DXC进出口公司五年战略发展规划
(2018年-2022年）
目录
第一章战略总则与分析
一、战略总则
（一）规划编制背景
（二）规划编制原则
（三）规划时限
二、战略分析
（一）近阶段中国外贸出口形势分析
（二）企业分析
第二章战略实施与控制
一、战略实施
（一）品牌战略
（二）外贸营销战略
（三）企业文化战略
（四）人力资源战略
二、战略控制
（一）事前控制
（二）事后控制
（三）随时控制
第一章、战略总则与分析
一、战略总则
企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；有利于履行社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。
（一）规划编制背景
于2016年3月21日在工商局正式注册成立。注册资金1000万元整，主要经营五金机械，电子电气设备，船舶设备及配件等进出口业务。现结合自身实际和国内外市场经济形势，为了不断推进企业可持续发展，特拟此发展规划。（二）规划编制原则
通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在国内外树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。（三）规划时限
五年规划（2018——2022年）
二、战略分析
（一）近阶段中国外贸出口形势分析
全球经济复苏状况尚未明显改善，各个国家及地区的经济走势出现分化，美国就业数据持续向好，希腊债务危机的暂时缓解使欧洲经济步入缓慢的复苏阶段，而新兴经济体此时正处在资本外流、货币贬值、股市动荡和经济下滑的痛苦阶段。与此同时，我国正处于“三期叠加”阶段，产业结构调整正在积极进行中，经济逐渐步入新常态。面对国际和国内等多种因素的影响，我国对外贸易也进入新常态。
（二）企业分析
1、企业概况
美丽的江南水乡苏州，依傍于国际金融商贸型海港大都市-上海的西北角。目前在职人员10人，其中本科8人，大专2人。目前办公面积50平方米，现因办公区域是临时租用，将无法满足团队扩建的。
目前外贸团队共5人，占公司总人数的50%，但营销团队的专业性仍较薄弱，为适应战略规划的要求，目前正在组建一支卓越的外贸团队，加强对外贸人才的培养以及团队建设，进一步提高的整体战斗力。
2、企业组织架构
省略
3、企业现状分析
由于企业处在成立初期，人员配置还未完全到位，但海外市场开拓已经在紧锣密鼓地进行中，目前正在洽谈中的海外买家有超过30余家，潜在优质客户有10家以上，预计至年底出口销售金额将有望突破500万元。除此之外，来自德国的造船厂买家，已约定于7月份来访洽谈战略合作，将给带来质的飞跃。
第二章、战略实施与控制
一、战略实施
（一）品牌战略
以“成为全球买家信赖的合作伙伴”的品牌核心价值理念，在企业的各项经营活动和广告、宣传和服务等不断传播品牌核心价值理念，不断提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度。
（二）外贸营销战略
1、营销原则
搭建企业和外贸团队战略共赢是外贸营销的根本原则。相互间共赢合作才能目标一致，资源共享，同心同德，荣辱与共，携手走向更大的辉煌。
2、营销理念
从传统“单兵”外贸营销，转变为“团队”外贸营销，充分整合阿里巴巴国际站及各大物联网平台和线下行业展会资源，实现外贸客户开发效率最大化。
3、产品及定价战略
充分利用自身优势，通过实施产品组合战略，即将产品线划分为利润产品、竞争产品、销量产品，获得组合竞争优势，最大限度满足不同买家需求和竞争应对。
通过逐渐导入和完善新产品开发战略，实现销售一代、开发一代、研究一代、储备一代的战略体系。通过完善产品线专门化管理，确保各产品的市场成功和利益最大化。
产品定价上通过成本定价和市场定价相结合，并为买家创造价值感，建立不同买家的完善价格体系。
4、销售目标战略
结合自身优势和潜在客户反馈以及市场分析，预计2016年销售出口总额可达1百万美金；2017年后，计划将逐年翻翻，预计2020年度，销售目标完成1亿元人民币。
（三）企业文化战略
企业目标: 做外贸企业集团化
企业的理念是：双赢思维快乐外贸
（四）人力资源管理战略
1）建立强有力的外贸团队
2）储备人才做好人才梯队建设
3）培养或引进一批专业的管理人才与技术专才
4）规划员工的职业生涯，让老员工在企业内部岗位合理流动
5）不断提升员工满意度，留住人才，创造人才
6）建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值
7）健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任。
8）完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。
二、战略控制
战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：
（一）事前控制
实施前一个月，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业五年总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。
（二）事后控制
将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。主要手段有预算控制分析会议、重点事项跟进表及各部门例会。
（三）过程控制
企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差。
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