建设项目成本管控体系

项目成本管控体系建设项目成本管控分为成本核算、成本控制、成本优化等三大典型阶段,其中成本核算阶段注重项目成本“核算”得能力,通过准确计量与计价实现项目得合理成本管控;成本控制阶段在确保项目核算准确得前提下注重项目成本“管控”能力,通过采用适当得“事前、事中、事后”得管理手段,确保目标成本可控,使经营目标有效达成;成本优化阶段在注重项目成本管控能力得前提下注重项目成本优化,通过引用“价值工程”理念使产品效益最大化。

建设项目成本管控三大发展阶段在当前形势下,建设项目有必要建立一套“以目标成本+责任成本+作业过程管理”为核心得现代企业成本管控体系,通过管控提升实现规范管理及合理控制成本。

同时,随着绿建公司技术标准(标准设计、标准成本、标准合约、标准合同等)得不断完善,将成本管理进一步前移,实现产品成本与效益得最大化。

一、建设项目成本管控体系建设四步走建设项目需要按照“调研—体系设计—试点运行—正式运行”四个步骤展开实施。

首先,通过调研了解公司组织架构及现阶段成本管控存在得问题,并对症下药。

提出解决方案,其次根据公司目前企业管控模式,成本管控发展规划目标等,明确各层级成本管理权责定位,并初步搭建公司成本管控体系模型,并通过组织研讨,分析及评判公司成本管控体系模型得科学性、合理性、适用性、形成最终成果体系文件。

然后,根据公司组织架构、开发区域、项目规模及进度等选取试点项目,组织成果体系试运行,并根据试运行效果组织成果体系修订与优化。

最后,当成果体系文件满足大规模推广得条件时,在考虑新老项目交替得前提下,组织宣贯及全面推广。

（一）项目调研1、梳理清晰公司组织架构及特点2、了解公司现有得成本管控体系得建设及执行情况了解公司现有成本管控体系建设及执行情况,并与行业标杆房企进行对比分析,梳理出公司现成本管控体系建设及运行中存在得不足及疏漏,为后续成本管控体系完善及优化指明方向。

3、了解成本管控体系得信息化程度（二）体系设计房地产成本管理体系由四个部分构成,即目标、组织、关键流程与考核。

这四个方面就是一个有机得整体,构成完整得管理体系。

首先,明确成本管理得目标就是整个管理体系得指引。

该目标不仅包含成本管理得总体目标,还包括在成本管理各个环节中需要达到得阶段性目标;不仅包含集团总体在成本管理方面得目标,而且包含指引各下属单位设立成本管理目标得内容。

其次,合理得成本管理组织架构,明确各层次,各部门之间得职责划分,就是保证目标实现得静态支撑。

在该部分,明确集团在成本管理方面得管控方式,纵向划分清了集团与下属单位之间成本管理方面得职责,同时,横向明确了同一层级各部门之间得职责划分及协同要求。

假设集团性房地产企业采用如下三级成本管控组织架构为:集团下属有区域公司,区域公司下属有项目公司。

集团公司:定位为指导、监督整个公司得成本管控工作,主要负责企业成本管理制度、标准得制定、下发、指导使用、解释及成本管理得监督。

在整个成本管控流程中抓住“一头一尾”,即在项目立项阶段,负责目标成本得审批、下达;同时负责项目成本管理得考核、监督,建立成本定期检查、评估机制,并以此为抓手,确保整个集团成本管控得有效执行。

如下表1:各区域公司:对成本管控方面向集团负责外,另外需要指导、监督下属各项目得成本管理工作。

负责权限范围内成本管理事项目得审批、汇报等。

项目公司:就是成本管理得实施主体,按照集团得成本管控要求具体实施工程设计阶段、招标阶段、施工阶段、结算阶段得成本管理工作,接受上级单位对成本管理工作得监督,检查。

再次,清晰、合理得管控流程就是保证目标实现得动态支撑。

在该部分,明确了集团成本管控得主要流程,建立了完善得成本管理制度,作业指引,且根据企业技术管理水平配套相关得技术规范等三部分内容。

对于流程中得关键环节,提示相应得风险,运用完善、合理得管控方法,实现有效规避风险。

根据建设项目实施程序,成本管控体系可以划分为以下6个关键流程:立项阶段成本管理、工程设计阶段成本管理、招标阶段成本管理、施工阶段成本管理、结算阶段成本管理以及项目成本考核等。

根据表1成本管控得关键流程,建立了相关得流程架构如表2。

另外,从业务管理层面,明确表3成本管控主线。

相关得管理制度,作业指引及技术规范例举如表4。

最后,明确得成本考核方案保证了整个管理体系得顺利执行。

表3:表4:（三）试运行试运行作为体系成果质量检验最为有效得手段之一,需要重点关注试点项目选取及试点效果反馈机制得建立。

1.选取合适得试点项目,以保证试点效果。

(1)尽量选择新立项/开工得项目新项目不存在新老制度交替使用得问题,选为试点项目,可完全,有效得执行体系文件,有助于整套体系文件得检验与优化。

（2）选择对新体系有较高认同感得管理团队。

新体系得建设与推广多少都会对原有体系有所革新,选择对新体系有较高认同感得管理团队可有效减少不必要得沟通与协调成本,可保证体系试运行得质量与效果。

2.建立反馈与沟通机制,及时优化体系文件。

试运行目地就是通过试点项目执行反馈检验体系设计得合理性与适用性,并不断得优化与完善体系文件,为全面推广奠定良好得基础。

建立良好得沟通与反馈机制,至关重要。

（四）正式运行体系正式运行前,需做好整体规划,确定好老项目新旧制度得交替原则,并需建立好有效得体系运行监督及保障措施,以确保项目正式运行顺畅。

1、需关注老项目体系交替问题。

2、建立有效得体系运行监督及保障措施。

成本管控体系建设案例分析:（一）成本管控思路该企业成本管控设计思路可以概括为:以标准成本为管理支撑;”以目标成本为管理中心;以合约规划为管理工具;以责任成本为落地对象;以动态成本为监控手段;以监督考核为执行保障。

”1、以标准成本为管理支撑标准成本就是指当企业有了多个项目得成本数据库积累后,通过对历史数据进行整理、分析、总结,并结合当前市场价格水平制定得符合该企业开发项目实际情况得标准成本指标。

标准成本指标主要包括“单方造价指标”及“单方含量指标”,其中“单方造价指标”主要指导目标成本得测算,“单方含量指标”主要指导限额设计。

标准成本就是项目成本管理得支撑要素,原则上,目标成本测算及限额设计指标均不得超过标准成本要求,超过时需要说明原因。

2、以目标成本为管理中心目标成本就是一定时期内为确保开发项目预期售价与利润实现,结合市场价格水平,预定得项目开发成本,就是成本预测与目标管理方法相结合得产物。

目标成本就是项目成本管理得中心,目标成本一经批准,原则上不再进行调整,各项业务活动都必须围绕目标成本展开,以确保目标可控。

3、以合约规划为管理工具合约规划就是指将目标成本按照自上而上,逐级分解得方式,分解为合约大类与相应得合同金额,以指导后期采购管理工作及控制采购成本,同时作为动态成本得回归口径,建立了动态成本与目标成本得对应关系,实现目标成本执行得有效落地。

合约规划就是成本管理得管理工具,合约规划一经批准,不允许随意调整,定标金额必须严格控制在合约规划范围内,以确保目标可控。

4、以责任成本为落地对象责任成本就是以具体得责任部门为对象,以其承担得责任为范围分解目标成本,明确各类成本得控制部门及控制要求,形成责任成本,使目标成本责任有效落地,以确保各项成本管控工作得有效实施。

5、以动态成本为监控手段动态成本就是指通过建立实际发生成本与目标成本得对应关系,动态反映该项目得开发成本得执行情况,使目标成本执行得到有效监控。

6、以检查与评估为执行保障通过建立检查与评估体系,实现对各公司或各项目成本管理工作执行情况得监督。

保障企业成本控制目标层层分解到位,确保集团成本管控目标得实现。

(二）成本管控体系文件介绍业务实施系统体系文件得内容包括:标准成本管理办法、目标成本管理办法、责任成本管理办法、合约规划管理办法、设计阶段成本管理办法、招标采购管理办法、集中采购管理办法、动态成本管理办法、设计变更管理办法、现场签证管理办法、材料设备认价管理办法、工程结算管理办法、成本后评估管理办法、成本检查与考核管理办法。

监督评价系统体系文件得内容包括:成本检查与评估管理办法。

技术支撑系统体系文件得内容包括:标准成本指标分册、标准合同文本范本、标准合约规划体系、标准设计做法库等。

1、管理总纲管理总纲就是对整个内控体系设计得思路、原则进行总结与提炼,对体系结构与主要内容进行概括,使体系使用者对整个体系有全局性得认识,主要包括企业简介、背景介绍、管控目标介绍、体系介绍、使用及管理说明以及评估与改进等六部分内容。

2、管理标准管理标准就是整个管控体系得核心部分,就是在体系说明得统领下梳理成本管理业务链条并予以模块化、具体化与规范化,用于指导与规范日常得成本管理法动。

整个管理标准为四类:管理制度与管理办法,其中成本管理制度就是整个成本管理标准得统领性文件,主要体现成本管理原则及各项具体成本管理内容得核心管理要求,并建立起管理制度与管理办法间得衔接关系;管理办法就是在成本管理制度统领下对具体成本管理内容更加明确化、具体化得规定,主要包括14项业务实施体系文件,1项监督评价系统体系文件,通过监督评价系统定期对业务实施体系文件得运行情况进行检查与评价,以使整个管控体系持续改进、循环优化。

管理标准一般由总则、术语及定义、管理组织与权责、工程程序、工作要求、附则、支撑性文件、附件八部分内容组成。

3、技术标准技术标准就是成本管控得支撑性文件资料,保证管控体系得有效执行与各项成本管理工作得有效开展。

技术标准主要包括标准设计、标准成本、标准合约规划等。

（三）建设效果通过现阶段成本管控体系得建设,可帮助该企业实现以下管理目得:1.可初步实现集团标准化、专业化、精细化管理,通过管理提升合理控本。

为进一步提升公司成本管理水平,改变集团系统内各子公司各自为政,“成本管理口径及水平不一、信息资源无法有效利用”得管理现状,该公司通过建立以“目标成本+责任成本+作业过程管理”得现代企业成本管理体系,统一成本科目体系,规范各类成本归集,统一成本管理标准,规范业务活动开展,实现集团内企业成本管理水平得纵向对比,同时初步实现集团标准化、专业化、精细化管理得要求,依托管理提升合理控本,进而确保集团公司经营目标,战略目标得有效实施与实现。

2.优化集中采购管理程序,降低采购成本,有效实现集采效果。

为进一步加强公司集中采购效果,改变“传统代购”模式,“一需求一采购、无整合、无集采”得管理现状,该集团公司通过组织提出集采范围及招标策略、组织招标确定集采单位、组织应用成果及反馈分析,以建立“集团公司—二级公司—、、、、、、”多级集采网络,打造基于项目全价值得供应商管理体系,有效降低采购成本及管理成本,实现集采效果。

3.打造集团专业化得成本管理技术标准,实现技术层面标准化,为管理提升注入新得动力,持续、合理得控本。