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《基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化研究》篇一一、引言随着金融市场的竞争日益激烈，银行业面临着巨大的挑战。
为了提升竞争力，J银行Y分行决定对其绩效考核指标体系进行优化。
平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，被广泛应用于银行等各类企业，并取得了一定的效果。
本文将对J银行Y分行的绩效考核现状进行剖析，并结合平衡计分卡的优势，对其指标体系进行优化研究。
二、J银行Y分行绩效考核现状分析J银行Y分行当前采用的传统绩效考核方法过于侧重财务指标，如存贷款规模、净利润等。
这种方法虽能在一定程度上反映经营状况，但却忽视了非财务因素，如客户满意度、内部流程效率、员工学习与成长等。
因此，当前绩效考核体系存在一定的问题，需要对其进行优化。
三、平衡计分卡的优势及其在J银行Y分行的应用平衡计分卡作为一种综合性的绩效管理工具，强调从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面衡量企业绩效。
在J银行Y分行的应用中，平衡计分卡能够帮助分行更加全面地了解自身经营状况，更好地平衡短期利益与长期发展，从而制定出更加科学合理的绩效考核指标体系。
四、基于平衡计分卡的J银行Y分行绩效考核指标体系优化设计（一）财务维度指标优化在财务维度，应将传统的以利润为核心的考核方式转变为以价值创造为核心。
除了存贷款规模、净利润等指标外，还应加入资产质量、风险控制等指标。
同时，要关注资本回报率、经济增加值等长期财务指标，以更好地反映银行的长期发展状况。
（二）客户维度指标优化在客户维度，应关注客户满意度、客户保持率、新客户获取率等指标。
通过提高服务质量、优化产品结构等方式，提升客户满意度和忠诚度。
同时，要关注不同客户群体的需求和特点，制定出更加精准的营销策略。
（三）内部业务流程维度指标优化在内部业务流程维度，应关注业务流程的效率、效果和成本控制等方面。
通过优化业务流程、提高工作效率、降低运营成本等方式，提升银行的竞争力。
同时，要关注信息技术应用、风险管理等关键业务流程的改进和优化。
平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用研究【摘要】本文通过研究平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用，旨在探讨如何利用平衡计分卡来提升高校绩效管理的效果。
在首先介绍了平衡计分卡的基本原理，然后分析了平衡计分卡在高校绩效管理中的特点，以及我国高校绩效管理的现状。
接着通过实际案例分析，展示了平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用效果，同时探讨了影响其应用的因素。
在结论部分对平衡计分卡在我国高校绩效管理中的实际效果进行评价，并展望了未来的发展趋势。
通过本文的研究，可以帮助高校更好地利用平衡计分卡来提升绩效管理水平，实现全面发展。
【关键词】平衡计分卡、高校绩效管理、应用研究、基本原理、特点、现状分析、应用实例、影响因素、实际效果评价、发展趋势、结论总结1. 引言1.1 研究背景目前我国高校在绩效管理方面仍然存在着许多挑战和问题，如指标过多、评价标准不统一、管理体系不健全等。
研究平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用具有重要的现实意义。
通过深入探讨平衡计分卡的基本原理和在高校绩效管理中的特点，可以为我国高校提供一种科学的管理方法，促进高校内部各项工作的协调与发展，提高高校整体绩效水平，推动高等教育事业不断向前发展。
1.2 研究目的本研究的目的在于深入探讨平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用现状和效果，旨在为高校领导者提供有效的绩效管理工具和决策支持。
具体目的包括：1. 分析平衡计分卡在高校绩效管理中的基本原理，探讨其对高校管理运作的影响；2. 探讨平衡计分卡在高校绩效管理中的特点和优势，以及其与传统绩效评价方法的比较；3. 分析我国高校绩效管理的现状，揭示目前存在的问题和挑战；4. 通过案例分析，探讨平衡计分卡在我国高校绩效管理中的应用实例，总结成功经验和教训；5. 研究影响平衡计分卡在高校绩效管理中的因素，包括制度、文化、领导支持等方面的影响因素；6. 评估平衡计分卡在我国高校绩效管理中的实际效果，探讨其对高校绩效提升和管理改进的作用；7. 展望未来发展趋势，为我国高校绩效管理的持续改进提供参考。
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究随着市场竞争的日益激烈，企业对绩效评价的需求也日益增长。
传统的绩效评价方法在应对现代企业经营挑战时已不再适用，因此越来越多的企业开始将平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合，以更好地评估和衡量企业的经营绩效。
本文将从BSC和KPI 相结合的角度，探讨绩效评价应用的策略研究。
一、BSC和KPI的概念及特点1. 平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效评价系统。
BSC提出了除了财务绩效之外，还需要考虑客户、内部流程、学习与成长等非财务维度，从而全面衡量企业的绩效。
BSC强调了多维度的评价体系，使企业能够更全面地了解自身的经营状况，及时调整经营策略。
2. 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是用来度量企业在关键业务领域的绩效表现，是衡量企业战略目标实现程度的重要参考依据。
KPI是直接与企业战略目标相关联的，通过KPI可以清晰地了解企业在实施战略过程中的表现和结果，帮助企业及时调整经营策略，以保证实现战略目标。
BSC和KPI都强调了面向未来的绩效评价方法，通过对企业各项经营指标进行全面考量，有利于企业更好地规划和调整经营策略，提高企业的竞争力。
二、BSC和KPI相结合的优势1. 充分考虑财务和非财务维度BSC和KPI相结合的绩效评价方法能够充分考虑到财务和非财务维度，不仅能够评估企业的财务绩效，还能够评估企业在客户满意度、内部流程效率、学习和成长方面的表现。
通过全面的评价指标，企业可以更清晰地了解自身的绩效状况。
2. 提高管理层决策效率BSC和KPI相结合的绩效评价方法可以帮助管理层更准确地了解企业的经营状况和发展趋势，从而更加科学地制定战略规划和经营决策。
KPI能够帮助管理层更及时地发现问题，并采取相应的改进措施，提高管理层决策效率。
3. 增强员工积极性BSC和KPI相结合的绩效评价方法可以帮助企业制定明确的战略目标和绩效指标，同时通过对绩效的实时监测和反馈，激励员工积极性，帮助员工更好地理解和执行企业的战略目标，以实现企业长期可持续发展。
《基于BSC的BL公司生产团队绩效管理体系优化研究》篇一一、引言随着市场竞争的日益激烈，企业对于生产团队的绩效管理显得尤为重要。
BL公司作为一家在行业内具有影响力的企业，其生产团队的绩效管理体系直接关系到企业的运营效率和竞争力。
本文将基于平衡计分卡（BSC）理论，对BL公司生产团队绩效管理体系进行深入研究，旨在提出优化方案，以提升生产团队的绩效水平。
二、BL公司生产团队绩效管理现状目前，BL公司的生产团队绩效管理体系主要采用传统的关键绩效指标（KPI）考核方法。
虽然该方法在一定程度上能够反映生产团队的业绩，但存在以下问题：1. 缺乏全面性：仅关注财务指标，忽视非财务指标，如员工满意度、内部流程等。
2. 缺乏战略性：未能将公司战略目标与生产团队绩效紧密结合。
3. 缺乏灵活性：无法根据市场变化和企业战略调整及时调整绩效指标。
三、BSC理论在BL公司生产团队绩效管理中的应用平衡计分卡（BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的指标，从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个角度进行评估。
将BSC理论应用于BL公司生产团队绩效管理，可以有效地解决上述问题。
1. 财务角度：关注生产成本、销售收入、利润率等指标，确保生产团队为公司创造经济价值。
2. 客户角度：关注产品质量、交货期、客户满意度等指标，以提高客户对BL公司产品的认可度。
3. 内部业务过程角度：关注生产效率、设备利用率、安全生产等指标，以优化生产流程，提高生产效率。
4. 学习与成长角度：关注员工培训、技能提升、团队建设等指标，以提升员工素质，促进团队发展。
四、BL公司生产团队绩效管理体系优化方案基于BSC理论，提出以下BL公司生产团队绩效管理体系优化方案：1. 制定与公司战略目标相一致的绩效指标，确保生产团队的绩效与公司整体战略相协调。
2. 构建多维度的绩效指标体系，包括财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个方面，以全面反映生产团队的业绩。
基于平衡计分卡的绩效管理方案绩效管理是组织内部管理过程中的重要一环，通过设定明确的目标和衡量指标，使组织能够评估员工的工作表现，并采取适当的奖励和激励措施，以提高员工的工作效率和质量。
而平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定全面的绩效管理方案，以综合考虑不同维度的绩效指标。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标分解成四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，通过对这些指标的衡量和分析，可以全面评估组织的绩效，发现问题并制定改进措施。
在制定基于平衡计分卡的绩效管理方案时，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具体、可衡量且与组织的使命和愿景相一致。
例如，一个电子产品制造公司的战略目标可能包括提高市场份额、提升产品质量和降低成本等。
接下来，根据战略目标，确定每个维度的关键绩效指标。
在财务维度中，可以考虑指标如销售收入、利润率和现金流等；在客户维度中，可以考虑指标如客户满意度、市场份额和重复购买率等；在内部流程维度中，可以考虑指标如生产效率、产品质量和交付准时率等；在学习与成长维度中，可以考虑指标如员工培训率、员工满意度和创新能力等。
为了确保绩效管理方案的有效实施，还需要设定目标值和权重。
目标值是指每个绩效指标的期望水平，可以根据历史数据、行业标准或专家意见确定。
权重是指每个维度在整体绩效评估中的重要程度，可以根据组织的战略重点和发展需求进行调整。
一旦确定了绩效指标、目标值和权重，就可以开始执行绩效管理方案。
这包括收集和分析数据、制定行动计划、监控执行情况和进行定期评估等。
通过这些步骤，组织可以及时发现绩效问题，并采取相应的措施进行改进。
在实施绩效管理方案过程中，还需要注意以下几点。
首先，要确保绩效指标的可衡量性和可靠性，避免主观评价和歧义。
其次，要与员工进行充分沟通，明确他们的工作目标和绩效期望，并提供必要的培训和支持。
最后，要建立一个正向激励机制，根据绩效评估结果给予奖励和认可，激发员工的积极性和工作动力。
基于平衡计分卡的企业绩效评价体系案例研究——以建筑业企业为例基于平衡计分卡的企业绩效评价体系案例研究——以建筑业企业为例摘要：近年来，建筑业面临着日益激烈的竞争和市场变革的挑战。
为了有效评估企业的绩效以及实现经营目标，建立一套全面有效的绩效评价体系变得尤为重要。
本文基于平衡计分卡（BSC）理论，以某建筑企业为例，通过构建四个维度的指标体系，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长，来评估企业的绩效。
在实际应用中，该企业通过对指标的不断反馈和优化，有效地提升了企业的绩效，并取得了良好的业绩。
关键词：平衡计分卡，绩效评价，指标体系，建筑业企业第一章引言1.1 研究背景和意义1.2 研究目的和方法第二章平衡计分卡理论概述2.1 平衡计分卡的定义和特点2.2 平衡计分卡四个维度的含义和作用2.3 平衡计分卡的指标体系构建方法第三章建筑业企业绩效评价体系构建分析3.1 建筑业企业绩效评价的特点和挑战3.2 案例企业绩效评价指标体系设计3.2.1 财务维度的指标体系3.2.2 顾客维度的指标体系3.2.3 内部业务流程维度的指标体系3.2.4 学习与成长维度的指标体系第四章案例应用与结果分析4.1 案例企业绩效评价体系的应用过程4.2 案例企业绩效评价结果的分析4.3 案例企业改进措施和效果评估第五章结论与展望5.1 研究总结5.2 存在的问题与展望第一章引言1.1 研究背景和意义建筑业作为国民经济的支柱产业，在中国发展迅速，但也面临着日益激烈的市场竞争和市场变革的挑战。
由于建筑项目周期长、投资规模大、经营风险高等特点，企业需要全面评估自身的经营绩效，以发现并解决问题，提高企业的竞争力和经营效益。
因此，建立一套全面有效的绩效评价体系显得尤为重要。
1.2 研究目的和方法本文旨在以平衡计分卡作为评价工具，构建一套科学有效的建筑业企业绩效评价体系，并通过实际案例的应用研究，验证其有效性和可行性。
本研究采用文献研究法和实证研究法结合的方法，通过收集企业数据和相关文献资料，分析建筑业企业的特点和绩效评价的需求，以及平衡计分卡的理论基础和构建方法，进而构建和应用绩效评价体系。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用研究
平衡计分卡是一种全面衡量企业绩效的方法，适用于各种类型的企业和组织。
它将企
业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个平衡的绩效管理框架，以评估企业的整体
表现。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，并分析其优势和局限性。
一、平衡计分卡的应用价值
1. 综合指标：平衡计分卡可以将企业的战略、目标和绩效指标相互关联，形成一个
综合性的指标体系。
这种方法可以帮助企业全面地了解自身的优势和劣势，明确发展方向，有效改进业务流程，提高绩效表现。
2. 策略转化：通过平衡计分卡的应用，企业可以将战略转化为具体的行动计划和绩
效指标。
这种方法可以激励企业员工积极参与，推动企业实现市场竞争力和经济效益的升级。
1. 指标设计：平衡计分卡需要制定相应的绩效指标，如果指标制定不当，可能会导
致误导经营决策或者过度集中关注某些绩效指标，忽视其他关键因素。
2. 绩效激励：平衡计分卡需要制定相应的绩效激励机制和考核制度，如果不能正确
设计和实施，可能会导致员工激励不足或不公平等问题。
3. 环境变化：平衡计分卡需要根据企业当前的环境和市场需求制定相应的绩效指标
和目标，但随着环境变化，企业所面临的市场挑战和机遇也在不断发生变化，可能需要及
时调整绩效指标和目标。
三、结论
平衡计分卡是一种非常有价值的企业绩效管理工具，通过将企业的战略、目标和绩效
指标相互关联，形成一个全面衡量企业表现的模型，可以帮助企业增强市场竞争力，加强
绩效管理。
但同时也需要注意局限性，合理选择指标、制定激励机制和考核制度，以适应
不断变化的市场需求和挑战。
基于平衡计分卡的员工激励研究基于平衡计分卡的员工激励研究摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。
关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工一、引言管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。
它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。
中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。
但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。
国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。
但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。
二、员工激励研究古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。
只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。
1．激励机制建立的原则。
就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。
企企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。
同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。
纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。
这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。
那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。
企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。
企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。
清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。
（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。
马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。
一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。
不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。
（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。
战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。
最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。
（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。
古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。
虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。
虽然国内人民的生活有了很大的提高，但现实物质生活水平还远远未达到满足人民的需要，物质生活水平提高的需求仍然是国内大多数人民最主要的需求。
所以激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心，薪酬激励将在长期内是激励机制中的主要方式。
（5）企业激励机制的建立必须兼顾精神激励。
企业激励机制以薪酬制度为核心，并没有否认精神激励的重大作用。
企业在物质激励的同时，还应该满足员工责任、认可、自尊、成就等心理、精神的更深层次的需求。
（6）企业激励机制的建立必须以科学合理的考核体系为基础。
科学合理的考核体系是实施企业薪酬制度的基础，是实行过程激励和行为改造激励的一个关键环节。
（7）企业激励机制的建立必须遵循效率优先原则。
效率优先是任何积极体制下分配制度下应遵循的原则。
效率优先是促使员工努力工作的最基本的保障。
（8）企业激励机制的建立必须遵循公平的原则。
企业的资源有限，而员工的欲望无限。
尽管企业希望把资源安置到最适合的地方，但结果不一定能随人意，更现实的目标是建立一个公平的程序。
程序的公平激励员工远离哪些在管理上被认为是破坏性的活动，而从事一些具有建设意义的活动。
2．建立激励模型。
作为评价系统和战略管理系统的平衡计分卡在很大程度上解决了企业的使命、远景、战略问题；解决了如何协调企业战略目标和员工个人目标问题；解决了企业如何建立合理考核体系的问题等。
为此，把平衡计分卡引入企业激励机制的设计，使企业能根据自身的特点设计出最有效的激励机制。
引入平衡计分卡系统的激励模型示意图如图1示。
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。
Kaplan和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估指针分为４个重要的构面──顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。
并依其构面分别设计出绩效衡量指针，而此绩效衡量指针可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。
最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成，这是平衡计分卡强调的重点。
平衡计分卡的引入使企业战略目标的实现能清晰地用各个维度指标来衡量，使对企业员工的激励同企业战略目标相结合成为现实。
如激励模型所示，企业内部激励机制的设计应该考虑如下三点：一是企业员工的激励应始终同企业战略目标相结合，战略目标的实现是对员工激励的前提；二是企业员工激励应保持短期激励与长期激励平衡；三是企业员工激励应坚持物质激励与精神激励并举；四是应实现员工个人目标与企业战略目标协调及双赢效应。
首先，模型中平衡计分卡四个维度隐含四个层次：最高层次平衡计分卡，业务单位平衡计分卡，部门小组平衡计分卡，以及团队和个人平衡计分卡。
由模型可以看出，通过平衡计分卡可以很好的把企业的战略逐层转化成企业内部各个部门的目标，进一步转化为内部员工的目标。
用最高层次的企业组织的平衡计分卡作为衡量成功的计量器和是否奖励的决定因素。
各个维度目标的部分或全部完成是给予员工激励报酬的前提。
在这个前提下，企业必须以据合理的薪酬体制，给予员工应有的物质激励。
其次，模型中体现了员工的激励要短期、长期相结合。
短期激励是对员工短期内（通常为一年）业绩的肯定，有效激励员工达成阶段性目标。
没有阶段性目标的实现，企业战略目标也就不可能实现。
长期激励是激励员工在努力实现短期目标的同时，时刻牢记企业的长远目标，防止员工为了实现短期目标而做出危害企业长期目标实现的行为，同时鼓励员工长期留在本企业内服务。
所以企业在制定激励机制时必须考虑长短期激励的平衡，使企业员工在注重短期目标的同时能为企业带来长期绩效的改进。
最后，模型中同样体现了精神激励的重要性，把精神激励提到物质激励的同样高度。
员工在获得物质激励的满足后，需要更深层次的精神激励。
美国一家调查公司结果发现：美国的员工继续在一家工作的最重要原因是晋升的机会，得到重视的自我实现感，以及与上司的良好关系。
虽然美国经济环境，以及国民的物质生活水平和国内的有很大的不同，但我们同样可以由这调查结果得出结论：精神激励是员工获得持久工作动力的最深层次的源泉。
企业在给予员工合理物质激励的同时，不能忽视员工的精神激励。
三、企业员工的激励企业是一个由一系列契约组成的集合体，由不同的内部利益人，包括管理者、知识员工、普通员工等组成。
这些企业内部利益人的能力素质、价值观等，是企业所有者对其进行激励的基础。
1．管理者的激励。
管理者通过管理企业的人力，物力资源实现企业战略目标。
管理者在影响公司和部门的盈利能力，以及目标的实现等方面发挥者重要的决定性作用，所以对管理者的激励始终是当代企业激励机制研究的重点。
相对来说，管理层在物质需求方面比其他人员得到了更大的满足，所以对管理层的激励主要在于权力地位需求，以及成就需求等精神层面。
高层管理者更注重的是事业成就的需要，在企业战略目标达到的同时，也是高层管理者最满足的时候。
对于中层及基层的管理者，职位晋升、得到上司的赏识使其工作的主要动力。
所以企业要设计合理的人力资源管理制度，使中层及基层管理者能有持续向上的动力。
对管理者进行精神激励的同时，不能忽视物质激励。
如果以为对管理层只需精神激励那就大错特错了。
企业界那么多的“59岁现象”、“穷庙富方丈”现象正说明了这一点。
年薪及年度奖金是对管理层短期激励的主要方式。
目前国内很多企业对管理层员工实行年薪制和年度奖金，但大多数年薪和年度奖金只具形式不具灵魂，无法取到应有的激励作用。
其主要原因在于：一是年薪没有依据科学考核职位的层次特点、能力要求、外部竞争等因素来确定，只是在原有的月薪基础上乘于一定的倍数来确定；二是年度奖金的享受资格没有依据科学的考核体系来评定，同时大多数企业的年度奖金规模设计不合理。
所以，要使年薪及年度奖金取到应有的激励作用，就必须保证年薪及年度奖金机制的合理设计，以及年薪及年度奖金机制在实施过程中的规范化、制度化。
股票及股票期权是对管理层长期激励的主要方式。
但从各方学者的观点来看，由于法律法规、股票市场、公司治理结构、以及企业思想文化等方面的不健全，使得股票期权机制在国内企业的运用的还不现实。
但作为股票期权的衍生物——虚拟股票不失为一种可行的长期激励方式。
在此种方式下，企业可以在把衡量管理者绩效的期限设置在一年以上。
每年对管理者绩效考核以后从利润中提取一定数量资金作为奖励基金，由管理者“虚拟持有”。
