wind）中的一句对白。
和《飘》中主人公郝思嘉的命运相仿，那个年代的中国企业家也是在变幻时局下与残酷现实奋力抗争、不轻言放弃。
1936年，日本侵华战争全面爆发之前一年。
尽管内忧外患，中国现代民族工商业却发展到高峰，估计工矿交通运输业的资产净值在13亿元左右。
而这也是一个转折之年，是民族工商业在发展了几十年之后面临各种冲突最为激烈的一年，可以认为，中国民族资本家们在这一年里迎来了他们最后的好时光。
此后，便是长达数十年的下坡路甚至中断。
这一年，民族工商业的龙头老大荣氏家族遭遇了创业以来最艰险的一幕，差点被危机中大肆收割民族工商业的南京政府收编，靠着上海银行陈光甫的仗义，终于虎口逃生。
卢作孚创立的民生公司则处于辉煌的顶点，靠着独有的智慧游走于政商之间。
味精大王吴蕴初靠着“技术创新”和本土打法，化工托拉斯正式形成。
而烟草大王简照南、简玉阶兄弟则把公司部分股份以低价卖给了宋子文，转向其它方面发展……翻开历史，我们发现，所谓官商博弈、中外博弈、传统与创新、管理与变革、买断专利、集体持股等现今我们耳熟能详的字眼在那个年代就已经存在，而最不变的是，中国企业家们在企业家精神上的一脉相承，以及在本土创新上的“灵光乍现”。
60周年国庆之际，《中国企业家》杂志借此推出一份特别的榜单：“1936年最具影响力25位商业领袖”，试图对中国商业的DNA进行更靠前的回溯：中国现代商业文明的源头何在？中国企业家精神的根源在哪？什么是企业家真正的本土传统？参照“年度最具影响力的25位企业领袖”的评选流程和标准，“1936年最具影响力25位商业领袖”的评选指标主要有5个，分别是：影响力（在当时表现出的活跃程度，以及对该行业、产业链、所在区域乃至整个社会的影响）；突破力（在政商博弈、洋货入侵等关键时刻取得突破的能力）；社会责任感（在特殊的历史时期所表现的爱国热情、民族大义，以及承担社会责任的能力和贡献）；创新力（创新思维和商业表现）；历史借鉴力（所作所为对现代商业的启示和借鉴）。
企业发展及业务情况介绍一、企业概述我们是一家以创新为核心驱动力的企业，致力于成为全球领先的技术解决方案提供商。
成立于XX年，我们起初只是一个小型创业公司，如今已经发展成为一家拥有数百名员工的知名企业。
多年来，我们始终坚持以客户需求为导向，不断创新和改进，为客户提供高质量的产品和服务。
二、企业发展历程1. 初创阶段在创业初期，我们专注于开发和销售一些小型软件工具，主要面向个人用户和小型企业。
通过不断试错和市场反馈，我们逐渐积累了一定的经验和用户基础。
2. 增长阶段随着市场需求的不断扩大，我们逐渐拓展了产品线，并开始进军企业市场。
我们聚焦于开发高效、智能的企业级软件解决方案，以满足企业客户的不同需求。
在这个阶段，我们的团队规模迅速扩大，研发实力和市场影响力也得到了显著提升。
3. 创新突破为了保持竞争力，我们始终将创新作为企业发展的核心驱动力。
我们不断投入研发资源，推出了一系列具有颠覆性创新的产品。
这些产品基于最新的技术趋势和市场需求，为客户提供了更加高效、智能的解决方案。
4. 国际化发展随着全球市场的逐渐开放，我们积极拓展海外市场。
我们与国际知名企业合作，共同开发和推广产品。
通过与跨国企业的合作，我们的产品逐渐在全球范围内得到认可和应用。
三、核心业务我们的核心业务主要包括以下几个方面：1. 软件开发作为一家技术驱动型企业，我们拥有强大的软件开发团队。
我们致力于为客户提供定制化的软件开发服务，涵盖了各个行业的不同需求。
无论是移动应用、企业级软件还是大数据分析工具，我们都能提供高质量的解决方案。
2. 人工智能人工智能是我们的另一个重要业务领域。
我们深入研究和应用机器学习、自然语言处理、计算机视觉等前沿技术，开发出了一系列具有创新性的人工智能产品。
这些产品在各行各业都有广泛的应用，帮助客户提升效率、降低成本。
3. 云计算随着云计算的兴起，我们积极投入到云计算领域。
我们提供强大的云计算平台和解决方案，帮助客户实现资源的灵活调配和高效利用。
公司基本情况：XX公司是一家专业从事电子产品设计与制造的企业，总部位于广东省深圳市。
公司成立于2005年，主要业务包括手机、平板电脑、智能穿戴设备等电子产品的设计、研发和制造。
公司拥有一支高素质、专业化的研发团队，以及先进的设备和技术，具备完善的生产能力和质量管理体系。
公司的产品远销全球，深受客户好评。
发展历程：1. 公司成立之初，主要从事手机外壳的生产和加工，产品主要出口至欧美地区。
2. 随着市场对电子产品需求的增长，公司逐渐拓展业务范围，开始涉足手机和平板电脑的整机制造。
3. 通过不断的技术创新和产品升级，公司在市场上迅速打开局面，成为当地知名的电子产品供应商之一。
4. 在不断扩大业务规模的公司始终坚持质量第一的原则，严格把控产品生产流程和质量管理，确保产品质量，赢得了客户的信赖和青睐。
5. 近年来，公司加大了对智能穿戴设备和移动通讯设备的研发和生产投入，在国内外市场都取得了长足的成绩。
前景分析：1. 市场需求增长：随着科技的不断进步和消费升级，人们对电子产品的需求越来越大，尤其是智能穿戴设备和移动通讯设备，市场需求相当旺盛。
2. 技术创新能力：公司拥有一支高素质的研发团队，具备领先的技术创新能力，可以根据市场需求快速推出适合的产品，在激烈的市场竞争中占据一席之地。
3. 国际市场拓展：公司目前的产品主要出口到欧美地区，但随着我国制造业的国际化步伐加快，公司有望进一步拓展国际市场，拓宽业务发展空间。
4. 品牌影响力提升：公司在电子领域已经积累了丰富的经验和口碑，未来可以进一步提升品牌影响力，树立行业标杆，实现更高的市场份额和利润。
XX公司未来的发展前景十分广阔。
公司将继续加大在技术研发和生产制造方面的投入，不断提升产品质量和技术含量，满足市场和用户的需求，实现可持续、稳健的发展。
公司将积极响应国家政策，加强创新技术、提高产品附加值，不断提升企业核心竞争力。
相信在公司的领导层和全体员工的共同努力下，XX公司一定能够实现更好的发展，为电子产品行业注入更加活力与活力。
a股成长最快的25家公司在A股市场中，每年都会有一些公司崭露头角，以其出色的业绩和快速的成长速度引起了投资者们的关注。
下面，我们将介绍A股市场中成长最快的25家公司。
1. 新华保险：作为A股市场的领头羊之一，新华保险以其保费收入的持续增长和高速扩张的业务网络成为了投资者们眼中的明星公司。
2. 中国恒大：通过多元化的业务布局，恒大成为了房地产行业的巨头，在市场竞争中占据了重要的地位。
3. 茅台集团：以其独特的酿酒工艺和品牌影响力，茅台集团成为了中国酒业的佼佼者，并带动了整个白酒行业的发展。
4. 海尔智家：作为家电行业的领导者，海尔智家凭借其智能化的产品和服务一直站在行业的风口浪尖。
5. 美的集团：美的集团以其全球领先的家电产品，尤其是空调和厨房电器而闻名，成为了中国家电行业的龙头企业。
6. 海信集团：以电视机业务起家的海信集团已经成为了一家多元化的跨国企业，在全球范围内拥有广泛的知名度。
7. 蓝思科技：蓝思科技凭借其在半导体行业的独特技术和市场优势，成为了全球领先的半导体公司之一。
8. 中国电信：作为中国最大的电信运营商之一，中国电信已经在5G技术领域取得了重要突破，成为了全球通信行业的领导者。
9. 中国平安：以金融保险业务为主的中国平安不仅在国内市场具有较高的市场份额，还在全球范围内拥有广泛的业务布局。
10. 招商银行：作为中国最著名的商业银行之一，招商银行凭借其良好的信誉和优质的服务获得了投资者们的喜爱。
11. 腾讯：作为中国互联网巨头之一，腾讯以其多元化的互联网服务和强大的社交网络平台成为了全球范围内最具影响力的科技公司之一。
12. 京东：以其电商平台的强大商业模式和高效的供应链体系，京东成为了中国电商行业的领导者。
13. 唯品会：以打折促销为主要销售策略的唯品会在中国电商市场中取得了巨大的成功，并且成功进军国际市场。
14. 顺丰速运：作为中国最大的快递物流公司之一，顺丰速运以其高效、快捷的配送服务在行业内享有极高的声誉。
企业25年历程旁白
企业25年历程旁白应由本人根据自身实际情况书写，以下仅供参考，请您根据自身实际情况撰写。
25年前，我们的企业从一个小小的创业想法开始，一步步走到了今天。
这25年，我们经历了无数的风雨，也收获了无数的成功。
今天，让我们一起回顾这段不平凡的历程。
一开始，我们的企业只有几个人，大家都是满怀激情和梦想的年轻人。
那时候，我们的目标很简单，就是做出最好的产品，满足客户的需求。
我们不断地研发、试验、改进，终于在市场上取得了一席之地。
随着时间的推移，我们的企业不断发展壮大。
我们开始拓展业务，涉足更多的领域。
我们也开始注重品牌建设，不断提升品牌知名度和美誉度。
在这个过程中，我们遇到了很多挑战和困难，但我们始终坚持着自己的信念和目标。
如今，我们的企业已经成为行业内的佼佼者。
我们的产品已经覆盖了全国，甚至走向了世界。
我们的员工数量也大幅增加，大家都是一群充满激情和创造力的人。
我们不仅在产品上追求卓越，也在社会责任上积极担当。
我们积极参与公益事业，回馈社会，让更多的人受益。
回顾这25年的历程，我们感慨万千。
感谢所有曾经支持我们、帮助我们的人，感谢所有陪伴我们一路走来的员工和伙伴们。
未来，我们将继续努力，不断创新和进取，为更多的人带来更好的产品和服务。
全球市值25强十年变迁特征解析及启示2009年12月20日，美国华尔街日报（The Wall Street Journal）刊登了一篇名为《New sectors and regions dominate the world’s top 25 companies（新的区域和行业主导全球25强企业）》的图片新闻（见附录），该图片直观呈现了1999年和2009年全球市值25强企业的不同，简单归纳了全球25强1十年间的变迁特征。
本研究报告将以该图片新闻为切入点，结合1999-2009年十年间全球宏观经济、金融数据，总结全球25强变迁的趋势特征及其与宏观经济发展趋势之间的相关性；并结合连续入选两张25强榜单的八家成功企业的具体案例，分析企业维持长期可持续发展的战略选择；在此基础上，结合未来十年全球经济、金融发展的新趋势，试觅2009-2019年新的十年间企业继续做大做强的可行之路。
一、1999→2009：“顺势而为”主导全球25强十年变迁1999年和2009年的全球25强企业如表1所示，榜单变化呈现出一系列重要特征，这些特征与十年间全球经济、金融的宏观趋势高度相关，反映出“顺势而为”不仅是企业长期可持续发展的关键，也主导了全球25强的变迁。
表1 1999和2009年全球市值25强1为陈述简便，下文中提及的“全球25强”均指“全球市值25强企业”。
资料来源：华尔街日报；Capital IQ；Standard & Poor’s;Company filings;WSJ Research。
（一）全球25强区域分布的变化反映全球经济多元化发展趋势比较1999年和2009年的全球市值25强榜单，25强的区域分布呈现出多样化的核心特征（见图1），表现在：其一，全球25强分布的国家更趋广泛。
1999年，全球25强分布在芬兰、德国、日本、英国和美国五个国家；2009年，全球25强则分布在澳大利亚、巴西、中国、荷兰、瑞士、英国和美国七个国家。
\生存：20家有影响力的企业 25年生存发展历程这是一本尚未出版，就已经引起业内广泛关注的书；这是一本探讨如何在中国搭上繁荣快车实现财富的书；这是一本探讨在中国商业环境中企业成功哲学的书；这是一本由中国企业从业人员撰写、以中国企业为标本的中国企业管理著作.序企业生存是理论，更是实践在我们多少有些喧嚣与躁动的企业管理理论书籍中，大量充斥着的是舶来品，少有“原创” ，也就是缺少对我们自己企业的深刻理解与总结。
这与中国企业发展的现状很不协调。
没有实践的理论是空洞的理解，同样没有理论作指导的实践是盲目的实践。
从这个意义上说，中国企业呼唤“理论的原创。
”《生存——繁荣时代的企业管理实践》是本具有对中国自己企业进行“原创”性理论探讨的书。
我和建华兄的相识与相知，很大程度上源于一个共同的追求，借用他这本书宗旨之一，我们为一个“共同使命”而激动：剔除“伪问题”，找寻中国企业管理的“真问题”。
就本书而言，建华兄以一己雄辩，回答了他心目中的“真问题”：企业为什么生存，如何才能生存，怎样才能生存得更美好。
对这样定义的“真问题”，或许会有许多人不以为然，因为生存问题是一个最基本的东西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲学层面，因而也就不值得费尽心力去解答。
为了廓清人们头脑中并不罕见的此种谬误，请容我先引述一段先贤庄子的寓言。
“周昨来，有中道而呼者，周顾视车辙，中有鲋鱼焉。
周问之曰：‘鲋鱼来，子何为者耶？’对曰：‘我，东海之波臣也。
君岂有斗升之水而活我哉？’周曰：‘诺，我且南游吴越之王，激西江之水而迎子，可乎？’鲋鱼忿然作色曰：‘吾失我常与，我无所处。
我得斗升之水然活耳。
君乃言此，曾不如早索我于枯鱼之肆。
’”一条鲋鱼在困境中认识到，没有了生存保障，就永远也不会再有驰骋于东海的机会。
关键时刻它所需求的只是“斗升之水”，而不管西江的水如何浩浩汤汤。
今天的中国企业又何尝不像寓言中的“涸辙之鲋”，失其常与，无所居处。
当它们试图寻找良方以摆脱困境时，渴盼的不是高头讲章，而是合乎实际、便于应用的原则和方法。
所以，我以为，建华兄的这部著作，最大的益处在于它为中国企业送来了“斗升之水”，作者自己则把他的努力称为“寻找第四种理论”。
我们不缺从西方引进的企业管理潮流与时尚，不缺高深的管理工具与教科书上的手段，不缺对一个个企业案例的新闻式描述，但确实缺少一套适合中国企业、能在中国企业成长的道路上起指导作用的理论和方法。
换言之，必须对中国企业进行长期实际的追踪和深入具体的分析，再从中得出规律性的结论。
书中的一些有独创性的论述，如一致性企业组织、泛家族制等等，无不映射着作者这方面的苦功。
作者所图者大，但所入者小，全书紧紧扣住“生存”二字，始终在宣讲一个不易的道理：对一个组织来讲，没有什么比生存更重要的了。
我体会，生存对中国企业之所以格外重要，原因有三：第一，中国企业的生存较之西方更为不易。
在西方，长期的商业积累和残酷的竞争磨炼，使市场的观念深入到每一个企业家、每一家企业中，而在中国，市场经济条件下的竞争还是一个崭新的话题。
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差距，但当前最主要的差距是什么？就是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略，无法制定相应的管理模式，无法形成相应的企业文化和激励方式。
外国企业长期在市场中运作，耳濡目染，已经本能地掌握了这种规律，而中国则仍然缺乏市场经济的基本环境。
对此，柳传志曾有一个形象的比喻，环境对办企业的作用就像孵鸡蛋的温度一般重要。
孵鸡蛋的正常温度应该是39度，但中国的商业环境常为42度高温，鸡蛋没法成活。
今天的环境温度虽有所好转，但还远远称不上最好。
第二，由于中国企业的成长道路与发达国家不同，中国企业界常常面临一个尴尬局面：在老式的基础管理尚未完全合格的时候，又不得不迎接现代管理的挑战。
向市场经济的转轨和过渡造就了一个复杂的经营环境，使得中国企业的生存必须最大限度地遵循“与时俱进”的法则。
查尔斯?达尔文在《物种起源》中描述自然选择时说：最适合生存的是那些能调整自己以适应改变中的环境和新的竞争的物种。
这也正是今天的企业所面临的问题。
达尔文写道，自然选择“是随时准备采取行动的一种力量”。
随着时代的发展，越来越多的公司无法对外部环境保持强大的控制能力。
当外部环境发生重大变化时，企业必须首先从内部进行适应性改革才能处理好企业外部的各种关系。
这意味着在新型、开放、非正式和破除等级观念的管理中主动放权，意味着提高组织的反应速度和灵活性，意味着增加组织的思考能力。
第三，企业维持生存（不死）仅仅是第一步，还必须追求生存得长久（长青）。
从不死到长青，即在坚实的基础上建设伟大的企业，是中国企业生存的最高境界。
这种高境界从其本质上说必然是精神性的：有精神信仰的公司没有能量的浪费，没有无谓的权术争斗，所有的努力都导向一个方向。
明乎此，你就不难理解为什么本书的作者要花那么多笔墨谈论“使命崇拜” 与“建立灯塔”。
企业必须能够描述自己，而这种描述必须既面对内部听众，又面对外部听众。
这是因为，企业无法简单地用它们制造的产品来定义自身。
伟大的公司不把它们的价值观同一项特殊的产品或服务联系在一起，因为它们知道，自己的长期使命不是生产某一特定的产品或提供某一特定的服务。
比如，当你把自己定义为一家家电公司时，你有没有想过，当人们不再渴求最新潮的电器的时候，你又用什么维系公司呢？而假如你能够清晰地描述自己，提炼出一个始终如一的公司理念，形成一种内部“宗教”并据之行动，你将能够激发出公司员工身上蕴藏的巨大能量。
生活中的每个人都可以被视为三重视角的结合体─—一是自己如何看待自己，二是别人如何看待自己，三是自己想要被别人如何看待。
这三重视角结合得越是紧密，个人也就越有力量。
企业也是如此。
假如一个企业对自身的看法同他人对企业的看法、企业希望他人拥有的看法完全一致，这个企业就是强有力的。
一个企业对自身的看法构成了内部的文化或信仰，他人对企业的看法构成了企业的品牌形象，企业希望他人拥有的看法则构成了企业的使命。
柳传志谈到联想的发展时曾说：“要是在美国，我做不了这么大，美国人在中国也不会做这么大的一个联想。
为什么？对环境的适应使然。
企业的生存是理论问题，更是实践问题，而且最终还是个实践的问题。
”建华兄在企业工作多年，深明“实践第一”的道理，虽然他孜孜以求“第四种理论”，但他的著作绝非书斋空谈，而是一种实践的总结和升华。
循此，企业有望找到基业永固之途。
《生存——繁荣时代的企业管理实践》值得一读。
与建华先生见面讨论《生存——繁荣时代的企业管理实践》一书的时候，他更多的是从文化传统和制度传统的角度，以一种检讨的态度来分析中国企业的生存状况以及如何改善。
他离开之后，我发现某些观点他已经在自己的这本新作中有比较系统的阐释。
于是，联系到近两年来企业界、理论界关于“核心竞争力”的讨论和思考。
我想《生存——繁荣时代的企业管理实践》这本书应该能够给读者提供很多启发。
一如本书所言，中国企业的确需要思考一下自身的生存状态了。
虽然，我们取得了一些成功，例如书中涉及的一些中国企业。
但是，冷静分析，这种成功更多意义上是一种本土市场条件下的本土化策略的成功。
它不表明我们一定就会有美好的未来，一定就具备赢得未来的竞争力。
我想，即使把今天那些已经获得成功业绩的中国企业包括进来，补课都是我们的一项重要任务。
补什么课呢？补基本功。
这有点儿像游击队需要变成正规军的那种意思。
在今天以前，我们的企业游击队太多，正规军太少，我们所取得的成功也是游击战的成功。
在今天以前，游击队是中国企业的合理选择。
那么，今天以后呢？中国企业也许还不能够放弃游击战，但与时俱进，仅仅是游击队的本事至少不能够在正规战争中全盘获胜。
补课就成为我们转变成正规军和赢得未来的一项重要任务。
其实，稍作分析我们就可以发现，那些竞争力表现持续良好的世界级公司和中国公司，他们最大的特点是什么呢？是系统性好，组织的感觉好。
在影响企业发展的各种指标项目上，例如制度、团队、文化等，例如市场、技术、财务等，他们都能够表现出一种很好的均衡性，没有明显的破绽。
我们达成共识，把这称之为“木桶理论”。
正因为这样的原因，他们的路可以走得很长，很稳健。
建华在书中把这称作一致性。
其实一致性对于一个企业而言它不仅仅是一个前后时间一致的概念，还有一个以均衡为标准的组织系统一致性的问题。
恰恰很多的中国企业还没有形成这种系统一致性，还存在结构性失衡。
这些企业大多数有特别突出的一些优点，这是他们之所以能够走到今天的理由。
同时，他们又存在明显的缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是团队的。
这使得我们不免要担心他们的未来。
有人说，我们有太多流血奔跑的企业。
我想这是自然的，因为我们中国企业起点都低，所以更追求速度。
追求速度就可能流血奔跑，关键是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也还无大碍，但假如是内脏出血，恐怕是要停下来。
建华有很强的使命感，他努力在用比较的方法去推进自己的实证性研究。
尽管这条路很辛苦，但本书之于读者的价值也恰好在此。
连续25年经济的高速增长，这在人类历史上，是个不折不扣的繁荣时代,是了不起的时代。
但就在这个时代，中国企业发展，呈现了这样的景观：一个个行业从暴利走向微利，再走向企业亏损；行业中的企业从群雄纷争最后到寡头垄断——有如大海中的波浪，一浪一浪，几乎没有一个行业成为例外。
繁荣时代，企业赢利生存变得越来越艰难。
二十余年来，对中国企业成长发展贡献最大的是管理。
它使中国经济组织的劳动生产率提高了近百倍。
正是管理的实践，使体制创新、机制造新、科技创新、市场创新成为可能，成为企业实实在在的利润。
管理是人类与生俱来的本能，但从世界角度看，现代管理只有一百年的历史，中国的现代管理也只有二十多年的实践。
管理，改变了企业组织的生存方式。
看到这个的同时，我们又不能忽视的另一点事实是，二十余年来，一些企业的成功是雄心勃勃的结果，而不是管理的结果。
所谓“一不小心就发了财”。
但现在是一不小心就破了产。
今天，我们可以说：中国的企业已经步入了管理的时代——企业持续成长和长久生存已成为企业、企业家、企业管理理论家，以至整个社会关注的问题；探讨和实践企业的生存之道成为企业管理者、企业所有者、企业经营者以及全社会的共同使命。
管理没有终结答案可寻，惟有恒久的问题存在。
从管理一百年实践看，每一个对现有管理实践中存在的问题或缺陷进行修正的新观点、思想，都在出现伊始就种下了需要重新思考、修正的种子。
管理的环境是变化的，但管理的根本问题不会变。
因为，在这个时代，没有什么行业赚钱、什么产品赚钱和什么行业不赚钱、什么产品不赚钱，关键要看是谁、哪个企业、怎样在做。
在这个时代，行业的最先进入者和行业暴利的获得者大多不是这个行业的最终成功者。
