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薪酬设计及薪酬管理培训课件(ppt 81页)

薪酬设计及薪酬管理培训课件(ppt 81页)
•固定基本工资与奖金的 比例多少是合适的？
•削减员工工资就意味着 降低成本了吗？
•。。。。。。
>
退出
什么是薪酬？？？
2021/1/13
• “没有一种商业成 本比劳动力成本更 可控制和对利润有 更大的贡献。”
薪酬
• 根据员工就业合同的规定，对企业所提供 的贡献，包括时间、体力、学识、技能和 工作表现等而支付员工的相应报酬。
有关激励的理论
• 内容性激励理论
– 马斯洛的需要层次理论 – 赫滋伯格的双因素论 – 麦克利兰的成就动机理论
• 过程性的激励理论
– 期望理论 – 公平理论 – 归因理论
2021/1/13
个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求
2021/1/13
自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要
• 根据个人的工作表现，同种岗位的技能 工资有所不同。
• 技能工资每级50元。
2021/1/13
组合式薪酬
• 资历（工龄） • 学识（学历） • 职务（或职称） • 特殊岗位 • 地区差异
2021/1/13
组合式薪酬的弱点
• 与组织业绩的关联不密切 • 导致薪酬变化的因素多样化，关系
模糊化，差异缩小化和激励不足化。
• 综合职务制和职能制等优点而成
– 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） – 工龄工资（根据员工工作年限而定） – 技能工资（根据员工工作能力定） – 岗位工资（根据员工职务而定）
2021/1/13
薪酬示例（年龄薪资）
• 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付 4000元之薪资为基准，每增加一岁则按 下列标准给付
2021/1/13
企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略

岗位分析与薪酬体系培训课程

岗位分析与薪酬体系培训课程

10
岗位/角色描述
岗位/角色描述 岗位 角色描述 所需内容
目的陈述 这个岗位为什么要存在? 这个岗位为什么要存在? 衡量指标 做一些统计,以便用来描述被这个岗位 做一些统计 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度
11
岗位/角色描述
行动的性质和范围 对下列的描述 : 工作是如何进行的? (工作环境/组织结构) 为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质/技能要求 素质 技能要求
听
证实
理解
归档
28
岗位分析
岗位分析的主要用途是什么? 岗位分析的主要用途是什么 在华为科技的用途情况如何? 在华为科技的用途情况如何
29
岗位分析的用途
招聘人员
培训人员 绩效评估人员 岗位分析
经理人员
了解岗位内容的过程
岗位任职者
岗位评估人员 组织的计划者
职业/个人发展计划者 职业 个人发展计划者
30
7
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
8
岗位分析
您分析的是岗位 而不是岗位上的任职者 您分析的是岗位, 您分析的是岗位 “这个岗位应该达到什么产出” “这个岗位应该达到什么产出” Empty Desk 方法
9
岗位分析过程
岗位分析过程
建立岗位描述的初稿 建立岗位描述的初稿 由岗位任职者认同 由岗位任职者认同 与上司一同讨论 与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 岗位随时间的变动 不断更新的过程) (我们正在做我们需要做的吗?) 我们正在做我们需要做的吗

薪酬设计培训教材(PPT 94页)

薪酬设计培训教材(PPT 94页)

四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序
确定调查范围和调查对象 确定调查内容 设计调查表格，并进行薪酬调查 资料的整理和统计
四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序
（1）确定调查范围和调查对象。选择薪酬调查对 象应依据以下原则：
同行业中同一类型的其他企业 其他行业中有相似工作的企业 聘用同类员工的竞争对手的企业 工作环境、经营政策、薪酬与信誉均符合一般标
确定岗位结构图，形成工作分析系统
评估各岗位的相对价值，形成岗位价值 序列
调查同行业其他企业的薪酬水平， 确定和调整本企业薪酬
确定岗位的相对价值与之对应的实付薪 酬之间的关系
工资分等定薪
形成工资等级体系
薪酬制度的实施、修正 修正出现的问题，根据环境变化及时调
和调整
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
整薪酬方案
一、确定企业的薪酬原则与策略
六、薪酬的分等定级
3、确定薪酬等级标准 （2）公式法 ① 假定级差A（百分数）已经确定，则求
级数X的公式为： 最高工资额度＝最低工资额度×（1＋A）X－1 ② 假定级数B已经确定，则求级差（Y）
的公式为： 最高工资额度＝最低工资额度×（1＋Y）B－1
六、薪酬的分等定级
4、确定薪酬和岗位的对应关系 （1）将企业所有岗位的评价分数按照薪酬
四、薪酬调查
5、薪酬调查的程序 （4）资料的整理和统计
调查完毕后，就要对资料进行整理和统计 分析，并写出调查报告。调查报告一般包括资料 概述和个别职位资料分析的内容： ➢ 各企业现有员工数 ➢ 各企业薪酬内容和薪酬范围（薪酬的上限和下限） ➢ 由平均数或中位数计算的平均基本薪酬 ➢ 调查职位的薪酬总表 ➢ 各企业薪酬总额统计表
行检查和调整，即检查有无计算性错误， 有无明显不合理的地方，如果有就需要进 行调整

公司员工岗位职责和薪酬管理分析PPT课件

公司员工岗位职责和薪酬管理分析PPT课件
典藏PPT
人力资源管理体系建设方案
2001年12月31日
2019/7/11 PAGE 1
典藏PPT
导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划
2019/7/11 PAGE 2
典藏PPT
人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？
岗位 分布
岗位职 薪酬 责说明 福利
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
2019/7/11 PAGE 10
典藏PPT
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
项目部（分公司）下各部室主管
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
典藏PPT
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•

薪资结构设计方案ppt课件.pptx

薪资结构设计方案ppt课件.pptx

传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。

岗位分析与薪酬体系培训课程

岗位分析与薪酬体系培训课程
准备充分：准备谈判策略、数据和案例， 以支持自己的观点
灵活调整：根据对方的反馈和态度，灵活 调整自己的谈判策略和期望薪酬
薪酬沟通策略
明确薪酬谈判的目标和期望 准备充分的数据和信息支持 保持开放和诚实的态度
倾听对方的需求和期望 寻求共同点和解决方案 保持专业和礼貌的沟通方式
薪酬透明度与保密性
薪酬透明度：公开、 透明、公正的薪酬 制度，让员工了解 薪酬构成和标准
保密性：保护员工 个人薪酬信息，避 免员工之间相互比 较和竞争
薪酬沟通：与员工 进行薪酬谈判，了 解员工需求，达成 共识
薪酬调整：根据员 工表现和公司发展 情况，适时调整薪 酬，保持薪酬竞争 力
薪酬沟通案例分析
案例背景：某公司员工A在薪酬谈判中提出加薪要求 沟通过程：A与HR进行多次沟通，阐述加薪理由和期望值 结果：A成功获得加薪，双方达成共识 启示：薪酬谈判需要充分准备，明确表达自己的需求和期望，同时尊重对方的立场和利益。
岗位分析
03
岗位分类与定岗定编
岗位分类：根 据工作内容、 职责、技能等 对岗位进行分
类
定岗定编：确 定每个岗位的 职责、权限、 工作流程等， 并确定岗位数
量和编制
岗位评估：对 每个岗位进行 评估，确定岗 位的重要性和
价值
岗位调整：根 据企业发展和 岗位需求，对 岗位进行调整
和优化
岗位说明书编写
岗位名称： 明确岗位名 称，便于识
别和分类
岗位职责： 详细描述岗 位的主要职
责和任务
岗位要求： 列出岗位所 需的技能、 经验和学历
等要求
岗位关系： 描述岗位与 其他岗位的 关系和协作
方式
岗位发展： 提供岗位的 发展方向和
晋升路径

职位分析与职位薪酬体系课件(PPT 65张)


• 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等
注意事项：
1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不 向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。
工作族 等级 20 19 18 17 消防部门 消防主任 护理部门 护士长
消防队长
-------
监护室主任
---注册护士
注意事项：
2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差
二、职位评价技术
1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的
从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组 组织文化以及外部市场为综合依据的；
本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排
根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能
对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，
存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型 等级分类定义举例
10 9 8 7 6 5
1级：办公室一般
位 一般情况下，办公室
• 专业人员 • 高级行政/文员
• 辅助人员
• 资深专家
• 行政/文员
• 技术员
专业人员 专业人员 高级行政/ 文员 辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员 —
高级行政/文 员 —
辅助人员 资深专家 行政/ — —


所需要的职位等级就越多；反之，就会比
组织结构的设计思路也会影响组织内部
的数量。

企业薪酬设计体系之岗位分析(ppt 165页)

.....2.020/1/17
2
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
第四篇：薪酬体系设计
l薪酬设计体系的基本命题－价值管理
职务价值评定 岗位管理
19
岗位管理内容
项目名称
咨询内容与方法
见证资料与成果
明确组织/企业发展的战略目标，根据企业发展的战略目标进行 ◆组织结构图
l薪酬体系设计－四叶价值评价模型
l 绩效导向的薪酬设计
.....2.020/1/17
3
内容大纲
第一篇：企业体制改革与人力资源管理
l 企业体制改革
l现代企业人力资源管理
第二篇：岗位管理
l岗位管理的意义
l岗位分析与岗位描述技巧
l 科学实施岗位评价
第三篇：绩效管理
l 绩效管理发展的四个阶段
l如何设计绩效管理体系 l 绩效管理循环
5
办企业的三大要素
项目 资金 团队 中子弹杰克·韦尔奇
.....2.020/1/17
6
真知灼见
优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
——（美）汤姆·彼得斯 小罗伯特·沃特曼
你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重
建IBM公司。
价值定义 (Value Definition)
价值创造 (Value Creation)
价值评价 (Value Evaluation)

职位分析与职位薪酬体系课件


优点
缺点
1. 实现了岗位一致性,有利于内部 1. 无法反应个体业绩差距
公平性的建立
2. 可能会造成员工消极怠工或离
2. 有利于组织的成本控制 3. 按照职位系列进行薪酬管理,操
作比较简单,管理成本低 4. 可以有效激励员工为获取更高
职现象 3. 缺乏弹性 4. 不利于组织核心竞争力的提升
级别的岗位而努力工作
或者是所扮演的角色。
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计
报酬要素权重 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
✓ 本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排序；
✓ 根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价，而不是过 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
2. 职位评价的基本方法
非量化方法: 从总体上确定整体职位之间的相对价值次。
• 排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根 据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
• 分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述量化 方法: 通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高 多 少。
•要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化 的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。 •要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同 方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。
在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题 4 级 解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。
3级

清华大学工作分析与薪酬设计


PPT文档演模板
清华大学工作分析与薪酬设计
2 薪酬方案设计的背景分析
了解组织背景
确认问题所在
提出目标要求
PPT文档演模板
清华大学工作分析与薪酬设计
（1）了解企业发展战略
业务目标 业务流程 规范
PPT文档演模板
清华大学工作分析与薪酬设计
（2）明确人力资源管理战略
组织结构 组织发展 人员需求与市场供应 考核 薪酬战略
•单纯工资水平与工资满意度之间的相关系数相当弱（r=0.15）
•为什么？
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清华大学工作分析与薪酬设计
工资对个人重要性：一般理 论
经济学家的观点
经济学家比心理学家更倾向于假定工资是一种较强的激 励因素。
理由有三：
金钱是求职者和员工明显很在意的量化指标 相对于其他工作属性，所有人对金钱都有着积极偏好 金钱激励的效果很好（人们移民奔向高收入地区）
Overjustification Effect 工作场合与非工作场合（儿童）
问题：
这三种理论缺乏有力的支持证据（Kanfer，1990； Miner，1980）
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬的其它意义
心理：薪酬是员工与企业之间的心理契约 社会：薪酬是个人价值、社会地位的象征 政治：薪酬是各利益团体力量平衡的结果 公平：薪酬与贡献相对应
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清华大学工作分析与薪酬设计
薪酬管理的直接目标
平衡协调内部的待遇差别 反应市场竞争待遇行情 认可员工的个人贡献或价值
•效率 •公平 •合法
PPT文档演模板
•员工为什么容易对待遇斤斤计较？
•怎样实现这些目标？
清华大学工作分析与薪酬设计
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定编的方法
业务数据分析法 劳动效率定编 比例定编 预算控制法
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
内部公平性问题
• 一只狮子与九只狼 • 一个动物实验所引起的思考； • 公平理论
Qp/Ip=Qo/Io Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表 一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对 某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对 比较对象所做投入的感觉。 • 采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员 工更重要？
岗位评估是指通过一些方法来确定企业内 部工作与工作之间的相对价值。
职 参考 管理
专业职
级 点数
职
技术职
研发职
资讯职
业务职
行政职
1 511- 处长一 600
2 431- 处长二 510
总工程师
总工程师
3 371- 经理一 主办工程师一 正研究员一 高级系统分析 高级业务员一 高级XX专员
439
师一
一
对施工进行技术支持，帮助解决施工过程中的问题，保障施 工质量；
协助制订公司涂料和施工技术短、中、长期发展规划，并协 助制订组织实施方案；
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 职业发展的考虑； – 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
岗位分析的步骤与方法
一
梳理组织结构 与流程
二
明 确部门
职责
三
编 制岗位
职责
四
编 制任职
资格
五
确 定编制
生产技术部
设备动力管理
公司设备、线路、管道、水、电力等安装、维修和保养， 并建立设备档案责任到人；
设备的请购；
施工技术
施工工艺的研究、推广、服务，对施工质量问题深入实地了 解情况，指出施工中存在的问题，提出有效的解决方法；
2、人员调配
3、人才库管理 4、培训管理
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
•专业 •经验 •知识 •技能 •职业素养
岗位资格设计
二
三
四
五
一
明
梳理组
确
织结构
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
运用职能矩阵分解图
一
明
梳理组
确
织结构
部
与流程
门
职
责
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
三
四
五
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
格
岗位1
岗位2
岗位3
岗位4
岗位5
岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
岗位分析与薪酬设计
中培网 蔡巍
目录
• 薪酬设计的框架 • 岗位分析 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 技能薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
引子
• 员工关注薪酬的问题 • 企业关注薪酬的问题 • 薪酬设计的目标：公平、投入产出，激
励； • 人力资源价值链； • 职位、人、绩效、市场与公司的财务水
4 311- 经理二 主办工程师二 正研究员二 高级系统分析 高级业务员二 高级XX专员
370
师二
二
5 251- 主任一 高级工程师一 副研究员一 系统分析师一 业务专员一 310
经理
执行 审查 执行
培训合同管 理专员
协调配合
招聘信息管 理专员
协调配合
执行
协调配合
人力资源管理制度、程序文件的制定、修订和监督执行
执行审查
执行
执行
薪酬福利管理 绩效考核管理
审查 审查
新员工入职、员工辞职（退）和员工调配手续办理 员工转正及工作异动管理
审查
协调配合 执行
执行
培训事务等人力资源开发管理
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
•两种任职资格设计的办法
问题讨论
• 某家电企业，随着销售规模逐渐增加， 人数也迅速膨胀，公司只有10个亿销售 规模的时候，人员只有1500人，但是， 现在销售规模达到了20亿，人员已经达 到了3700人，HR经理正在为如何确定编 制头痛，这里有几个问题特别需要关注 ：总体编制如何控制？营销部门、生产 部门、职能部门的编制如何控制？
• 岗位分析
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作； 优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
审查协调配合 计划执行
招聘 劳动合同管理 社会保险管理 劳动纪律与员工奖惩管理 （14）员工职称管理 （15）人事档案管理 （16）人力资源库管理 （17）常规人事任免管理 （18）员工考勤等日常事务管理
审查 审查 审查
执行
执行
执行
执行 执行
协调配合 执行
薪酬专员
协调配合 执行
执行计划 协调配合 协调配合
平对薪酬的影响；
薪酬设计要考虑的问题
• 岗位边界宽泛还是狭窄； • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 财务状况与市场水平； • 内部公平还是外部公平； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 软性标准还是硬性标准； • 按照排名发，还是按照分数发； • 动态变化的问题 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 总额预算的控制； • 加薪的规则
执行
福利档案管 理专员
执行 执行
执行 执行
绩效专员
协调配合
执行 执行
协调配合
协调配合 协调配合
岗位职责与任务描述表格(示例)
职责 1、招聘管理
任务
✓ 保管并定期查阅空缺职位表 ✓ 编制招聘计划，明确招聘渠道、费用、时间、
人员等，报上级批准后实施 ✓ 准备招聘广告，落实广告代理商，报上级批准
后在媒体发布招聘信息