国有大型企业新时期发展战略规划案例

国有大型企业新时期发展战略规划范例 （贸易为主的多元化集团）
内容
A. 集团愿境和发展战略 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
B1. 贸易业务 B2. 医药业务 B3. 金融业务 B4. 多元化业务 C. 组织结构 C1. 集团组织整体框架 C2. 集团管理职能的组织框架 C3. 集团的业务子公司和事业部 C4. 集团的京外和海外机构设置 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 D. 商业计划 E. 战略实施方案
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团外部环境
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济 的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场 的增长空间
• 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际 营销和采购活动
• 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中 介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购 的力度
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础
贸易业务是集团目前最成熟的业务， 在中期依然是集团的经营主体
• 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务 • 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域
贸易业务为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持
• 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客户的预付款和银 行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀）
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务
来源：项目小组
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面
集团业务组合调整目标
其他业务 外延业务
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
同发展
• 人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源 管理体系1）
• 完成系统内的薪酬体系改革 • 集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息
管理平台
• 集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大 大提高
• 通过沿价值链的前伸后延和电子商 务等新手段的运用，为国内外客户 提供全面增值服务
• 最终成为一个同行业领先的项目和 商品供应链管理服务商
• 立足于医药贸易和相关服务领域
• 通过业务延伸和战略投资
• 形成以医药批发配送、新药专业营 销和药械分销技服以及医药外贸及 其相关服务为主营业务
• 兼具医药生产和研发领域配套功能 的
2002-2005：战略转型期
2006-2010：高速成长期
业务发展
• 贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单业务 模式得到根本改造，新的核心业务得到培育
• 建成综合性医药产业集团
• 集团内部金融业务得到全面提升，外部金融业务 的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重要来 源
组织结构
• 完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市 场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成 良好支持
• 各业务单元应具备充分的、与Fra Baidu bibliotek略实现相匹配的 经营决策权
• 形成布局合理、功能完善的海外网络
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（二）
内部管理 员工状况
2002-2005：战略转型期
2006-2010：高速成长期
• 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协
• 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门 之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐 步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1）
• 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成 海外业务平台
注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页
• 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服 务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规 模和利润水平的持续增长
页码
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A. 集团愿境和发展战略
集团愿景
在应对变化、整合资源、创造价值 方面领先一步
集团的发展战略
立足于贸易和服务领域，在全面提升 专业化经营水平和为客户提供全方位增值 服务的基础上，通过战略投资和业务延伸 ，培育和发展贸易、医药和金融等核心业 务，成为具有综合实力和竞争优势的国际 化经营的大型企业集团。