下载文档原格式
ACCOUNTING LEARNING197地方国有融资平台公司债务风险控制及转型发展思考李艳 湖北夷陵经济发展集团有限公司摘要：在当前国家防范地方债务风险，降低国企杠杆，促进国企转型发展的宏观环境下，国有融资平台类企业必须加强防范财务风险、加快业务转型。
本文提出国有融资平台类企业应多举措疏导资金压力及债务风险，建立现代化企业管理制度、实现政企分离、发展主业、加快经营转型，坚持走可持续发展的道路。
关键词：国有融资平台公司；债务风险控制；经营转型地方国有融资平台作为地方基础设施建设主体，在推进我国的城镇化发展，完善基础设施配套建设中，发挥了不可磨灭的作用与贡献。
然而，在我国经济步入新常态，经济增长方式正由高速增长向高质量转变，地方国有融资平台助力地方经济发展的过程中亦积累了一系列问题，比如政绩观扭曲、债务风险集中，缺乏现代化企业治理方式等问题。
单纯依赖过去的融资、建设传统手段已经不适应新时代的经济发展要求，这就需要深入研究地方国有融资平台公司在债务风险控制、企业资产质量、经营能力提升，加快经营转型等方面的思考。
一、地方国有融资平台类企业的职能及债务风险的形成地方有融资平台类企业多以集团公司形式组建，多承担当地国有领域的商业性资产管理及投资、公益性项目代建及筹融资等职能。
主要从事城市基础设施建设、土地整理、国有资产资本管理运营、城市功能配套资源运营(公交、水务等)、对外投资、房地产开发、筹资融资等业务，在当地经济发展中发挥着引领作用。
近几年，随着城镇化进程的加快，城市基础设施建设投资力度加大，地方经济及相关产业得到发展。
但是，由于地方财力有限，地方公益性项目建设资金缺口不能按期纳入预算支付，导致平台公司建设资金融资需求规模不断扩大。
同时，由于地方国企自身的资产资源优势，企业资信状况及政府的信用背书，金融机构在风险控制方面更侧重于支持国有背景的企业，融资平台公司近几年的有息债务迅速上升，积累了一定的财务风险。
在世界经济发展前景依旧不明朗、国际金融市场依旧跌宕起伏以及“十四五”规划编制的特殊背景下，城投公司的发展与城市整体发展的大格局息息相关。
城投公司作为我国市场经济发展、城镇化和城市经营的必然产物，是城市建设体制改革特别是城建投融资体制改革的必然结果。
其作为政府推进城市建设、改进民生的重要手段，在社会发展过程中一直发挥着举足轻重的作用，特别是党的十九大以来，我国城投公司对照以一流状态建设一流城市的要求，结合城投实际，必须在加快城市国际化、实施国家整体发展战略、推进创新驱动发展、城市治理体系和治理能力现代化等方面依然起着关键的作用。
与此同时,随着我国城投公司的不断发展,也出现了一些需要关注的诸多问题，诸如常见的负债较多、难以获得足够的融资、对财政和土地依赖性强、偿债压力逐步增加等,这在一定程度上已经开始危及到国内金融市场的稳定和国家经济安全。
在此大的背景下，城市兴，城投方可兴；城市败，城投则必败。
“十四五”时期是我国“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期，也是全面开启社会主义现代化强国建设新征程的重要机遇期。
城投企业在“十四五”时期面临的内外环境会更加复杂。
那么，如何才能使我国城投公司在转型过程中朝着健康永续发展为此，仁达方略以“十四五”规划编制下我国城投公司转型发展的趋势与路径抉择为题，对此问题进行深入分析和研究：一、当前我国城投公司转型发展面临的困境。
我国城投行业经过多年来的发展，一度凭借政府信用和城市土地等资源，主动承担起国家保增长的任务，对于促进地方经济发展和金融服务地方发展起到桥梁作用。
但是，由于种种原因所致，使得近年来，随着国家经济不断发展，政府各种积极投入各种项目的建设，资金需求量缺口不断加大，导致地方政府债务规模不断上涨。
据财政部数据显示，截止2019年6月末，地方政府债务余额已突破20万亿元，虽在限额范围之内，但还是存在潜在的风险，以至造成一些地方政府为了保住当地的经济增长速度，不断上马各种建设项目，资金需求量巨大，借债搞项目的冲动强烈。
2024年国企转型发展培训心得体会范本近年来，国企转型发展已成为我国经济改革的重要一环。
作为一名国企员工，我有幸参加了一期关于国企转型发展的培训课程，并且在实践中有所收获。
在此，我结合自身的学习和工作经验，总结出以下几点心得体会。
首先，国企转型发展是必然趋势。
随着市场经济体制的深入发展，国企必须适应市场经济的规律，不断调整自身结构和经营模式，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
国企需要意识到市场是“无情”的，只有不断自我完善和创新，才能在变革中生存下去。
其次，国企转型发展需要顺应时代潮流。
在信息技术日新月异的今天，国企不能脱离时代潮流，需要紧跟科技进步的步伐。
通过大数据、人工智能等新技术手段，国企可以实现生产、管理和营销等各个环节的改进和提升。
只有不断引进和应用新技术，才能赢得在市场上的竞争优势。
再者，国企转型发展需要具有良好的企业文化。
企业文化是一个企业的灵魂，它能够凝聚人心、激发员工的工作积极性和创造力。
在国企转型过程中，需要树立积极向上、敢于担当、创新进取的企业文化，让每个员工都能思考问题、解决问题，并始终保持对企业的忠诚和热爱。
此外，国企转型发展需要有全新的管理理念。
传统的管理方式往往局限于权威主义、官僚主义等弊端，已不能满足当前市场经济的要求。
在国企转型过程中，需要采用更加灵活、平等和开放的管理方式，激发员工的创造力和团队的协作能力。
同时，国企还需要打破部门间的壁垒，实现信息共享和资源整合，提升整个企业的效益。
最后，国企转型发展需要有坚定的决心和毅力。
转型发展不是一蹴而就的，会遇到大大小小的困难和挑战，需要有坚定的决心和毅力去克服。
国企转型发展是一次艰难而痛苦的变革过程，需要所有员工共同努力去实现。
总结起来，国企转型发展是必然趋势，也是我国经济发展的需要。
在转型过程中，我们需要顺应时代潮流，拥抱新技术，树立良好的企业文化，采用全新的管理理念，并具有坚定的决心和毅力。
作为国企员工，我们应当始终保持对企业的忠诚和热爱，不断学习和进步，为国企转型发展做出积极的贡献。
平台公司在5G支撑的基础设施建设中的转型机遇和挑战彭军铖：系中国现代集团产业合作部总经理、城投产业合作组织秘书长。
4月26日，2019年地方政府化债与融资热点专题研讨会在江苏省扬州市隆重召开。
会上，中国现代集团产业合作部总经理、城投产业合作组织秘书长彭军铖作了《平台公司在5G支撑的基础设施建设中的转型机遇和挑战》主题报告。
以下是报告内容，本文有删减。
开场白话说姜子牙当年和商纣王打仗，连续失利，百思不得其解，原来商纣王手下有两员大将，一员叫高明，一员叫高觉。
高明能够眼观千里，人称千里眼；高觉能够耳听八方，故名顺风耳。
他们总能提前知道姜子牙的行踪，姜子牙的一举一动、一言一行都被他们掌握。
后来二郎神杨戬发现了其中的蹊跷，他出面解决了这两个家伙后，形势才得以逆转。
这个小故事说明，在远古时代人们就有这种跨越空间即时通信的梦想，说明信息非常重要。
正文内容：党的十九大报告提出：“要突出关键共性技术、前沿引领技术等创新，为建设数字中国、智慧社会提供有力支撑”。
中央经济工作会议指出：“要发挥投资关键作用，加快5G商用步伐，加强人工智能、工业互联网、物联网等新型基础设施建设”。
5G的诞生、物联网技术的发展催生了中国经济的新蓝海。
一、5G的概念及主要特点5G网络（5G network）是第五代移动通信网络，简称5G。
5G有四大重要特征：高速度、泛在性、低功耗、低时延。
（一）高速度我们可以明显感觉到，在3G的时候下载一张5M的图片要半天。
到了4G，不但能秒下图片，打开视频就能自动播放了。
那5G时代又会有什么改变呢？就拿VR来说吧，VR曾经特别特别火爆，可后来为什么发展不好？因为体验不好、速度很慢、效果很差，看一会就头晕目眩。
那是4G速度达不到的原因造成的，因为VR需要至少157M的速度，5G时代就可以很好地使用VR了。
（二）泛在性泛在性是指在社会生活的每一个角落都有网络存在。
比如，地下车库必须要有网络。
在外面跑了一天的智能汽车，晚上回到车库后要充电，它得自己停到地下车库的车位里面，再插上充电头，如果没网络它怎么能找到自己的车位，怎么能够把充电头插上？5G时代，卫生间必须要有网络。
国企转型发展的探索和实践国有企业要跟上数字经济时代发展，保持竞争优势，其自身加快转型升级是重要途径之一。
本文作者长期从事国企的经营管理工作，2015年被派往一家大型国企担任总经理职务。
这家企业（以下也称“公司”）的原核心业务是消费电子和特殊电子，其产品曾经风光一时。
但随着工业信息化、智能化的迅猛发展，企业经营遇到了巨大冲击，业绩大幅下滑，主营业务甚至连年亏损。
2015年，在公司大股东的支持下，通过实施重大资产重组，公司迈出了以“建设国内一流的信息服务解决方案提供商和运营商”为战略目标的产业转型步伐，同时积极探索实施企业混合所有制改革，由此进入到了高速发展的轨道，并迅速扭转了重组前连续8年主业亏损的局面。
目前，公司已进入到国内信息服务行业的一线阵营，成为国资系统数字化转型的主要力量。
作者自2015年公司重组之后即担任企业总经理，直接参与并负责公司转型和改革等工作，现结合这几年的探索和实践，就国企如何推进转型发展谈些浅识。
一、科学制定战略规划并坚定不移贯彻是转型的关键前提1、要制定一个好的战略。
2011年，国家“十二五”规划把信息产业列为国民经济支柱新兴产业并全面启动了智慧城市建设。
公司及其大股东紧紧把握这一历史发展机遇，聘请了国际知名咨询公司制订了进军信息技术产业的转型战略，就此拉开了产业转型的序幕。
大股东通过资产重组把旗下培育的信息产业业务注入到了公司，希望公司加快转型，重振雄风。
重组后的公司紧紧围绕战略目标和产业定位，加快向信息技术产业转型，形成了大数据云计算、智能化解决方案、智能产品三大业务板块，实现了从传统制造业向信息服务业的转型。
公司战略在企业转型中发挥了先导作用。
2、要注重战略的宣传和培训。
宣传和培训是入眼、入耳到入脑的过程，也是围绕战略集思广益、细化完善的重要途经。
开展战略宣传和培训，首先要让大家认识到，公司作为一家具有社会责任的企业，要对大股东、股民和员工负责，实现资产保值升值是我们应尽的责任；二是要让全体员工，尤其是企业领导层认识到转型是发展的迫切需要，是顺应发展趋势和市场需求的选择，信息产业具有广阔的发展前景，公司要把握住这难得的发展机遇；三是了解战略，明确战略目标和愿景、产业定位、实施路径等，让大家明确方向、形成共识、步调一致、戮力同心，增强实施战略的信心、决心和定力。
国发43号文解读国发43号文解读:加强地方政府性债务管理，问题来了～ 10月2日，国务院出台《关于加强地方政府性债务管理的意见》(以下简称“《意见》”)，即国发43号文。
该《意见》引起社会各界广泛关注，这不仅关乎地方政府举债偿债问题，还将影响到上万家地方政府融资平台的发展和命运问题。
一、文件内容《意见》共有七个部分，可以划分为总体要求、地方政府性债务管理机制和存量债务处理三个重要方面。
首先，本《意见》的指导思想是建立“借、用、还”相统一的地方政府性债务管理机制，有效发挥地方政府规范举债的积极作用，切实防范化解财政金融风险，促进国民经济持续健康发展。
其中最核心的内容是建立规范的债务管理机制，而发挥积极作用、防范化解风险和促进健康发展则是其目的所在。
要达到上述目的，需要坚持的基本原则是“疏堵结合、分清责任、规范管理、防范风险、稳步推进”二十字方针。
其次，对于如何加强地方政府性债务的管理，《意见》也给出了一整套的解决方案，分别是加快建立规范的地方政府举债融资机制、对地方政府债务实行规模控制和预算管理、控制和化解地方政府性债务风险和完善配套制度等四个方面。
通过明确举债主体、规范举债方式、严格举债程序等措施，解决好“怎么借”的问题;通过控制举债规模、限定债务用途、纳入预算管理等措施，解决好“怎么用”的问题;通过划清偿债责任、建立风险预警、完善应急处置等措施，解决好“怎么还”的问题。
此外，完善配套制度则从完善债务报告和公开制度、建立考核问责机制和强化债权人约束等三个方面，为建立规范的地方政府举债机制提供保障措施。
最后，为确保改革平稳过渡，《意见》明确提出妥善处理存量债务，既要确保在建项目后续融资，又要切实防范风险，并就相关的组织领导工作进行了必要的补充。
如果说，建立规范的地方政府举债机制是长效制度，那么消化存量债务，则是解决当前棘手的问题。
《意见》还对妥善处理存量债务提出了明确措施:在清理甄别地方政府性债务的基础上，一是对地方政府及其部门举借的债务，以及企事业单位举借的债务中属于政府应当偿还的部分，纳入预算管理。
平台公司转型升级方向和路径平台公司的发展历程可以分为三个阶段。
第一阶段是起步期，主要是在国家政策的推动下，地方政府成立了一批投融资平台公司，这些平台公司的主要职能是承担地方政府的投资项目的融资功能。
第二阶段是发展期，随着国家政策的不断推进和市场的不断发展，平台公司开始向多元化方向转型，扩大业务范围，提高资产质量和盈利能力。
第三阶段是调整期，由于国家政策的变化和市场环境的不确定性，平台公司需要进行转型升级，以适应新的市场需求和发展趋势。
三、平台公司价值和面临困境平台公司在城市建设和经济发展中发挥了重要的作用，具有很高的社会价值。
但是，平台公司也面临着一些困境，如过度依赖政府融资、资产质量下降、盈利能力不足等问题。
此外，随着市场竞争的加剧和监管政策的加强，平台公司也需要进行转型升级，以适应新的市场环境和发展趋势。
四、平台公司转型升级方向平台公司的转型升级方向主要包括三个方面。
第一是多元化业务发展，拓展业务范围，提高盈利能力。
第二是加强风险管理，提高资产质量和风险控制能力。
第三是推进信息化建设，提高运营效率和服务质量。
五、公司价值定位和转型路径平台公司的价值定位应该是服务城市建设和经济发展，提高社会效益和经济效益。
平台公司的转型路径应该是根据市场需求和发展趋势，逐步实现多元化业务发展、加强风险管理和推进信息化建设。
同时，平台公司还应该注重提高员工素质和管理水平，以提高企业的竞争力和发展能力。
平台公司是中国特殊政治和经济体制下的产物，经历了起步、迅速发展和转型调整三个阶段。
在起步阶段，从20世纪90年代至2008年，重庆、上海等城市开始设立平台公司来解决融资问题。
融资方式主要是银行借贷，极少数平台公司尝试发行债券。
在迅速发展阶段，2008年至2012年，中国实行扩张性财政政策，推出4万亿投资计划刺激经济发展。
平台公司因此迅速增长，融资规模快速扩大。
融资工具也从原来的银行借贷逐渐扩展到企业债、公司债、短期融资券和中期票据等债务融资工具。
地方融资平台公司转型发展的探索随着经济的快速发展和科技的不断进步，互联网金融行业日益受到人们的关注，地方融资平台公司作为中国金融产业中发展较快的一部分，也面临着转型发展的需要。
本文将对地方融资平台公司转型发展的探索进行深入分析，探讨其面临的挑战和解决之道。
一、地方融资平台公司的现状及问题地方融资平台公司作为金融行业的一部分，起初是作为地方政府推动区域经济发展的一种手段而存在的。
随着金融市场的不断深化和国家政策的变化，地方融资平台公司开始逐渐向市场化方向发展，从事融资租赁、担保、财务顾问等业务，成为地方金融市场中的重要参与者。
随着金融市场的不断变化和金融监管政策的不断收紧，地方融资平台公司面临着一系列问题和挑战。
地方融资平台公司的盈利模式较为单一，主要收入来源于利息差和手续费，一旦市场环境发生变化，可能会对其盈利能力造成影响。
地方融资平台公司的风险管理能力相对较弱，可能面临信用风险、市场风险等多方面的挑战。
地方融资平台公司在信息技术和金融科技方面的投入相对滞后，导致其在金融市场中的竞争力不足，难以满足客户的多样化需求。
二、转型的必要性和方向面对现状的问题和挑战，地方融资平台公司迫切需要进行转型发展，以适应金融市场的变化和满足客户的需求。
地方融资平台公司需要转型升级自身的业务模式，拓展服务领域，提升盈利能力。
地方融资平台公司需要加强风险管理能力，降低不良资产率，提升资产质量。
地方融资平台公司需要加大对信息技术和金融科技的投入，提升自身的科技含量，提高市场竞争力。
在转型的方向上，地方融资平台公司可以借鉴国际金融市场经验，通过提供融资租赁、金融担保、投资咨询等综合性服务，实现业务多元化，提升盈利能力。
可以加强与金融科技公司的合作，引入互联网金融技术，提升服务水平和客户体验，增强市场竞争力。
三、转型的路径与措施在转型发展的过程中，地方融资平台公司需要进行系统规划和有效措施的实施。
地方融资平台公司需要深入分析市场需求和发展趋势，制定具体的转型发展战略。
国有城投平台公司转型出路在哪里文/刘祺 广西金融电子结算服务中心“建立以政府债券为主体的地方政府举债融资机制，剥离融资平台公司政府融资职能”，这一表述早在2014年，就出现在国务院批转的发展改革委《关于2014年深化经济体制改革重点任务的意见》中。
这意味着融资平台政府融资功能将被逐步剥离，我国对融资平台会进行渐进式的调整、改造，使其逐步退出历史舞台。
城投公司必须积极适应新形势，找准新定位，补齐短板、创新发展，为社会经济高质量发展提供支撑。
广西城投平台公司存在的普遍共性问题资产质量低，流动性差。
城市投资公司经营的大多数项目都是半公共性或公益性的，经营性资产的数量和质量不高。
由于资金受到政策的严格监管，公司的盈利能力较弱，且营业外资产占比较大，资本回收周期较长。
公司资产规模的扩张以负债的快速增长为前提，偿债压力也相应增加。
融资难度大，财务成本高。
受国家金融政策影响，很多城投平台公司既缺乏银行提供贷款的建设项目，也没有可以用于抵押贷款的优质资产，导致很难争取到政策性银行的贷款支持。
对于缺乏政府资金注入且尚未开辟新融资渠道的城市投资平台公司而言，资金来源问题已经开始显现，这就导致政府融资平台公司出现融资方式老化、渠道陈旧、成本高、效率低等问题。
B usiness起底Copyright©博看网. All Rights Reserved.110 | 中国商人 CBMAG市场化程度低，造血功能差。
城投平台公司人员大多为工程项目建设管理人员，缺乏市场化转型发展所需要的经营和经济管理人才，金融和资本运营方面的高层次人才则更加匮乏，导致公司整体投资能力和经营效率低下。
对于企业投资建设并已运营的项目，基本上划归所属主管部门管理。
如代为建设的污水处理厂等经营性公共项目，往往不属于城投公司经营管理。
广西城投平台公司面临的发展机遇和挑战重大发展机遇。
根据《广西壮族自治区国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》《关于推进工业振兴三年行动方案（2021—2023年）》等文件精神，自治区将持续共建西部陆海新通道，加强与沿线国家和国内省份合作，加快建设北部湾国际门户港，深化通道对外开放及国际合作，奋力打造面向东盟及“一带一路”的开放合作高地。
建设领域平台企业转型发展的对策与建议——以武汉某平台公司为例摘要：随着国企改革步伐逐步加快，建设领域平台企业转型已经不是“明天”要做的事情，而是“今天”要做的事情。
并且越早转型，手续和流程将更简便，政策倾斜力度更大。
本文试图从武汉某国有控股平台企业入手，管中窥豹，探索建设领域平台企业转型发展之路，仅供业内同仁参考。
关键词：建设领域；平台企业；转型发展。
引言2022年5月底，国务院印发了扎实稳住经济的一揽子政策措施（国发〔2022〕12号），包括六个方面33项措施，其中第17条措施为“促进平台经济规范健康发展”，明确将出台支持平台经济规范健康发展的具体措施。
当前，平台企业“去平台化”是大势所趋，武汉进入后军运时代，建设领域平台企业转型势在必行、越快越好。
1.建设领域平台企业转型的必要性和紧迫性1.1就政策法规层面而言，平台公司必须转型。
当前，在强化金融监管、融资渠道逐渐收紧的新形势下，各种政策法规接连发布。
从国务院2014年43号文开始，国家已经严格要求平台公司必须剥离融资职能，实行市场化转型，不得再为地方政府进行融资。
进入2017年后，国家的政策更是密集出台，尤其通过50号文、87号文、194号文等文件，明确要求了平台公司必须转型。
特别是中共中央27号文和财经23号文中，不仅对地方政府和平台公司进行了严格要求，更是严禁国有金融机构和央企国企为地方政府和平台公司提供各类违规融资。
1.2从长期发展来看，平台公司转型已势在必行。
在地方投融资模式重构的大趋势下，地方政府将加快构建以地方政府债券和合规PPP模式为主的新投融资模式。
与此同时，由于对政府违规举债的约束，以及领导干部考核机制的转变，地方政府投资规模将会明显收缩。
因而，部分平台公司未来业务前景和发展空间都将会受限。
如果平台公司不进行相应转型，增加自身造血机制，消除债务隐患，力争在地方政府重塑投融资模式过程中占据有利地位，未来势必面临被淘汰的风险。
国有平台公司转型发展的方向、路径和风险一、转型发展的动因(一) 政策变动倒逼平台转型随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。
为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规范地方政府投融资平台的运作管理。
2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。
43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。
各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。
平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。
(二) 城市发展需要平台转型国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。
就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。
无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。
因此，各级地方政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。
目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。
随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。
（三）公司生存发展需要平台转型过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。
政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型。
现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。
打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。
二、转型发展方向定位：城市综合运营解决方案提供商职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。
在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。
同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。
实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转变。
转型的四个方向：市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。
政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。
作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。
融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。
实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。
根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。
规范化：建立现代企业制度。
对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。
多元化：积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。
三、转型发展的路径（一）业务转型路径选择业务转型是城投转型发展的重中之重。
业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。
通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：（1）按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。
（2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。
（3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。
（4）引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。
诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。
（5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。
鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。
（6）顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。
（二）管理转型路径选择配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。
管理转型的路径选择确立如下:（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。
财政局作为实际出资人，应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和发展服务。
（2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。
首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。
其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规范"三重一大"(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作)决策程序和制度。
（3）建立健全公司治理结构和组织架构。
健全内部管理制度，完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完善的内部制度体系。
（4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。
很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。
依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。
（5）设立内部资金结算中心。
通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。
同时，在全系统推行了全面预算管理。
此外，加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。
（6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。
逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。
根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。
加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。
同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。
（三）投融资转型路径选择李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。
通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：（1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。
（2）积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金。
广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。
（3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。
（4）不断培养和提升下属子公司的融资能力。
通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。
对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资。
（5）强化融资风险控制。
要制定科学的融资策略，要充分考虑融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。
逐步建立各项债务监控和预警机制。
四、转型发展风险和应对措施（一）政策风险平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。
应对措施：（1）对平台转型涉及的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出及时调整；（2）要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。
（二）资产整合风险平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等，将面临资产整合的风险。
对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。
对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。
