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文化产业企业管理案例——光线传媒管理模式浅析作者：江菁菁来源：《中国新通信》 2018年第13期【摘要】北京光线传媒股份有限公司是国内最大的民营传媒娱乐集团，2015 年8 月我进入光线传媒实习，在实习期间我了解到了一些光线传媒内部的经营和管理模式。
本文旨在通过对光线传媒的企业经营管理和人力资源管理模式及企业文化进行概述，分析出光线在管理模式上存在的一些问题。
【关键词】光线传媒文化企业管理企业文化一、光线传媒企业简介北京光线传媒股份有限公司成立于1998 年，2011 年8月在国内创业板上市，现已成为国内最大的民营传媒娱乐集团。
光线传媒的主营业务包括电影投资、制作与发行，艺人经纪，动漫游戏，互联网新媒体，电视节目制作与发行，电视剧、网剧投资制作等。
光线电影业务连续三年在中国电影行业综合排名第一，平均每年投资近20 部电影，成功投资出品《美人鱼》《泰囧》《港囧》《大鱼海棠》《致我们终将逝去的青春》《左耳》《谁的青春不迷茫》《亲爱的》《匆匆那年》《分手大师》《恶棍天使》《大闹天竺》《从你的全世界路过》《嫌疑人X 的献身》《鬼吹灯之寻龙诀》《大护法》《三生三世十里桃花》等近百部优质影片。
2006 年至今，光线传媒投资出品影片近百部，总票房超过200 亿元。
在互联网新媒体业务方面，光线传媒早在2000 年就创建了当时国内最大的网上明星俱乐部“E 视网”。
光线传媒是新浪博客首批内容提供商，《娱乐现场》博客更是在短期内点击率突破千万而一举夺得机构博客排行榜首位。
电视节目方面，光线传媒旗下的品牌电视节目包括：娱乐资讯节目《中国娱乐报道》（已停播）、综合音乐品牌节目《音乐风云榜》（现已停播）、互动求真类节目《是真的吗》（播出中）、真人秀节目《超级减肥王》（已完结），音乐类节目《梦想合唱团》（已完结）《梦想星搭档》（第一、二季已完结），综艺节目《加油少年派》（已完结）等。
在电视剧和网剧领域，光线为来预计投资制作15 部电视剧和网剧。
基于哈佛分析框架下的影视公司财务分析研究——以光线传媒为例基于哈佛分析框架下的影视公司财务分析研究——以光线传媒为例摘要：本文通过运用哈佛分析框架对光线传媒的财务状况进行分析，探索其竞争优势和未来发展潜力。
研究发现，光线传媒在市场表现和战略规划方面取得了显著成效，但仍面临财务风险和行业挑战。
文章最后提出了一些建议，以帮助公司进一步加强财务管理并提高竞争力。
引言光线传媒作为中国知名影视公司，在财务表现和业务拓展方面一直备受关注。
了解和分析其财务状况对于投资者、分析师和企业经营者具有重要意义。
本文将运用哈佛分析框架对光线传媒进行详细的财务分析，以期揭示其竞争优势和未来发展的潜力。
一、公司概况1. 公司背景及历史光线传媒成立于1999年，总部位于中国北京。
公司主要从事电影、电视剧和综艺节目制作发行，以及艺人经纪管理等业务。
多年来，光线传媒先后推出了一系列备受观众喜爱的影视作品，树立起了良好的口碑和知名度。
2. 经营地域和规模光线传媒在国内外多个城市设有分支机构和办事处，形成了较广泛的市场覆盖。
目前，公司拥有一支强大的创作和制作团队，以及一批优秀的演员和导演合作伙伴。
二、财务表现分析1. 资产负债表分析通过分析光线传媒的资产负债表，我们可以得出以下结论：（1）公司拥有较稳定的资产规模，其中以电影和剧集版权类资产为主要组成部分。
（2）短期负债较多，需要严格控制流动负债的增长。
（3）公司负债结构相对健康，没有明显的偿债风险。
2. 现金流量表分析通过分析光线传媒的现金流量表，我们可以得出以下结论：（1）公司近年来的经营活动现金流量表现出稳定增长的趋势，这表明公司经营状况较好。
（2）投资活动现金流量主要用于购买版权和设备等，展示了公司在创作和制作方面的投资意愿。
（3）筹资活动现金流量主要来源于融资活动，显示公司在未来发展过程中可能面临的财务风险。
三、哈佛分析框架应用1. 竞争优势分析（1）供应链：光线传媒与许多电影院、电视台等合作，形成了庞大的供应链网络，确保了作品的广泛传播和推广。
《基于产业演进的光线传媒并购绩效评价研究》一、引言随着经济全球化和产业结构的持续升级，我国文化传媒产业发展迅猛，光线传媒作为文化产业的重要组成部分，经历了不断的整合和优化。
在这样的大背景下，企业并购成为传媒产业发展的重要手段之一。
本文以光线传媒的并购活动为研究对象，基于产业演进的视角，对光线传媒的并购绩效进行评价，以期为传媒行业的并购行为提供一定的参考和借鉴。
二、研究背景与意义光线传媒作为国内知名的传媒企业，其并购活动不仅关乎企业自身的发展，也反映了传媒产业的演进趋势。
随着科技的不断进步和市场的变化，传媒产业正在经历从传统媒体向新媒体的转型。
在这个背景下，光线传媒的并购活动对于提升企业竞争力、推动产业升级具有重要意义。
三、文献综述目前，关于传媒企业并购绩效的研究已经取得了不少成果。
许多学者认为，并购可以带来企业规模的扩大、资源的整合以及市场份额的增加。
然而，并购并非一帆风顺，成功的并购需要企业具备强大的整合能力和战略规划。
在传媒产业演进的背景下，并购活动的成功与否直接关系到企业的生存和发展。
四、研究方法与数据来源本文采用定性与定量相结合的研究方法。
首先，通过文献研究法对前人的研究成果进行梳理和评价；其次，运用事件研究法，以光线传媒的并购事件为研究对象，分析其并购前后的市场反应和财务绩效；最后，结合产业演进的理论，对光线传媒的并购绩效进行综合评价。
数据来源主要包括光线传媒的公开财务报告、相关新闻报道以及权威数据库。
五、光线传媒并购案例分析以光线传媒近几年的几起重要并购事件为例，分析其并购动因、并购过程以及并购后的整合效果。
通过对这些案例的深入剖析，可以看出光线传媒在并购过程中表现出的战略眼光和整合能力。
同时，通过对比并购前后的财务数据和市场反应，评价其并购绩效。
六、产业演进视角下的光线传媒并购绩效评价从产业演进的视角看，光线传媒的并购活动符合传媒产业的发展趋势。
通过并购，光线传媒扩大了企业规模、整合了资源、提高了市场份额。
财务管理案例分析——光线传媒一、公司背景光线传媒（ENLIGHT MEDIA）成立于1998年，经过十年发展，已成为中国最大的民营传媒娱乐集团。
光线传媒也是中国最大的电影和电视剧公司之一。
光线（控股）由北京光线传媒股份有限公司（简称光线传媒）、北京光线影业有限公司（简称光线影业）两个独立运营的公司组成。
光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供商和运营商。
光线是国内最大的电视节目制作公司，涵盖娱乐资讯、综艺节目和生活类节目；拥有全国最大的地面电视节目联播网，覆盖全国所有地市级以上城市，更有上百个城市频道每日在黄金时间连续播出；他是国内最大的演艺活动公司之一；中国娱乐整合营销的先行者。
光线聚焦娱乐领域，见证了中国娱乐界的变幻风云，成为影视音乐作品、明星和娱乐事件首选的信息传播平台和对中国娱乐界影响最大的民营公司。
光线也是国内重要的电视剧制作和营销公司，未来将向全新的电视剧发行平台发展。
公司正在打造新型艺人经纪公司，在主持人领域首屈一指。
光线的娱乐内容已经实现了工业化流水线生产和经营，内容的策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等各个环节，专业分工、环环相扣，加上强势的品牌影响力和资源共享的内容协同效应，使光线可以在控制成本的同时，不断扩大生产规模并保持稳定的质量。
而发行网络的不断扩大和整合营销手段的不断丰富，使节目内容价值实现最大化。
公司的主营业务是电视节目和影视剧的投资制作和发行业务。
电视节目包括常规电视栏目和在电视台播出的演艺活动。
演艺活动一般在电视台播出，属于特殊类型的电视节目。
电视栏目、演艺活动和影视剧是公司的三大传媒内容产品。
电视栏目和演艺活动是自主制作发行，通过节目版权销售或广告营销的方式实现收入；影视剧主要是投资和发行，少量参与制作，其中，又以电影的投资发行为主，收入主要包括电影票房分账收入、电视剧播映权收入、音像版权等非影院渠道收入和衍生产品（贴片广告等）收入。
二、案例内容公司是由北京光线传媒有限公司（原名北京光线广告有限公司）依法整体变更设立的股份有限公司。
光线战略分析目录一、摘要 ............................................................................................................................. (3)二、光线股份简介 (4)1.公司发展历史 (4)2.公司愿景与使命 (5)3.公司业务概述 (6)4.公司组织结构图 (7)三、光线 PEST 分析 (7)1．政治环境 ...........................................................................................................................8 2．经济环境 ...........................................................................................................................83.社会环境 ............................................................................................................................94.技术环境 ..........................................................................................................................10四、光线 SWOT 分析 (11)1光线竞争优势分析 (11)1.1 节目供应联网化 (11)1.2 节目制作规模化 (12)1.3 运营体系工业化 (13)1.4 营销模式整合化 (13)1.5 业务体系品牌化 (14)1.6 电影发行精细化 (15)2.光线竞争劣势分析 (15)2.1 国有媒体垄断，民营企业受限 (15)2.2 缺少卫视支撑，民间宣传受限 (16)2.3 节目模式不足，形式单一趋同 (16)3．光线竞争机会分析 (17)3.1 民营业政策放宽 (17)3.2 国精神文化需求快速增长 (17)3.3 国数字电视缺口巨大 (19)4.光线竞争威胁分析 (20)4.1 国有占据垄断地位 (20)4.2 外资抢占国市场 .........................................................................................204.3 受众碎片化和两极化 (21)五、光线波特五力模型分析 (22)1.现有企业间的竞争 (22)2.潜在竞争者的进入 (22)3.潜在替代品的威胁 (23)4.供应商的议价能力 (23)5.顾客议价能力 (24)一、摘要随着人们生活水平的提高以及对文化需求的不断增长，我国娱乐业呈现出蓬勃发展态势。
影视上市公司的经营风险探讨1. 引言1.1 背景介绍影视上市公司的经营风险不仅来自于市场风险，还包括经营管理风险、政策法规风险、竞争风险和技术风险等方面。
如何有效评估和管理这些风险，是影视上市公司持续发展的关键。
本文旨在通过对影视上市公司经营风险的探讨，分析其面临的各种风险因素，并提出相关的防范策略和建议，以期为影视上市公司提供参考，确保其健康稳定地发展。
1.2 问题提出在这种情况下，需要对影视上市公司的经营风险进行深入探讨，分析其具体表现和潜在影响，为公司提供有效的风险防范策略和发展建议。
本文旨在围绕影视上市公司的经营风险展开探讨，对市场风险、经营管理风险、政策法规风险、竞争风险以及技术风险进行分析，并提出适合影视上市公司应对风险挑战的战略，为行业的可持续发展提供参考。
1.3 研究目的本文旨在探讨影视上市公司的经营风险，通过对市场风险、经营管理风险、政策法规风险、竞争风险和技术风险的分析，揭示影视上市公司在经营过程中面临的各种风险因素。
通过深入分析这些风险因素，我们旨在为影视上市公司提供有效的风险防范策略，并为未来发展路径提出建议。
通过研究的目的，希望能够帮助影视上市公司更好地应对各种风险挑战，确保业务稳健发展，实现长期可持续的经营目标。
2. 正文2.1 市场风险分析市场风险是影视上市公司经营过程中面临的一大挑战，主要包括市场波动风险、市场需求不确定性风险、市场竞争风险等。
市场波动风险是指市场价格的不确定性和波动性，可能影响公司的盈利能力和市场地位。
影视行业受市场需求和消费者喜好的影响较大，所以市场波动风险需要公司密切关注市场动态，及时调整经营策略。
市场需求不确定性风险是指由于市场需求难以准确预测而带来的风险，可能导致产品库存积压或市场销售不畅。
针对这一风险，公司可以通过市场调研，了解消费者需求，提前做好产品规划。
市场竞争风险是指来自同行业竞争对手的竞争压力，可能导致企业竞争力下降和市场份额减少。
影视传媒业上市公司治理问题探讨——基于光线传媒的案例研究摘要随着国内影视传媒业公司相继登陆创业板以及上市公司间竞争的不断升温，影视传媒业受到了越来越多的关注，我国对影视传媒业这一行业的治理问题的研究也逐渐走入学者的视野。
影视传媒业由于有着需求弹性大、不确定性大、高度竞争的特点，使得在这一领域的投资也存在更多的风险性。
基于影视传媒行业的特殊性，公司治理在解决公司各个成员利益冲突中的积极作用以及公司治理在节约成本等方面的优势，也让人们开始进一步研究有着高度特殊性，关乎影视传媒业公司盈利与否的影视传媒业公司治理问题。
本文通过对光线传媒公司治理模式的考察，利用公司治理理论，发现光线传媒现阶段公司治理结构较为合理，公司治理模式偏向于股东利益最大化模式，符合光线传媒的发展历程和当下公司实际。
本文通过分析光线传媒现阶段公司治理问题的探讨，为已经进入和即将进入到资本市场的影视传媒业公司提供参考。
关键词：影视传媒业，公司治理，案例研究相关理论概述公司治理的概念在国外，公司治理这一概念，早在1932年就由Berle和Means[1]正式提出，他们认为随着股份制公司的出现、发展，所有权与经营权、支配权之间的分离已经成为一种不可阻挡的趋势，当这一趋势成为普遍的现象，企业就有并且必须要设立一些适当的机制——公司治理，这一机制要对经营者的权限和活动加以一定程度上的限制，以防止经营者主观地追求自我私利，而在追求自我利益的过程中以牺牲股东的利益为代价。
Hart （1995）[2]围绕公司治理的产生问题，对公司治理进行了定义，他认为公司治理问题的产生，是因为“委托代理问题”和“代理成本过大且无法解决”这两个要素的存在而存在的。
Shleifer和Vishny（1997）[3]认为，公司治理是公司的投资人对目标公司的管理，是来确保回收期投资回报的方法。
Zingales (1998)[4]将公司治理的概念定义为“由公司产生的在一系列复杂约束条件下的事后讨价还价的合理化协议”，这主要源于他认为公司治理和所有权分配、管理层激励机制、董事会、机构投资者等等所有要素都有关系。
影视传媒业上市公司治理问题探讨——基于光线传媒的案例研究摘要随着国内影视传媒业公司相继登陆创业板以及上市公司间竞争的不断升温，影视传媒业受到了越来越多的关注，我国对影视传媒业这一行业的治理问题的研究也逐渐走入学者的视野。
影视传媒业由于有着需求弹性大、不确定性大、高度竞争的特点，使得在这一领域的投资也存在更多的风险性。
基于影视传媒行业的特殊性，公司治理在解决公司各个成员利益冲突中的积极作用以及公司治理在节约成本等方面的优势，也让人们开始进一步研究有着高度特殊性，关乎影视传媒业公司盈利与否的影视传媒业公司治理问题。
本文通过对光线传媒公司治理模式的考察，利用公司治理理论，发现光线传媒现阶段公司治理结构较为合理，公司治理模式偏向于股东利益最大化模式，符合光线传媒的发展历程和当下公司实际。
本文通过分析光线传媒现阶段公司治理问题的探讨，为已经进入和即将进入到资本市场的影视传媒业公司提供参考。
关键词：影视传媒业，公司治理，案例研究相关理论概述公司治理的概念在国外，公司治理这一概念，早在1932年就由Berle和Means[1]正式提出，他们认为随着股份制公司的出现、发展，所有权与经营权、支配权之间的分离已经成为一种不可阻挡的趋势，当这一趋势成为普遍的现象，企业就有并且必须要设立一些适当的机制——公司治理，这一机制要对经营者的权限和活动加以一定程度上的限制，以防止经营者主观地追求自我私利，而在追求自我利益的过程中以牺牲股东的利益为代价。
Hart （1995）[2]围绕公司治理的产生问题，对公司治理进行了定义，他认为公司治理问题的产生，是因为“委托代理问题”和“代理成本过大且无法解决”这两个要素的存在而存在的。
Shleifer和Vishny（1997）[3]认为，公司治理是公司的投资人对目标公司的管理，是来确保回收期投资回报的方法。
Zingales (1998)[4]将公司治理的概念定义为“由公司产生的在一系列复杂约束条件下的事后讨价还价的合理化协议”，这主要源于他认为公司治理和所有权分配、管理层激励机制、董事会、机构投资者等等所有要素都有关系。
我国对于公司治理的研究要晚于西方。
吴敬琏（1994）[5]从公司治理的组织结构出发，认为公司治理是指由所有者、董事会和高层经理人员共同组成的一种保持一定制衡关系的组织结构，在这种结构下，所有者将自己的财富投于企业，交给董事会托管，公司董事会作为公司的最高决策机构，具有对高级经理人员的聘用、解雇和奖惩权，将财富交给高层经理人员运行，而高层经理人员受雇于董事会，在董事会的授权下经营，接受董事会的监管。
钱颖一（1995）[6]指出，公司治理作为处理股东、贷款人、管理人员和职工这几种利益相关者之间关系的一整套的制度安排，其主要内容是控制权的配置和行使，董事会、经理人、职工的监督和评价，设计和实施激励机制，以此来构建公司治理结构，降成本，达到公司治理的最终目的。
张维迎（1996）[7]将公司治理进行了广义和狭义的区分，他认为广义的公司治理是公司控制权、剩余所有权、公司文化等等影响公司治理结构形成的因素的结合体，而狭义的公司治理是各机构的权力和制度安排。
费方域（1998）[8]则将公司治理看成是一种合同关系，符合合同经济学的研究。
李维安（2001）[9]也认为公司治理是一个多角度多层次的概念，如图1所示，具有广义和狭义之分。
资料来源：《公司治理》李维安著图1 公司治理形式制度背景我国经济制度和政治制度的特殊性决定了我国影视传媒业公司治理的特殊性。
影视传媒行业因产出具有意识形态的精神产品而需要符合和我国的特殊的国情，受到政府行政行为的干预。
严格的机构管制在一定程度上直接影响了影视传媒业公司介入资本市场，事业单位的特殊性质也是直接影响上市的一大屏障，而对于民营影视传媒业公司，我国的政策直接影响着其存亡和发展，在公司治理外部环境形成方面有很大影响，政府治理的作用十分明显。
对于光线传媒这样的民营影视传媒业公司，政府治理主要是进退出壁垒限制，从新中国成立到1978年我国影视传媒业产业化启动，再到今天的20多年的时间里，我国政府的政策经过了一个从严格控制到放宽限制再到鼓励支持的过程，如表1所示。
表1 我国政府影视传媒业的相关政策演变时间相关政策新中国成立初期影视传媒业等文化产业实行国家直接控制，只允许国家大型企业（如上海制片厂和八一制片厂等）拍摄故事片1978年财政部批准《人民日报》等几家报社实行企业化管理，形成“事业单位，企业化管理”的传媒体制1995年原国家广电部出台《关于改革故事影片摄制管理工作的规定》，放开出品署名权1996年1月，经中共中央宣传部同意，国家新闻出版署正式批准过洲日报组建报业集团4月，“广州日报报业集团有限公司”正式挂牌2001年5月，《上市公司行业分类指引》中，将传媒与文化产业定为上市公司13个基本产业门类之一，包含出版、声像、广播电影电视、艺术、信息传播服务业5大类8月，中共中央办公厅下发中宣部、国家广电总局、新闻出版总署《关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见》，明确推进传媒集团改革和组件跨地区、多媒体大型新闻集团的目标2002年1月起施行的《电影管理条例》鼓励企事业单位和其他社会组织以及个人以资助与投资形式参与摄制电影，放开电影制片权2003年12月，国务院颁发“105号文件”，第10条规定：“鼓励、支持、引导社会资本以股份制、民营等形式，兴办影视制作、放映、演艺、娱乐、发行、会展、中介服务等文化产业，并享有同国有文化企业同等待遇。
”12月起施行的《电影制片、发行、放映经营资格准入暂行规定》，鼓励境内国有、非国有单位（不含外资）与现有国有电影制片单位合资、合作成立电影制片公司或单独成立制片公司，电影发行、放映权同时向境内符合要求的民营资本放开。
北京博纳文化交流有限公司等７家民营企业第一批获得国产影片的《电影发行经营许可证》2004年2月，国家广电总局颁发《关于促进广播影视产业发展的意见》，允许各类所有制机构作为经营主体进入除新闻宣传外的广播电视节目制作业，条件成熟的广播电视节目生产销售企业经批准可以上市融资4月，国务院正式批准中国出版集团改制为中国出版集团公司2005年国务院颁布《关于非公有资本进入文化产业的若干决定》，明确提出要鼓励民营资本进入文艺表演、电影电视剧制作发行等文化产业2009年国家广电总局下发《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》，明确提出充分调动社会力量，发展壮大节目内容生产能力，提高规模化、集约化生产水平。
2010年1月，国务院出台《关于促进电影产业繁荣发展的指导意见》：鼓励社会资本投资，积极发展多种所有制形式的电影生产企业，在法律法规许可范围内，减少审批环节，简化审批手续，优化审批服务。
对非公有制电影企业在投资核准、土地使用、财税政策、融资服务、对外贸易等方面给予国有电影企业同等待遇。
资料来源：国家广电总局。
从表中我们可以看出，近20年我国对影视传媒业的公司，尤其是民营影视传媒业的公司的政策持逐渐放开的态度，出品署名权、制作权、发行权、放映权等领域逐渐向合法和有实力的社会资本开放。
这样的政策为民营影视传媒业公司的生存提供了政策保障，也为民营影视传媒业公司与国营影视传媒业公司在同一起跑线上竞争提供了支持。
案例介绍公司背景特征光线传媒，全称为“北京光线传媒股份有限公司”，于1998年在北京注册成立，由股东王长田、杜英莲共同发起设立，当时名为“北京光线电视策划研究中心”，2009年7月，由北京光线传媒有限公司（原名为北京光线广告有限公司）依法整体更名注册，法人代表和实际控制人都为王长田，成为了中国早期专业的民营电视节目策划和制作机构之一。
光线传媒属于广播电影电视企业，现主要从事广播电视节目和影视剧的投资制作运营和发行业务。
光线传媒成立时（2000年），王长田出资40万，占注册资本的80%。
2001年至2009年，光线传媒先后多次增加注册资本、变更股权，截止到2012年7月，王长田实际控制的上海光线投资控股有限公司仍是光线传媒的第一大股东，持股比例为54.05%。
2012年，光线传媒营业总收入1,033,855,314.50元，同比增长48.13%，实现营业利润3.71亿元，比上年同期增长76.04%，实现利润总额3.92亿元，比上年同期增长82.61%，归属于上市公司股东的净利润为3.10亿元，比上年同期增长76.47%，居于国内影视传媒业公司领军地位。
表3列示了光线传媒上市前后2010年至2012年主营业务收入及其结构。
这3年，光线传媒的主营业务除2012年外，均以栏目制作与广告为主要收入来源。
2012年，光线传媒共投资、制作、发行电影12部，全年实现票房超过16.1亿元，约占全国国产票房总收入的20%，票房分账及衍生收入都比上年同期有大幅增加，其国产影片数量和票房收入跻身行业前两名，同时，电视剧收入也保持稳定。
公司首次发行股票情况为了进一步扩大主营业务生产规模，募集电视联供网电视节目制作、电视联供网电视剧购买、数字演播中心扩建项目、节目采编数字化改造项目以及其他与主营业务相关项目的营运资金，经中国证监会核准，光线传媒于2011年7月15日公布了《招股意向书》，拟首次公开发行2740.00万股股票，拟发行价格52.50元/股，采取网下法人配售与网上定价发行相结合的发行方式，余额包销的承销方式，于2011年8月3日起在深圳证券交易所上市交易，证券简称为光线传媒，股票代码为300251。
此次发行股票的计划募集资金总额为143850.00万元，实际募集资金总额为143850.00万元，扣除发行费用5778.02万元，募集资金净额为138071.98万元。
根据《招股意向书》，光线传媒募集的资金主要用于电视节目和影视剧的投资制作和发行业务。
电视节目包括常规电视栏目和在电视台播出的演艺活动。
影视剧主要是投资和发行，少量参与制作，其中又以电影的投资、发行为主。
案例分析光线传媒于1998年由王长田、杜英莲创立，起步后逐渐涉足传媒、电影等领域，经过十多年的积累和变迁，于2009年正式整体变更为北京光线传媒股份有限公司。
在随后的2年多的时间里，经过精心准备，于2011年8月3日正式在创业板上市。
当前，光线传媒已经发展为成为中国民营影视传媒业公司的一面旗帜，它改变了传统民营电视“小作坊”式的生产方式，其公司治理在一定程度上具有鲜明的特点和可供其他已经上市或即将上市的影视传媒业公司借鉴之处。
那么，光线传媒的公司治理有何不同？我们将从其融资情况和股权结构、内部治理机制、外部治理机制三方面展开分析。
光线传媒融资情况和股权结构从光线传媒的融资情况和股权结构的变化中，我们可以看出，首先，王长田从公司成立到加速扩张，再到稳定发展阶段，始终拥有着公司的绝对控制权，其他大股东也为王长田的亲属，在这样的情况下，治理激励作用相对较大，公司的损失与盈利对股东利益的影响也较大，因此，在进行公司决策时，股东将会进行充分的考虑。
