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军工科研所组织结构变革研究【摘要】目前中国军工科研所已初步完成市场化改革，并积极参与国内外市场竞争。
然而，组织结构变革滞后明显不适应新的发展战略和快速变化的市场环境。
本文按照组织结构柔性化的总体设计思路，提出了军工科研所新的组织结构模式构想、变革实施步骤和保障措施，希望以此推动科研所更快更好地实现战略发展。
【关键词】组织结构；变革；柔性化随着中国军工科研所（以下简称科研所）体制改革的深入进行，科研所不再仅仅根据计划任务完成科研生产，而是以科技企业的角色参与国内外市场竞争，然而，传统的组织结构极大地限制了科研所的快速发展。
本文阐述了科研所传统组织结构的弊端，提出了新的组织结构变革构想。
一、科研所组织结构现状及存在的问题科研所目前的组织结构普遍采用直线职能制。
设所长1名，副所长几名，下设多个职能处室，如综合办公室、组织人事处、财务处、科研生产处、项目处、质量处、市场处、审计处、条件保障处等。
设多个研究室。
企业决策权高度集中在所长一层，由主管副所长协助所长分管各部门；职能处室负责专业管理职能；各个研究室承担具体的科研生产任务。
根据笔者的调研，传统的组织结构中存在诸多问题亟待解决，主要体现在以下几个方面：首先是权力过分集中，全所的财务、人事、营销、采购、质量等经营活动的决策权、指挥权和监督权全部集中于所长手中，所长同时还行使科研生产经营活动的监督权。
所长高度集权导致缺乏足够时间用于规划科研所的长期战略目标和计划。
其次是横向协调不畅，主要表现在研究室之间横向联系差和职能处室与研究室之间的工作协调难度大两方面。
再次是职责设置重复，不同的职能处室具有相同或相似的管理职责，不同的研究室承担同一系列的科研项目开发，这些问题直接导致了人浮于事、责任推脱、资源浪费等现象。
最后是科研与生产职责分配不合理，现行组织结构设置中，设计研究室的职责既有项目设计也有加工制作。
在有限的人力、物力资源条件下，研究室无法集中资源用于科研项目研发，产品开发周期大大滞后于竞争企业，市场竞争力严重不足，客户流失的现象屡见不鲜。
新形势下军工科研院所组织结构设计研究作者：郭桐沈敏圣任振樊怡辰王成程熊勇来源：《管理观察》2020年第33期摘要：当前经济社会中，全新组织结构模式的刺激、日益加剧的非核心垄断领域竞争、核心垄断领域长远稳定发展的压力、多变的项目属性、职工的需求等多方面的新形势不断冲击着军工科研院所的组织结构。
本文从分析新形势出发，提出了应对新形势的相应策略，设计出了典型的军工科研院所矩阵式组织架构模型，并形成了配套的绩效考核办法，强调了组织结构设计的注意事项，为科技管理人员的军工科研院所组织结构设计工作提供了参考。
关键词：新形势;项目管理;组织结构;绩效考核中图分类号：G311 文献标识码：A0 引言组织结构是由组织目标决定的组织职能和组织权力的分配，具体包括组织内部分工方式、工作职务在组织中的位置、各职务间的报告关系以及协调机制等[1]。
随着社会环境改变以及社会竞争加剧，组织结构从古老的机械式逐渐发展为现代社会中的有机式，经历了直线式、职能式、直线职能式、事业部制、矩阵式、多维度制等[2]。
虽然组织结构的形式多种多样，但只有动态适合组织发展、贴近组织实际情况的结构才能够最大化提升组织资源价值和绩效，使组织保持强大竞争力，助力组织实现其战略目标等。
因此，持续研究并选择适合组织发展的组织结构具有十分重要的意义。
军工科研院所是直接为国防服务的高技术密集型单位，为我国国防现代化的进程做出了重大的贡献。
伴随着社会的发展，国家对军工集团单位实施了一系列的改革举措[3]，隶属于军工集团单位的军工科研院所也发生了众多变化。
以组织结构为例，早期成立的军工科研院所大多为事业单位[4]，研发领域单一，具有相对固定的战略任务，职能式组织成为了主流的管理架构[5]。
随着任务需求、单位属性、国家战略的变化，很多军工科研院所也发展出了矩阵式组织、事业部制组织等多种类型的组织结构，较好地实现了军工科研院所的发展目标[6]。
然而，伴随着国家综合实力的不断增强以及经济社会的不斷发展，军工科研院所也面临着多种内外部新形势的冲击，比如全新组织结构的新型研发机构、日益加剧的非核心垄断领域竞争、核心垄断领域长远稳定发展的压力、多变的项目属性以及单位职工的心理需求等等[7]。
关于印发《二0五所组织机构调整方案》的通知各单位：现将《二0五所组织机构调整方案》印发给你们，请遵照执行。
执行中发现问题或有好建议，望及时告知人力资源处。
二００四年二月十六日二0五所组织机构调整方案为了认真贯彻党的十六大和十六届三中全会精神，深入实践“三个代表”重要思想,全面落实集团公司第五、第六次工作会议的战略部署，按照顶层设计专业研究及产品开发方向，根据国家核定保留的重点专业类别及任务范围，围绕把我所建成国际知名、国内一流的光电系统工程总体研究所的目标，按照整体规划，稳步推进，分步实施，实事求是的基本原则，对我所组织结构进行调整。
一、重点调整内容1、将总体技术研究室的职能进行整合完善。
在原稳瞄制导技术研究室、光电火控技术研究室、微光夜视技术研究室的基础上进行整合，成立稳瞄制导总体技术研究室、火控观瞄总体技术研究室、信息综合（总体）技术研究室。
2、组建光学技术研究室。
3、将原光纤技术研究室中惯性技术研究与原稳瞄制导技术研究室中定位定向系统设计研究的部分职能进行重组，成立惯性技术研究室。
4、将原计算机仿真技术研究室的部分职能和情报技术研究室中档案管理职能进行重组，成立信息管理中心。
5、将原计算机仿真技术研究室的部分职能重组，成立仿真评估技术研究室。
6、在原红外热像技术研究室基础上，成立红外应用技术研究室、图像处理技术研究室。
7、将原检测中心、与部分研究室的部分职能进行重组，成立检测技术研究室。
8、将原生产处、试制中心、部分研究室的职能进行重组，成立科研试制生产部。
9、将原所办公室、科技委办公室、科研计划处、生产处等部门的部分职能进行整合，成立发展计划处。
10、在原科研计划处、产业处项目管理基础上，成立项目管理处。
11、将原国有资产管理处、基建办公室等部门中的物资采购职能合并至物资供应处。
12、将原科技委办公室、国有资产管理处、基建办公室等部门的职能进行整合，成立技改保障处。
13、将原所办公室、保卫处的职能进行整合，成立所办公室和综合管理处；原所办公室的绿化管理职能并至技改保障处。
