浅谈跨国公司组织结构_图文.

▪ 3）缺点 ▪ ①削弱了有国外业务知识和专长人员的职
责
▪ ②不利于中央层的集中统一 ▪ ③机构设置重叠 ▪ ④地区性功能被削弱了
5.混合式（矩阵式）结构
董事会 CEO
参谋
产品部A 产品部B 产品部C 产品部D 产品部E 部门参谋
甲国
乙国
董事会 CEO
参谋
产品A 产品B 产品C 产品D
地区1 A1
并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。 ▪ （二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公
司之间保持全球战略目标与分目标的平衡 ▪ （三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）
素质
二、组织结构的设计与组织管理控制
▪ 1.组织结构设计 ▪ ①正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全
组织结构相配套。
2.组织管理控制
▪ 公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式 ▪ 公司国际业务扩大后： ▪ 产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职
能式组织机构 ▪ 产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织
形式 ▪ 产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组
织结构 ▪ 从实际出发
三、企业决策的集中与分散
球战略行之有效； ▪ ②公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合
理布局 ▪ ③在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适
应业务性质及产品战略 ▪ ④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致 ▪ ⑤使公司各层组织具有一定的应变能力 ▪ ⑥具有市场调研及信息处理的能力 ▪ ⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与
延时间 ▪ ③不利于综合考核跨国经营活动
3.全球地区组织结构

生 产 营 销 财 务 研究与开 发
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当一个企业的产品种类或品牌增加到一定程度时，常常
会建立一个产品管理组织——形成产品型组织结构（见 图5-3）。
一般来讲，产品管理组织并没有取代职能性管理组织，
只是增加了一个管理层次而已。产品管理组织由一名主 管经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之 下设各个具体产品经理去负责各具体的产品。这种组织 结构比较适合生产的各种产品种类多、差异性大的企业。 产品型组织结构最先出现在宝洁公司，它是为了刺激一 种佳美的新产品香皂而采用的。宝洁公司后来将这种模 式用了亚太和其他地区。
何从结构上设计下属单位和协调与控制机制。
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一、国际出口部(Exporting Division)
总 部 研究开发 生 产 营 销 会计财务
出口部 海外营销力量
图5-1 国际企业的出口部结构
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当一家企业出口业务不多时，国内导向型企
业在对外扩张的初期，经常会设立一个小型 的出口部，作为一个单独的职能结构,来负责 处理国际业务（见图5-1）。但在实践中随着 销售业务的展开，出口部往往缺乏公司总部 和其他职能部门强有力的支持，影响其海外 业务的扩展。因此，公司的出口部应随着业 务量的扩大而扩大。
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谢谢！
能综合分析和处理各种环境因素；应变能力强， 较好地解决了市场反应灵活性与规模经济之间 的矛盾； 加强了公司总部对各个区域的经营活动的计划 和控制；加强了企业内部之间的协作，能集中 各种专业人员的知识技能，又不增加编制，组 建方便，适应性强，有利于提高效率； 这种结构试图创造一种协同力，使管理人员相 互依赖和协作，建立起整体观念，能根据整体 利益而不是部门利益来判断是非和衡量某项决 策的得失。

病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 跨国公司应根据外部环境的要求去制定相应的 经营战略，然后根据战略目标来调整和改善企 业原有的组织结构。
• 也就是说，跨国公司的组织结构是随着经营规 模、产品结构和竞争环境的变化而演变的。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
1.职能型组织结构
副总经理 工程/技术
董事会 总经理 总部职能机构
副总经理 生产
副总经理 市场营销
副总经理 财务
副总经理 采购
总部职能：财务、人事、研发、后勤等
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
• 跨国组织管理能力主要体现在： 观察分析和适应外部环境变化的能力，分布于世 界各地却相互依存的一体化网络，高效率和灵活 的内部决策机制。
型组织结构
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
2．跨国经营程度
跨国经营的产品品种数量和销售份额的不同，采用的组 织结构也不相同。
图 跨国经营程度与组织结构
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
一、跨国公司的管理传统
分权联盟模式：母公司的控制较弱，海外子公司拥有 较多的经营自主权和战略决策权，两者之间的联系
以财务为主。→ 多元中心

目前的组织结构
1、基于矩阵结构的放射型组织CEO
• 宝洁全球基本上是三层组织，包括：
19• 9第5一年层公，司董管事会。
理业• 第务二转层为，四首个席执行官营销（CEO）财务，首席运人事营官 研发
地域（性C机O构O）来。管
理全• 第球三生层意，. GBU-MDO-GBS。
北美
• 宝织洁 构公 成司 基建 本立 的了矩一阵个组由织全，球在事此西业基欧 部础和上建区立域以市市场场组
组织管理（Organizational Management）
含义： 通过建立组织结构，规定职务
或职位，明确责权关系，以使组 织中的成员互相协作配合、共同 劳动，有效实现组织目标的过程。
特点： 组织具有综合效应，这种综合
效应是组织中的成员共同作用的 结果。
内容是啥？
内容摘要
跨 国
跨国企业的法律组织形式与选择
跨国企跨业国的公法司律组组织织结形构式演与变选择
(1)出口部阶段 (2)母子结构阶段 (3)国际部阶段 (4)全国性结构阶段
跨国公司组织结构的基本形式
(1)出口部结构 (2)母、子公司结构 (3)国际部结构 (4)全球性结构
跨国公司组织结构的基本形式
跨国跨公国司公组司织的结全构球的性新结发构展
部品牌管理小组为核心的多部亚门洲 协作机构。
拉丁美洲
全球性地区优缺点
优点
1、适应高差异性的 区域环境 2、迅捷的服务实现 客户满意 3、适应不同的产品 4、跨职能的高度协 调决策分权
缺点
1、失去了职能部门内部的规模经 济 2、导致产品责任和联系环节不够 全面 3、失去了深度竞争和技术专业化 4、不利于产品的整合完善
司难以控制

• 1950年代~1994年;公司实施的是矩阵结构麦肯 锡管理咨询公司首创 两维结构：一是地区或国 家；二是产品石油勘探与生产;石油产品;化学 制品;天然气和煤炭 以澳大利亚化学公司为例; 该公负责人有两个上司：一是壳牌澳洲公司的 上级;二是伦敦的化学分部上级;理论上两者的 地位是平等的
• 优点
1所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果 虽然存在决策速 度慢 繁琐等问题;但对于石油业而言;是有必要的——投资的长远性; 投资金额庞大
四 全球矩阵结构Global Matrix ——双重指挥命令系统
• 无论世界范围的地区结构还是世界范围的产 品分部结构;都有缺陷 竞争的加剧;使有些跨国公司采取跨国战略 即必须同时追求四种目标 此时;大多采用全 球矩阵结构来解决跨国战略的矛盾冲突
• 经典的矩阵结构中水平差异沿二维方向发展： 产品分部和地理区域
世界范围地区结构的优 缺点
• 优点：有助于加快地区适应速度 • 缺点：由于公司分隔成一个个互不相干的高度
自治的实体;使地区间的核心竞争力转移变得很 困难;也很难实现区位经济和经验曲线
• 地方敏感性比降低成本 建立竞争优势和转换核 心竞争力更加重要
三 世界范围的产品结构
• 产品多样化程度很高的企业;其组织结构往往以产品 和服务系列为基础
第五章 跨国公司的组织结构
• 组织的分化：垂直差异化与水平差异化 • 组织的整合 • 组织的控制 • 战略与组织结构
第二节 跨国公司组织的水平差异化 ——组织结构类型
• 水平差异化： 把一个组织划分为若干个子单位 通常按职能 业务类型或地理区域划分
一 国际分部
• 企业的经营活动扩展到国外后;起初将所有的 国际活动集中在一个国际分部
全球矩阵结构的优 缺点

商品 总监 （百货 ）
公 Hale Waihona Puke 事 务 总 监人 资 总 监
防 损 总 监
行 销 企 划 总 监
贸易 法规 与 技术 总监
营运 总监 （北区 ）
营运 总监 （南区 ）
地产部组织结构图
首席执行官
地产长
地产服务部总监
地产取得部总监
店址调研部总监
招商部总监
人事部组织架构图
首席执行官
人力资源 总监
薪酬与福利 组
华北区
华北区售后
西北区
西北区售后
组织架构的设计思路和类型
• 设计思路：按照流程来划分，从设计到 售后，各自分工和汇报关系明确。 • 类型：直线职能型
组织架构的设计思路和类型
设计思路： • 总部按照区域划分，每个区域按 照不同的产品类型划分。 • 类型：直线职能类型
乐购的组织结构介绍
营运组织结构图
首席执行官
营运总长
营运总监 （华东）
营运模式 拓展总监
营运支援 总监
营运人事 总监
物流供应链 总监
物流订货总 监
Express（快递） 总监
资讯 总监
沃尔玛公司组织结构类型：
在总部组织结构图上实施扁平化的直线职能 制，在各分部实现按区域的事业部制。
欧尚的组织结构介绍
组织架构的优缺点
优点： 保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指 挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底;分工细密，职责清楚; 各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的 负担，又可充分发挥专家的特长;组织稳定性较高，在外部 环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率。 缺点： 直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难 度； 难以培养“多面手”式的管理通才；由于分工细、规则 多，因而反应慢，适应性差。

图8-2-1 企业生命周期
衰退阶段 大幅度调整 全面收缩 出售
时间
• 二、跨国公司的组织设计
• （一）组织结构的选择 组织结构必须根据多个因素的相互作用而设计 ： 一、国际经营在企业经营中的地位，企业要分析当前与未来国 际 市场的相 对重要性。 二、企业从事国际经营的历史与经验。 三、企业经营性质与产品战略。 四、企业管理特色与经营哲学。 五、企业对重大组织结构变动的适应能力。
• （三）跨国公司集权与分权的控制 ⒈ 集权
⒉ 分权
⒊ 影响集权与分权的因素
⑴ 国外分支机构发展的阶段 ⑵ 产品特性 ⑶ 市场差异及竞争情况。 ⑷ 子公司之间相互依赖的程度 ⑸ 对国外投资事业的控制力 ⑹ 管理者的个人素质 总之，集权与分权的决策实际上是一种取舍与权衡。对集权 与分权的决策可以从业务性质、功能特点和活动类型三个方面来 决定。企业应对每一业务进行仔细分析，搞清每一项业务所需的 集权与分权的程度，以决定适合业务的组织结构与工作流程。
亚洲 研发 生产 销售 物流
企业总部
欧洲
北美
产品C
产品B
非洲
产品A 企业总部
亚洲
研发
生产
销售
物流
欧洲
北美
非洲
图8-1-7 二维全球矩阵结构
图8-1-8 三维全球矩阵结构
• （五）全球混合结构
全球混合结构（Mixed Structure）是把全球产品结构、全球地区结构和全 球职能结构加以组合的又一种组织结构类型。
一、传统组织结构
（一）出口部结构 （二）母、子公司结构 （三）国际部结构
二、 全球组织结构
（一）全球职能结构 （二）全球产品结构 （三）全球地区结构 （四）全球矩阵结构 （五）全球混合结构

ห้องสมุดไป่ตู้
其他形式的子公司
铜牌公司——有些避税港的法律，对 前来注册登记的公司，只要求有一间办 公室和一名秘书，并聘请一位当地律师 即可，可以没有实际业务，只是在办公 室门前悬挂标明公司名称的铜牌，故称 “铜牌公司”，又可称为“空壳公司”。
其他形式的子公司
中途歇脚公司（垫脚石公司）——母国和东 道国为了防止跨国公司避税，也制定了一些限 制措施，而跨国公司又力图设法绕开这些限制， 垫脚石公司便是方法之一。母公司须先物色好 一个与东道国订有避免双重征税协定的第三国， 如有环境宽松立法不严而又税率偏低的国家， 则最为理想，可在该国设立一家子公司，将在 东道国所获利润汇入该国后，又立即设法转移 到避税港，形同中途歇脚,故有此名称。
（四）其他形式的子公司
车间子公司，分厂子公司，中转子公司—— 母公司在海外设立工厂，生产零部件或从事装 配，其设计、研制、营销和管理等均由母公司 控制，而且只向母公司提供产品或服务，形同 一个车间或分厂，故称为车间或分厂子公司。 如果自主权较大，除面向母公司外，也向第三 者供应其产品或服务，或者将来自母公司一部 分订单再分包给东道国当地的其他工厂。
二 跨国公司的组织结构形式
（一）出口阶段组织结构 1、有出口分部的职能结构组织 企业原有组织形式为职能结构时，通 常在营销部下设立出口分部，专事出口 业务。随着出口业务的扩大，出口在企 业的重要性提高，企业有可能将出口分 部从营销部下独立出来，变成一个专门 职能部门，将原营销部变为国内营销部.
有出口分部的职能结构组织
（1）主要优点：强调全球范围内产品生产和销售各环节统一规划；建立 了从顾客到企业组织中拥有特定产品知识的专家和技术人员的直接信息联 系，从而有利于积极改进和发明适合世界各地顾客需要的产品，随时引入 新产品生产，淘汰亏损产品的生产，并重视各种产品的组合效益，而不像 区域结构中那样，往往重视大宗产品，却忽视其他产品；易于对各产品生 命周期每一阶段的持续时间进行控制，从而有利于通过营销组合管理来规 划产品及其周期范围。 （2）全球产品结构形式的主要缺点：这种组织结构需要既懂得特定产品 生产经营又懂国际业务的高级综合人才担任相关产品部领导，这样的人才 需要在多国环境中得到一定时期的锻炼，因而在企业采取产品结构组织形 式的最初一段时间，企业的管理效率会受到影响；出现本位主义与协调困 难。各部负责人会更多地站在本产品部的利益立场上考虑问题，将局部利 益置于公司全局利益之上，使公司整体经营达不到最佳效果。由于各产品 部自成体系，总部协调各部之间的关系存在一定难度，这有可能导致组织 结构不稳定。 总部若不能控制则会被架空；分部各个职能部门会导致机构 臃肿；某产品部负责人会对其他发迹的产品偏心；产品部会忽略对于远期 增长前景好而近期状况平平的市场开发，区域协调困难。

国际业务部型组织结构
董事会 总经理 总部职能机构
副总经理
副总经理
副总经理
国内业务部 国内业务部 国内业务部
副总经理 副总经理 国内业务部 国际业务部
总部职能：财务、人事、研发、后勤等
5.1.2全球性产品组织结构：
采用无差别的全球性规划和对企业 资源（技术、生产、销售和信息等） 的统一管理；
缺点是公司的长期预计、投资、销 售、利润分配和资源整和不易于实现 集中统一的决策和规划，重复设置并 且强调公司的协作性，不利于加快实 际工作的流程和速度，不能物尽其用、 人尽其才；
全球地区型组织结构
董事会 总经理 总部职能机构
地区经理 北美洲
地区经理 拉丁美洲
地区经理 欧洲
地区经理 亚洲
地区经理 中东/非洲
5.1.4全球性职能组织结构：
• 全面整和、明细分工，各个部门可充分发 挥职能优势，提高效率，各部门“各司其 职”，明确了责任与义务，利于提高内部 的统一协作配合和业绩利润的核算；但比 较难适应产品的多样化和经营的扩展，同 时各部门易发生失调和目标的冲突及差异； 这种结构较适应于产品系列简单、市场经 营环境稳定的公司；
副总经理能机构
副总经理 产品B
副总经理 地区A
产品B、国家A
副总经理 地区B
5.2 跨国公司组织结构调整
• 5.2.1跨国公司组织结构及其特征的变化 • 首先，许多公司组织结构调整的目标长远而
且深刻，带有明显的战略性。 • 其次，这次组织结构调整的深度和广度都大
除了环境因素外，还包括企业规模、工作 任务以及企业技术特征等。
• 1.环境。跨国公司所面临的环境可以分为两类社 会环境和工作环境，二者对企业组织管理形式的 影响是不一样的。

➢ 1.事业部式结构特点。其显著特点在于，基于组织 产出划分部门，每个部门又包括研发、生产、财务 和市场等职能部门，以增强部门内协调，鼓励灵活 性和变革，因此能够适应环境的变化。
➢ 另外，事业部式结构实行决策分权，职能式结构总 是将决策集中在高层。
➢ 2.事业部式优势。各分部拥有决策权力；具有适应 不同产品、地区和顾客的能力；产品责任清晰、各 个环节紧密联系容易令顾客满意；对不稳定环境的 快速适应以及灵活的部门协调能力，使组织能够自 我快速调整，对市场的变化作出迅捷的反应。
优势
内部系统 经营目标：强调产品线 计划和预算：基于成本和收益的利 润中心 正式权力：产品经理
劣势
适应不稳定环境下的快速变化 由清晰的产品责任和联系环节实现顾客满意 跨职能的高度协调 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 在产品较多的大公司中效果最好 决策分权
失去了职能部门内部的规模经济 导致产品线之间缺乏协调 失去了深度竞争和技术专门化 产品线间的整合与标准化变得困难
3.3.2业务流程再造工程
➢再造工程是一种针对业务流程彻底再设计的跨职能的 创新。它将导致组织结构、文化、信息技术的同时变更 ，并在客户服务、质量、成本、速度等方面引起绩效的 重大改善。 ➢其思想在于消除工作流程中的死角和时滞，在顾客的 驱动下，公司按照消费者的价值观围绕关键目标和核心 竞争能力来组织设计流程。
3.事业部式劣势。它使组织失去了规模经济；会 导致产品线之间相互分立，难以协调；使组织失 去深度竞争和技术专门化能力；产品线间之间的 整合与标准化的难度增加。
小结
关联背景 结构：事业部式 环境：中度到高度的不确定性、变化性 技术：非例行，部门间较高的相互依存性 战略目标：外部效益、适应、顾客满意
➢ 2.母公司组织特性：母公司实际控制子公司的经 营管理权。母公司以参股或非股权安排行使对 子公司的控制。