《目标》读书报告

《目标》读书报告
老师推荐阅读《目标》一书，原来以为是一本枯燥的管理书籍；结果一读不可收拾，感觉确实受益匪浅。

《目标》是以色列物理学家及企管顾问高德拉特博士所著的企管小说。

高德拉特用小说笔法，将辩证唯物主义中联系、整体与局部、主次要矛盾、否定之否定等哲学展示在读者面前，简单易懂的解释了他独创的一系列企业管理原则。

书里讲述了罗哥面对关闭工厂的压力，在可支配的三个月时间里，通过物理学家钟纳的一系列发问启示，不断的挖掘工厂存在的问题，深究解决方案，进而实现工厂扭亏为盈；以及期间其家庭婚姻发生的一系列故事。

书中描述的那些似曾相识的管理问题和通过限制理论来解决问题的方法，以及他的一些理念，诸如：我相信，我们之所以孜孜不倦的追求知识，是为了改进世界，充实我们的生活------都引发我极大的共鸣，特写下了此读后感，简述一下个人对本书以及TOC的理解。

高德拉特创造性的提出了TOC限制理论：他将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素（人或事物）称为限制或核心问题。

而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论或约束理论TOC（Theory of Constraints）。

在《目标》里，有作者高德拉特博士TOC理论的精髓思想：聚焦思维。

首先，聚焦目标——改变不等于改善，除非是有助于目标达成的改变。

书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。

反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。

对于我们日常的工作也是如此。

否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。

只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。

那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。

其次，聚焦现状——理清现状，识别系统限制。

这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。

1、找出系统的制约因素
2、决定如何挖尽制约因素的潜能
3、其他的一切配合上述的决定
4、给约束因素松绑
5、假如步骤4打破原有的制约因素，那么就回到步骤1，千万不要让惰性
引发系统的制约因素。

这5步骤也阐明了制约因素不是一成不变，是动态变化的，我们要时刻关注其所在，并持续改善。

我的理解是，聚焦思维就是问题导向的思维方式，但是，思维的出发点是站在系统的角度，即在思维具有高度和广度的前提下，俯瞰现状，发现核心问题，再围绕核心问题，深入思考解决方案。

在生产系统内部，限制可能来自于一个工序；在企业的整个系统中，限制可能来自于一个部门或一个中心；在整个价值链中，限制可能来自于企业外部的市场。

因此聚焦思维的第一步骤，聚焦于限制资源（或称为瓶颈、问题），是理清现状的关键。

而能否做到这一步的关键是跳出问题看问题，从整体的、系统的链条中权衡问题的轻重、缓急、对系统限制的程度。

” 正如高德拉特所说的“我们只需要看清现实，然后很有逻辑而且精确地评估一下见到的现状就好了。

”看清现实意味着看清了核心问题。

最后，聚焦系统限制——改善并持续改善。

TOC相信任何企业系统内的事物一定存在因果关系。

顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题（也称为矛盾或冲突）。

解决了核心问题，其他问题自然就迎刃而解。

因此改善是聚焦于核心问题的。

在这里，比较难做到的是聚焦思维的第五步，强调了改善的另一层境界是持续改善，即持续改善的心态。

当企业萌生改变的愿望或渴望时，正如书中所说，“主要都是在三个条件都满足的时候才会放手去实施。

首先，有真正的压力必须改善。

第二个条件是他们很明确地看到，在现有思维模式中是找不到解的决方案，也就是说，所有其他办法他们已经都试过了。

第三个条件是有一股力量推动他们踏出第一步。

这种东西可能是一本工具书，也可能是一个课程，或者是一个顾问”。

但是当燃眉之急的问题解决之后，当初救火的痛或被火烧的痛会渐渐忘掉，这也是人性的弱点——惰性，而企业的管理离不开人，自然组织中也会存在惰性。

等到新的问题又迫在眉睫，又再意识到改善的迫切性。

如此，改善总是陷于被动的、救火式的恶性循环。

因此，在书中就这点列出了警告:“如果步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一、千万不要让惰性引发了系统的制约因素。

”如果企业具备了持续改善的心态，也就培养出了持续优化的内力。

我们在日常工作中总存在一些比较复杂的问题，通过学习《目标》，我们可以领悟一些解决的思路。

一，看似复杂的问题，解决办法往往很简单。

认真对现实存在的现象进行深入思考研究，找到关键、核心的“瓶颈”问题，解决起来就会很简单。

在现实生活中中，我们其实也可以把移动公司视作有生命的有机体，在它的诞生、成长、壮大或衰落的过程中，企业每天都面对无数的问题，包括经常性的、突发的、内部的、外来的，令许多企业管理人员废寝忘食，疲于奔命，甚至没有时间停下来想一想：这些问题背后，到底是受什么东西支配着?有没有什么规律、法则和秩序可循?找到规律，就找到了解决问题的简单办法。

但高德拉特给出的核心问题的思考过程是：
∙应该改变哪些事情？
∙要朝什么方向改变？
∙要如何改变？
而这核心问题思考的源头又在其目标是什么，这其实也是以终（目标）为始（核心问题）的循环思维模式，我想这一思维模式对于我而言是尤其重要的，如何在思考问题，解决问题过程当中永远不离不弃我们的目标是不会偏离的关键所在！
二，小说也提供了很好剥茧抽丝般地问问题的模式，所谓的苏格拉底的思考方法。

由此更将问题清晰化、脉络化。

比如我可以很深刻地明了公司的目标是什么，那就是净利，投资报酬率，现金流量，而我恰恰将其应用到最近的一次面试中，很言简意赅，又一语中的。

然后又继续剥茧抽丝地问如何将目标和实际的工作关联起来，那就是：眼光要放在整个组织上、整个系统上，不能着眼于局部利益，并指出有效产出throughput（增长），存货inventory（下降），营运费用operational expense（下降）就是和公司目标的现实对应关系。

并用最最简单的词汇将有效产出、存货、营运费用解释出来：
∙有效产出：整个系统透过销售而获得金钱的速度（收进来的钱）
∙存货：整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西；可以借销售而回收的投资都算存货，即能卖出去的投资（积压在
系统里德钱）
∙营运费用:系统为了把存货转化为有效产出而花的钱（必须付出的钱）
三，凡事依靠集体智慧，能发挥组织的智商，将会无往而不胜。

这里，苏格拉底的思考方式，是最有趣味和有效的学习方法。

古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案来。

学会问问题，是调动集体智慧的好方法。

我们在工作中遇到架构、流程等问题时也可以发动员工的集体智慧，往往会有意想不到的收获。

通过《目标》阅读，我的体会是管理思路不能盲目地死抱“金科玉律”，必须以崭新、科学的态度来看待企业的现象，寻找它们背后的规律、法则和秩序。

现在社会挂在嘴边很流行的一词就是“创新”，高德拉特常说：“复杂的解决办法是行不通的，问题愈复杂，解决办法愈是要简单。

”我们要勇于打破复杂的旧框框，勇于挑战基本假设。

这个世界没有绝对的真理，如果我们相信有绝对的真理，那会阻碍我们追求更深入的理解。

每当我们以为已经掌握了最后的答案时，所有的进步、科学发展和深一层的理解也就戛然而止，我们就会停滞不前。

本书的主人翁罗哥正是突破了这一点，才使自己经营的工厂生产力真正得到提高，而不是表面上看起来效率提高了，生产成本降低了，但是库存增加了。

真正的三个衡量指标是：增加有效产出，但同时减少存货和营运费用（这里的有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度）。

除此之外，罗哥通过集思广益，在找寻答案的历程上遭遇种种曲折、挣扎、实践、求证，终于找到了工厂里面一些看似简单的“常识”，如：“真正的成本是整个生产系统每小时的成本”、“可以靠着降低某些工序的效率，来提升整个工厂的生产力。

”、“非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的其他制约因素来决定。

”……由此归纳出一些能挽救工厂，成功经营的基本原则，而这些原则有些是有悖于生产流程的。

正是他们勇于突破，勇于创新，才使得工厂的经营面貌焕然一新。

总而言之，高德拉特发展出的TOC理论把企业视为一个系统，并必须准确掌握和妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大效益，也就是如何集中有限资源，使之用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。

我相信，我们之所以孜孜不倦的追求知识，是为了改进世界，充实我们的生活------让人再三回味！。