海尔管理经验集锦

管理集锦一、何谓“管理”：职业经理人的答案：事先制定目标，通过个人的有计划有步骤有方案的英明领导，利用现有有限的资源，引导部下利用最有效的办法以最少的花费投入（出最少的力）得到最大的产出，让部下高工资高收入，企业高效益，这就是管理。

二、管理者的形象姿态：1.为部下谋福利2.为部下撑腰3.有英明的管理思路三、OEC管理方法：OEC管理法：是英文Overall Every Control And Clear 的首写字母缩写；O---OEC 内容O---Overall 全方位E---Everyone 每人Everyday 每天Everything 每件事C---Control 控制Clear 清理主要目的：日事日毕日清日高人人都管事事事有人管每天的事每天完成，每天要比前一天提高1%OEC的管理法由以下三个体系构成：目标体系日清体系激励机制注：首先，确立切实可行具有挑战性的目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

四、管理的基本方法：P（plan）计划D（do）执行C（check）检查A（action）总结五、工作内容九控制要素：1.Why: 为什么要制定这一措施或计划（目的）2.What: 预期要达到什么目标（标准）3.Where: 再哪儿执行这一措施或计划（地点）4.Who: 由谁来执行（责任人）5.When: 何时开始何时结束完成（进度）6.How: 怎么做（方法）7.How much: 做多少（数量）8.How much cost: 多少投入（成本）9.Safety: 有无安全注意事项（安全）六、解决问题三步法：紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态的进一步扩大，紧急措施必须果断有效；过度措施：在对问题产生的饿原因充分了解的前提下，争取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题的不再发生；根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中的发生问题的外部环境。

海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。

简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。

以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。

2、适用范围：公司各部门。

3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。

4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。

OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。

5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。

二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。

三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。

1、我们的企业文化海尔企业文化层次我们企业文化的核心价值观：创新2、我们的海尔精神敬业报国追求卓越敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。

追求卓越的核心思想是创新。

追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。

能体现海尔精神的两句话：● 把别人视为绝对办不到的事办成；● 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

案例A、三小时抢订单——把别人视为绝对办不到的事办成了“订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大，1999年1-9月份，出口比去年同期增长117%。

德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他十几年来的一种信念。

“嘟……”海外推进本部的电话又急促地响起来。

这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则订单自动失败。

”两天内发货实际意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只有3个小时了，而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。

“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。

”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。

时间在渐渐逝去，一分、两分、十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。

调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人迅速反应，马上行动的工作作风发挥到了极至。

当天下午5：30，当史密斯先生得到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，可对海尔，我不得不这样做！”1、我们的海尔作风迅速反应马上行动“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。

海尔管理模式—OEC管理法1．OEC管理“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。

“OEC”内容“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系——>日清体系——>激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

案例：A．美国人海尔：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动，一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B．金昌顺现在工作为何这么“顺”？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当“海尔焊接大王”。

光想当不行，更要平日好好练。

怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。

他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。

师傅的话深深触动了金昌顺，从此后，他苦练基本功，工余时间寻来废旧的切割管子，天天晚上进行练习。

同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服。

”金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。

1、1一个核心市场不变的法则是永远在变。

我们要根据永远在变的市场不断提高目标。

案例：打“飞靶”50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起。

总结海尔实施六西格玛管理方法的经验海尔实践六西格玛管理方法有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。

海尔历来重视质量工作,"第一是质量、第二是质量、第三还是质量"的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,经过多年实践,六西格玛管理方法形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。

海尔的六西格玛管理方法有三个特点：1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了"自运转、自驱动、自创新"的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。

通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。

海尔的六西格玛管理方法之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛管理方法的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。

1、构筑六西格玛管理革新文化。

企业文化是企业全体员工为实现企业战略目标的意识和不自觉的行为总和，企业的根本目标是为了赚取更多的利润和获得更好的生存发展。

企业文化虽不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。

企业要长期推进六西格玛管理，需要构筑企业特色的六西格玛革新文化。

一般过程包括企业文化盘点、六西格玛革新文化设计、六西格玛革新文化实施三个步骤。

企业文化盘点就是对企业现有文化的调研和分析，重点了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。

六西格玛文化设计要注重三个层面的设计过程，第一是理念层、第二是制度行为层、第三是符号层。

企业推进六西格玛一般分为四个阶段，导入期、加速期、成长期、成熟期。

企业推进六西格玛要同企业文化共同建设，需要全流程相互协调、相互作用，使六西格玛方法与中国文化、企业文化相融合，形成具有中国特色的六西格玛管理模式及革新文化。

海尔管理的五把“刷子”说到海尔的管理，其实就那么几把“刷子”：第一把刷子：刷出了“有规必行”，刷出了“对的就必须服从”的理念。

1984年12月张瑞敏当厂长后制定了“13条规定”，其中包括“上班不准迟到”、“上班不准打毛衣”、“不准在车间随地大小便”等。

这把刷子“刷”的是管理混乱的无序状态，是“拨乱反正”，在管理上树立了“有规必行”的观念，然后废除成堆无用的管理“废纸”，细化各种新的规章制度，向“有规可依”发展。

这一时期的管理属于“劳动纪律管理”时期，我们不妨称之为“源头管理”阶段，因为这个“源头”不管好，什么事也管不了。

第二把刷子：刷出了“质量管理”，刷出了“有缺陷的产品就是废品”的意识。

推出“砸冰箱”事件。

故事：某年某月某日，一个用户找上来，说冰箱买回去，一用之后有很大毛病。

海尔领导层让顾客到仓库里去挑。

当时仓库内有400台冰箱，用户挑了好多台，没有一台满意的。

用户走了之后，海尔领导层叫人把余下的所有冰箱检查一遍，发现总共有76台冰箱存在不同程度的缺陷。

为了起到警示和震撼的作用，海尔领导层就把这76台冰箱搞了一个展览会，第台冰箱上贴了一个条子，写出它有什么缺陷（如“门紧不好”、“有划伤”等），是谁干的，然后展开讨论：怎么处理。

大多数员工提出将这些冰箱便宜处理给员工，海尔领导层指出，如果这样处理了，明天就可能会出现760台、7600台这种有缺陷的冰箱，所以决定将这些不合格产品砸毁。

张瑞敏第一个抡起大锤，然后是总公司派来的负责人，再下来是谁干革命坏的谁砸。

砸完后，张瑞敏宣布自己当月的工资全部扣掉，工人的工资则一分不扣。

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的。

这把刷子“刷”出了员工对“有缺陷的产品就是废品”的刻骨铭心的理解。

刷出了“质量意识”，刷出了“零缺陷”管理，但是，张瑞敏并没有就此而止，他要将管理理念渗透到每一位员工的心里。

这一时期的管理，我们不妨称之为“侧重点管理”或“局部管理”阶段，因为不抓好“质量”这个重点以及与其联动的各个局部，企业的一切无从可谈。

海尔6S管理精叙LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】5S管理精叙第一章 5S是什么？5S是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯（纪律）等五个单词组成，其日文的罗马拼音均为S，因此简称“5S”。

5S定义:整理：Seiri 要/不要整顿：Seiton 定位清扫：Seiso 没有垃圾和脏乱清洁：Seiketsu 保持光亮和卫生习惯：Shitsuke 养成纪律的习惯根据日本劳动安全协会在1950年推行的口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。

可见日本早期只推行5S中的整理、整顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习惯，而成为现在的5S，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。

日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和经营管理5S运动。

所以推行5S的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。

现代化企业成功的经营告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S就更加重要。

因为脏乱的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。

如果未彻底推行5S，则经常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。

反之实施5S的组织或办公室，则一定到处窗明几亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户的信赖，成为组织无形的宝贵资财。

现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的生活品质观念，充满新的价值观。

组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件之一。

因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。

第二章为什么要推行5S？根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织升级的必要性。