第七章_企业购并与战略联盟案例

战略联盟成功案例战略联盟是指两个或多个企业为了实现共同的利益和目标，通过合作与协同，共享资源和风险，达成长期合作关系的一种商业合作形式。

在当今竞争激烈的市场环境下，战略联盟已经成为企业获取竞争优势和实现可持续发展的重要手段。

下面我们将介绍一些成功的战略联盟案例，以期为企业在战略联盟方面提供一些启示和借鉴。

首先，谷歌与苹果的合作可以被称为战略联盟的典范。

虽然谷歌和苹果在智能手机市场上是竞争对手，但是两家公司在搜索引擎领域展开了合作。

苹果将谷歌设为iPhone的默认搜索引擎，并且在App Store中推广谷歌地图等应用，而谷歌也为苹果提供了大量的广告收入。

这种合作不仅使得两家公司都获益，也为消费者提供了更好的产品和服务。

其次，联想与IBM的合作也是一个成功的案例。

2005年，联想收购了IBM个人电脑业务，并且签署了长期的战略合作协议。

通过这次合作，联想获得了IBM 个人电脑业务的全球品牌授权和全球销售网络，而IBM则获得了联想的股份，成为了联想的第一大股东。

这种合作不仅使得联想在全球范围内扩大了市场份额，也为IBM在中国市场的发展提供了有力支持。

另外，迪士尼与皮克斯的合作也是一个成功的案例。

迪士尼是全球最大的娱乐公司之一，而皮克斯则是一家以电脑动画电影闻名的公司。

2006年，迪士尼收购了皮克斯，并且让皮克斯成为了自己的动画部门。

这次合作不仅使得迪士尼获得了优秀的创意团队和技术团队，也为皮克斯提供了更广阔的发展空间。

合作后，迪士尼推出了《玩具总动员》、《超人总动员》等一系列大热电影，皮克斯也成为了全球最成功的动画制作公司之一。

综上所述，战略联盟在当今商业环境中具有重要意义，通过合作与协同，企业可以实现资源共享、风险分担，获取竞争优势，实现可持续发展。

以上所述的谷歌与苹果、联想与IBM、迪士尼与皮克斯的合作案例都为我们提供了宝贵的经验和启示。

在选择合作伙伴、确定合作领域、制定合作策略时，企业应该认真总结成功的战略联盟案例，灵活运用，以期取得更好的合作效果。

《国际企业战略联盟案例分析》
国际企业战略联盟涉及到两个或多个企业之间合作达成共同的目标的一种合作形式。

该联盟可以是短期或长期的，需要清晰的目标和策略以确保联盟达成目标。

以下是一些国
际企业战略联盟案例分析。

1. 谷歌和LG的联盟
谷歌和LG电子公司联盟是一个战略联盟，通过此联盟，谷歌希望扩展其智能手机业务，并加强其在智能家居市场的地位。

LG将为谷歌制造Nexus 4智能手机，并与谷歌共同开发智能家居设备。

双方在此合作中互相提供优势，并通过跨部门合作实现自身发展目标。

2. 耐克和苹果的联盟
耐克和苹果公司在全球推展自己的运动员的健康计划，对于以技术、健康和时尚为基础，两家公司恰恰有互补的优势，于是就达成了合作。

联盟将苹果公司的智能手表配对并
运用 Nike+的运动数据和应用。

3. 佳能和NEC的联盟
佳能集团和日本NEC公司成立了一项战略性联盟，以在当今日益竞争的商业环境中与
自身竞争对手保持竞争力。

该联盟的目标是弥补两家公司之间的技术和市场的差距，以及
共同推动四重创新——产品创新、技术创新、销售改革和业务模式创新。

4. 通用汽车和汽油公司的联盟
通用汽车和Shell公司的联盟旨在共同开发绿色、低排放燃料，同时将燃料电池技术
应用于汽车。

该联盟为潜在的汽车市场创造了创新和新的获利机会，同时针对新规定和市
场趋势，充分利用双方的资源和专业知识，共同解决企业和社会的可持续发展。

总之，国际企业战略联盟能够帮助企业在市场上获得竞争优势。

通过合作，企业可以
获得一种战略性伙伴关系，这不仅可以加速企业的发展，而且还可以在全球市场上扩展业务。

企业战略中的并购与战略联盟在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了实现增长和扩大市场份额，常常会采取并购和战略联盟等策略。

并购是指企业通过收购其他公司的股权或资产来实现扩张，而战略联盟则是指企业之间为了共同利益而建立的合作关系。

这两种战略选择都有其优势和风险，企业需要谨慎考虑并制定适合自身情况的战略。

首先，让我们来看看并购战略。

并购可以帮助企业快速扩大规模，进入新的市场或行业，增加产品线或服务范围。

通过收购具有技术、资源或市场优势的公司，企业可以迅速提升自身实力。

此外，并购还可以实现资源整合，降低成本，提高效率。

通过合并两家公司的运营和生产能力，企业可以实现规模经济，减少重复投资和浪费。

并购还可以帮助企业获取新的知识和技术，提升创新能力，推动企业的发展。

然而，并购也存在一些风险和挑战。

首先，整合两个公司的文化和价值观可能是一个复杂的过程。

不同的公司有不同的管理风格和组织文化，如果无法有效整合，可能会导致合并失败。

其次，并购可能会引发监管机构的审查和反垄断调查。

如果并购被认为垄断市场，可能会面临法律风险和巨额罚款。

此外，高昂的收购成本和财务风险也是企业需要考虑的因素。

如果企业无法承担并购的财务压力，可能会导致企业陷入困境。

与并购相比，战略联盟是一种更加灵活的合作方式。

战略联盟可以帮助企业共享资源、技术和市场渠道，降低风险和成本。

通过与其他企业合作，企业可以互补优势，实现资源共享和互惠互利。

战略联盟还可以帮助企业进入新的市场，扩大市场份额。

通过与当地企业合作，企业可以更好地了解市场需求和文化差异，提高市场适应能力。

然而，战略联盟也存在一些挑战。

首先，建立和维护战略联盟需要双方的信任和合作意愿。

如果合作伙伴之间存在利益冲突或合作意愿不坚定，可能会导致合作关系破裂。

其次，战略联盟可能会面临知识泄露和竞争风险。

当企业与竞争对手合作时，需要注意保护自身的核心技术和商业机密，避免被竞争对手利用。

此外，战略联盟也需要注意合作伙伴的稳定性和可靠性。

战略联盟成功案例[1]战略联盟作为企业间合作发展方式之一，近年来在市场竞争中越来越受到企业的青睐。

本文将介绍一些战略联盟成功案例，希望能够为大家提供一些经验和启示。

1. 联想和IBM联想和IBM在2005年签订战略联盟协议，联想以14.5亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务。

这笔交易不仅使联想成为世界第三大电脑厂商，而且也让IBM在个人电脑市场转型，在服务和软件领域获得更多的机会。

这个战略联盟的成功之处在于：联想和IBM有着相同的目标和文化，达成的协议是双方共同的利益。

同时，联想主动出击，以更快的速度完成了合并，使得整个过程更为顺利。

2. 阿里巴巴和雅虎的合作阿里巴巴与雅虎于2005年合作，雅虎投资了10亿美元买下了阿里巴巴的中国电子商务业务，并将其整合到雅虎中国。

这个合作让雅虎开拓了亚洲市场并且扩大了其业务范围，同时也给阿里巴巴带来了更多的国际市场机遇。

这个战略联盟成功的原因之一在于：双方弥补了各自的缺点。

阿里巴巴掌握了中国电子商务市场，并且具有更强的技术优势；而雅虎则拥有更强的国际市场资源和品牌。

此外，双方合作具有互补性，使得合作更加顺畅。

3. 珂朵莉和蒂芙尼日本珂朵莉和美国蒂芙尼在2009年建立了战略联盟，共同推出了珂朵莉蒂芙尼联名首饰系列。

这个合作让蒂芙尼进入了日本市场，同时也让珂朵莉借助蒂芙尼的品牌和国际影响力进入了国际市场。

这个战略联盟成功的原因之一在于：珂朵莉和蒂芙尼都是知名的奢侈品牌，具有相似的品牌定位和目标受众。

双方都想要拓展新的市场，这个合作为双方提供了合适的机会。

总的来说，战略联盟的成功需要双方具有相同的目标和文化，合作具有互补性，并且能够弥补各自的缺点。

只有这样，合作才能够取得双方的共同利益。

企业并购与重组的成功案例随着全球经济的发展和市场的竞争加剧，企业并购和重组已成为推动企业发展和提升竞争力的重要手段。

在这个过程中，一些成功的案例不仅为其他企业提供了经验和启示，同时也展现了企业并购与重组的潜力与成功之道。

1. 腾讯收购Supercell腾讯是中国互联网巨头，其收购Supercell这一案例引起了广泛关注。

Supercell是一家芬兰游戏公司，其打造出了全球热门的游戏《英雄联盟》和《部落冲突》。

腾讯以84亿美元的价格收购了Supercell，使其成为全球最大的游戏开发者之一。

这次收购成功的原因在于腾讯在中国市场的强势地位和对全球市场的战略布局。

腾讯利用自己在中国市场积累的用户资源和运营经验，帮助Supercell进一步扩大了全球市场份额。

同时，这个案例也展示了跨国企业并购的潜力和好处。

2. 阿里巴巴收购盒马鲜生阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，而盒马鲜生则是一家以线下实体店为基础，融合线上线下的新零售食品超市。

阿里巴巴于2017年收购了盒马鲜生，这一并购案例为阿里巴巴进一步扩展零售业务提供了强有力的支持。

阿里巴巴通过收购盒马鲜生，不仅获得了全新的线下实体店渠道，也进一步加强了自己在食品零售领域的地位。

同时，盒马鲜生也借助阿里巴巴丰富的资源和技术能力，进一步提升了其在市场竞争中的地位。

这一案例展现了企业并购对于产业整合和协同发展的重要性。

3. 谷歌和Android的合并在移动互联网时代，谷歌的成功离不开其与Android的合并。

Android是一款开放源代码的操作系统，成为了全球最大的智能手机操作系统。

2005年，谷歌收购了Android，并将其打造成为了全球移动互联网的领导者之一。

通过与Android的合并，谷歌得以进一步巩固了自己在移动互联网领域的优势地位，同时也提供了更为多样化的服务和产品。

这一案例体现了企业并购对于技术创新和市场拓展的重要性。

企业并购与重组是企业发展的重要手段，成功案例的背后蕴含着深厚的经验和智慧。

国际企业战略联盟成功和失败案例分析一、战略联盟的概念随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。

20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争；其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。

战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为"20世纪20年代以来最重要的组织创新。

"自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德(J．Hepland)和管理学家罗杰奈杰尔(R-NigeI)提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。

所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。

如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。

er Pc芯片。

日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。

在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。

2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟。

在过去的十几年中，战略联盟的数量激增，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。

战略联盟不仅包括股权合资企业，还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。

战略联盟与合并或兼并是有区别的。

美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。

"并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。