房地产企业战略定位与开发模式选择

房地产大盘开发模式及策略思考房地产行业是中国经济的支柱产业之一，大盘开发是其中一种常见的开发模式。

本文将探讨房地产大盘开发模式的基本特点，以及考虑大盘开发时应采取的策略思考。

通过对大盘开发的深入了解，可以为房地产企业实施更有效的开发策略提供指导和建议。

一、房地产大盘开发模式的概述房地产大盘开发是指在一个相对较大区域内，一次性规划和建设多个房地产项目。

这种开发模式具有以下几个基本特点：1.大规模规划：大盘开发需要对整个区域进行全面规划，包括土地、基础设施、物业管理等方面。

规模宏大的开发项目更具挑战性，需要有更强的整体规划能力。

2.统一设计：大盘开发通常由同一开发商负责，因此可以实现统一的建筑设计和风格，形成整体的城市景观。

这给购房者带来了较高的可视化品质和居住环境，也提高了房地产企业的市场竞争力。

3.集约开发：大盘开发对土地资源的利用更加集约化，通过统一规划和设计，可以实现更高的楼面利用率。

这对于房地产企业来说无疑是一种成本和效益的平衡。

二、大盘开发的策略思考在实施大盘开发时，房地产企业需要考虑一系列的策略因素，以确保项目的成功和市场的认可。

以下是几点重要的策略思考：1.合理定位：市场定位是大盘开发的首要策略。

企业应通过市场研究和分析，确定目标人群和产品定位，以满足不同客户的需求。

同时，需考虑当地的土地供应、竞争态势、政策环境等因素，制定相应的战略定位。

2.规划与设计：大盘开发要注重整体规划和设计，保证项目在环境、建筑风格、配套设施等方面的协调统一。

通过精细化规划和独特的设计元素，提高项目的美誉度和附加值。

3.市场推广：大盘开发需要付出更多的市场推广力度。

房地产企业应制定具体的市场推广计划，包括品牌建设、广告宣传、销售渠道拓展等方面，提高项目在购房者心目中的认知度和美誉度。

4.供应链管理：大盘开发需要有稳定可靠的供应链管理。

企业应与多个供应商建立合作关系，并进行供应商管理和风险评估。

通过优质的供应商资源，提高项目的施工质量和交付进度。

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解房地产企业战略的特点；●掌握房地产企业战略定位特点；●认识房地产企业战略定位模型；●学会正确选择房地产企业开发模式。

房地产企业战略定位与开发模式选择一、房地产企业战略特点1.什么是房地产企业战略战略，即战争的策略，是克敌制胜的一套完善体系，运用到企业当中，就是企业和企业之间竞争的武器、工具和方法。

图1 战略结构图如图1所示，战略的整个体系结构包括六个面：第一，愿景——企业未来的境界；第二，使命——企业的定义和范围；第三，价值观——企业的经营理念；第四，企业的战略目标与衡量指标——衡量战略实施绩效；第五，企业竞争战略——决策纲领；第六，公司运作——具体行动。

所谓房地产企业战略，就是房地产各种战略的组成。

概括来说，主要包括以下方面：第一，开发模式战略；第二，土地战略；第三，产品战略；第四，营销战略；第五，成本战略；第六，财务战略；第七，融资战略；第八，品牌战略；第九，技术战略；第十，人才战略；第十一，服务战略；第十二，合作伙伴战略；……2.房地产黄金十年的企业战略在房地产市场宏观调控前，整个房地产行业走过了一个十年黄金期，经历了从无到有、从小到大、从稳步发展到快速发展的整个过程。

宏观调控前的特点总的来说，在2011年宏观调控前，整个行业的特点体现为：第一，几乎每一个开发商(无论品牌实力、规模大小)都赚了大钱；第二，开发商之间几乎不存在什么竞争，即使有竞争，也是小范围的、局部的、项目和项目之间的竞争；第三，很少有开发商关心战略问题。

房地产黄金十年赚钱的原因房地产黄金十年赚钱的原因有五个：第一，政策支持。

2003年确立了房地产市场的市场经济主体地位。

第二，人口红利。

第三，城市化。

随着城市化的发展，越来越多的农村人口进入了城市。

第四，经济保持十几年快速增长。

过去经济增长率平均达到10%，甚至10%以上。

第五，社会稳定。

3.房地产的三大特性国家之所以要对房地产业实施调控，源于房地产的三大特性：第一，居住性；第二，投资性；第三，民生性。

房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。

房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。

房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。

投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。

战略目标：中国房地产业500强。

实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。

业务架构:“一主两翼”型投资格局。

随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。

逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。

工作重点：全面提升企业核心竞争力。

通过时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。

形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。

2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。

要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。

进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。

引言概述：碧桂园是中国房地产开发商和品牌之一，成立于1992年，总部位于广东深圳。

该公司以其高品质住宅项目和综合开发项目而闻名，是中国房地产行业的领导者之一。

本文将深入研究碧桂园在房地产策划方面的案例，并对其成功的秘诀进行详细分析。

正文内容：一、市场调研与定位策略1.详细调查目标市场的需求与竞争情况：碧桂园在进行策划之前会进行详尽的市场调研，包括对目标市场的人口结构、消费能力、需求特点以及竞争对手的分析。

2.确定产品定位：通过市场调研，碧桂园能够准确地确定自己的产品定位，选择适合目标市场的房屋类型、面积、价格等。

同时，他们积极关注市场趋势，精准把握消费者的偏好和需求。

3.制定营销策略：碧桂园制定创新的营销策略，如线上线下相结合的销售模式、多样化的促销活动等，以吸引目标市场的消费者并提高销售业绩。

二、项目规划1.土地选址策略：通过市场调研和专业团队的支持，碧桂园选择有潜力的土地进行开发，并根据项目定位和市场需求的不同，选择不同地段的土地，以满足消费者的需求。

2.项目设计创新：碧桂园注重项目的设计创新，以打造独特的生活体验。

他们与知名建筑设计师合作，注重细节，融入现代、环保和智能化的理念，提高产品的附加值和市场竞争力。

3.配套设施规划：碧桂园在项目规划中考虑到了人们对生活便利和舒适度的需求，积极规划社区配套设施，如公园、购物中心、学校、医院等，提供全方位的生活服务。

三、市场推广策略1.品牌塑造与宣传：碧桂园通过大规模的广告宣传、品牌推广活动以及与知名企业的合作，塑造了其在消费者心中的品牌形象和信誉度。

2.精准营销策略：碧桂园通过市场调研和数据分析，制定精准的目标市场和消费者画像，采取定制化的营销策略，精准触达目标消费者，提高销售转化率。

3.社交媒体和数字化营销：碧桂园积极拓展社交媒体平台和数字化营销渠道，通过、微博、抖音等社交媒体平台，以及搜索引擎营销、内容营销等方式，扩大品牌影响力和曝光度。

四、品质保障与服务体系1.品质控制体系：碧桂园建立了严格的品质控制体系，从选材到施工，从细节到工艺，对每个环节进行严格把控，确保交付给客户的产品具备高品质。

房地产企业竞争力及一线企业核心竞争力2011-02-15 14:13:07| 分类：管理 | 标签：竞争力企业指标综合战略|字号订阅作者：宋延庆发表时间：2010年12月30日竞争力、核心竞争力、竞争优势、综合实力、综合竞争力等词汇始终以很高的频次出现于各类文章和会议上，但能弄清彼此之间的关系并能恰当表达的并不多，能够在战略导向下有计划地构建和提升竞争力的企业更是少之又少。

很多事物就是这样，越是常见的、简单的，越不去深入思考、研究。

在房地产领域，除了竞争力外，还有商业模式、盈利模式、开发模式之关系，更有“被狭义”了的策划、设计、质量、品牌、风险等概念。

一、竞争力研究及其所属层面对竞争力的研究，国际上当属哈佛商学院最为权威，奠定其地位的就是大名鼎鼎的迈克尔·波特。

上世纪，波特先生先后写了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部鸿篇巨制，号称“竞争三部曲”。

“竞争三部曲”被国内出版社引入后，经过多次包装、出版，销售量竟达到了惊人的进百万册。

但相信，很多人只是随波逐流地购买而已，真正研读过的并不多。

在国内，对竞争力颇有研究的是《中国经营报》。

《中国经营报》早在1995年就开始企业竞争力研究，自2003年以来，联合中国社会科学院工业经济研究所先后主办了八届“中国企业竞争力年会”，也出版过相关书籍。

因为工作原因，有关竞争力的书籍读了不少，但都是早年读的。

为什么？因为读后你才会发现，“竞争三部曲”也好，中国经营报竞争力年会也好，都具有浓重的产业经济学色彩。

例如技术创新，在传统产业领域就是权重很大的竞争力，但嫁接到房地产企业身上，总显得不太适宜，尽管技术资源也属于房地产企业的重要资源，技术竞争力也是竞争力之一。

在房地产领域，较早对竞争力有系统论述的是现在海尔地产董事长卢铿。

记得是2001年前后，卢铿先生还在沈阳华新国际的时候，曾应邀出席过兰德咨询组织的一个房地产企业发展论坛。

在论坛上，卢铿先生关于房地产企业综合竞争力的演讲给与会者留下了深刻印象。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。

其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。

第二，组织结构如何调整。

企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。

插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。

插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

养老地产项目如何准确定位和如何开发？梳理国内外养老地产的开发经验和经典养老地产项目，结合国内政策和国内养老地产遇到的瓶颈，应着重准确定位，在养老地产项目开发和运营的过程中有以下几点思考：一、开发商在项目的前期就应思考清楚项目的定位整体项目定位在养老地产开发初期尤为重要，是立项之本。

在项目定位时，考虑是做养老地产，还是用地产养老；在经营的时候，考虑是选择产权销售，还是销售、出租及持有经营的混合模式；在运营和管理时，考虑是启用专家管理，还是请管理专家；在与国际企业合作的时候，考虑是让国际团队空降，还是将国际经验本土化。

整个项目在前期规划时就需要论证清楚产品定位、经营模式以及运营管理方法，产品营销应该贯穿于项目实施的全过程。

二、目前国内养老项目开发应采取“实战专家+国际团队”的运作模式要想做一个成功的养老地产项目，就应该将“前沿理念+国际团队+实战专家”的组合模式贯穿项目全程。

把养老地产作为战略方向的企业，前期立项论证无养老医疗实操人士参与、境外参观学习与项目开发经营模式不对等、项目聘请大量顾问但项目自身无核心团队、设计团队未与运营团队对接、房子盖好后再请运营团队进入、照搬国际设计无后续本土化对接（经营服务）等错误的运作模式将会导致大量人力、物力、财力损失，甚至会使项目半路夭折。

三、注重人才培养，建设专业团队过去的十年是房地产的“黄金时期”，高速的发展掩饰了房地产企业在人才建设方面的“短板”。

然而，在行业发展速度减缓，需要进行升级和转型的当口，人才的匮乏已经成为制约养老地产发展的主要原因。

通过与养老产业发展成熟的国家和地区的各种专业机构的多年磨合、实践得出了经验：养老地产的人才难题，尤其是高管人才的难题，开发商要同时走外部招聘和内部培养两条路。

根据战略发展目标，有针对性地挑选具有提升潜力的合适人员进行培养，如参加养老地产职业经理人或项目总经理培训（内部培训+外部培训）。

四、正视养老产业链，探索养老地产盈利模式养老地产是以养生、养老为主题，地产为载体，适老化设计为标准，服务为核心价值的新兴地产形式，具有消费型地产特征，主打健康、生态、人居环境与自然相融合等卖点。

房地产企业的发展战略研究一、房地产企业集团的定义与特点房地产企业集团是为了实现资源集合整合优势和治理协同优势，围绕房地产行业的多个法人联合体组建的集团公司。

房地产企业集团的本质是：最大限度发挥房地产集团公司的资源一体化整合优势与治理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场市场的竞争优势。

房地产企业集团的差不多特点归纳如下：其一，房地产企业集团最大的优势表达为资源的集合整合性与治理协同性，包括人力资源优势、土地和生产资料优势、财务资源优势、技术信息和知识共享有优势、治理协同优势，以及通过上述资源优势而生成的集团整体的竞争优势，知识共享水平是房地产集团企业治理水平的标志。

其二，要达成资源整合与治理协同效应，母公司、子公司以及其它各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一〝规范〞，通过共享集团品牌和知识，在产品标准化水平上一致，实现和谐有序的进行。

麦当劳企业集团是工业文明的产物，之因此进展到今日的规模，是因为企业以输出品牌和知识为主，实现了企业营业方式的全然转变。

其三，以企业集团价值最大化为动身点制定规范，包括集团组织章程、进展战略、治理政策、治理制度，尊重成员企业个体利益最大化。

其四，企业集团将分布在各个角落的知识通过组织学习能力的形式进行交流，知识的内部转移速度比企业集团间知识传播速度更快，有利与提高应变能力和创新能力，由于默会知识仿照的难度较高，拥有专利较多的企业集团一旦在行业内构造了知识壁垒，其它企业专门难与之竞争，因此，企业集团形式有利于向跨国公司形式进展，有利于增强国家的竞争力。

企业集团的组织形式要求具有较高治理水平，成败的最基础因素在于能否确立两条交互融合的生命线：以核心能力为依靠的具有竞争优势的产业进展线与高效率的治理操纵线。

内地房地产企业集团规模普遍较小，例如万科企业股份公司、合生创展集团公司、万通企业集团公司，开发规模在几十亿到百亿。

香港房地产企业集团规模较大，例如新鸿基、新世界地产集团资产过千亿，差不多进入世界５００强。

房地产营销中的S、T、P战略一、房地产营销中的S、T、P战略在当今市场经济中，一个决定在房地产市场上开展业务的企业应该意识到，由于房地产开发具有投资大、风险高、周期长、竞争激烈等特点，通常情况它不大可能为全体客户服务。

客户市场容量巨大，客户群体的组成结构十分复杂，他们的需求和品位又各不相同，为了能与对手展开竞争，开发商需要在营销过程中确定它能为之最有效服务的目标市场，根据选定的目标市场的需求开发和销售有针对性的产品。

早在20世纪50年代，美国市场学家温德尔．施密斯就提出了Segmentation(市场细分)概念，二十世纪90年代国际营销学大师、享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院著名营销学教授菲利浦．科特勒（PhilipKotler），在他畅销全球30多年的?营销管理?一书第九版中系统地提出了S、T、P战略，S ——Segmentation（市场细分），T——Targeting（目标市场选择），P——Positioning（产品定位）。

该战略的提出是现代市场营销思想的一个重大突破，它已被世界500强企业广泛应用。

在中国，S、T、P战略已被较多地运用于日用品行业的营销竞争之中，但只有少数房地产开发企业在项目的营销工作中运用了该战略。

其实，S、T、P战略对于国内的房地产开发企业来说并不陌生。

市场细分，即房地产商把市场按照客户需求上的差异划分为具有类似性的若干不同购买群体的过程。

开发商进行需求市场细分时采用的细分变量包括地理因素、人文因素、心理因素和行为因素等。

目标市场选择，即房地产开发商选择一个或几个本企业准备进入的细分市场，房地产开发商的目标市场选择需要与宏观环境、微观环境、企业素质以及企业所拥有的资源相适应。

产品定位，即房地产开发商根据目标客户群体的需求特点，使产品在目标客户心目中建立特定位置、公认形象的活动过程。

二、目前存在的房地产营销近视症当今中国的房地产开发商在房地产营销方面尤其是S、T、P方面做得很不到位，主要存在以下营销近视症：1、重视后期销售，不重视前期的市场定位策略。

房地产公司商业模式解读税收问题是以公司的商业模式作为基础的，固然是同一个行业，商业模式不一样，税负就不一样。

一、商业模式的观点狭义：商业模式是指利益有关者的交易构造。

广义：商业模式是指公司创建价值的方式、方法、门路。

公司的商业模式不是千篇一律的，而是跟着公司的战略调整不停创新的。

转型升级（战略调整）公司战略：公司在各个发展阶段的奋斗目标。

公司家的发展历程：买卖人- 商人- 公司家- 资本家-慈善家-政治家-哲学家生计发达发展基业长青（回馈）社会国家研究人类发展的规律原始累积规范（低成本，偷税漏税）公司家：公司的首创人，从无到有，从小到大，在业界有著名度，有可连续盈余能力。

资本家：公司是我的，我是股东，CEO是其余人（经营团队）做公司要顺序渐进，要不停转型。

房地产有两种业态：商贸型：发达工业型：发展商业模式的多维视角：1、决议与执行层面：商业模式 =战略 +战术 +技术董事会高层管理部门职员战略战术技术决议执行决议与执行的关系：决议正确 +执行力强 =成功决议错误 +执行力强 =完蛋执行力决定成功、失败的速度！战略——高度战术——广度技术——深度2、经营战略商业模式 =财产经营 +资本经营商业模式（战略：公司价值）管理模式投融资模式（经营绩效）财务杠杆3、工程定位商业模式 =家产远景 +市场定位 +团队素质选产品找客户招人时节人地相宜4、操作营运商业模式 =组织架构 +财产布局 +营运方式5、公司管理商业模式 =公司文化 +公司制度 +领导艺术二、商业模式组成因素公司战略客户集体客户价值产品研发质量控制营销渠道品牌打造团队建设公司文化资本营运公司内控财务管理等等三、商业设计与创新内容1、组织架构与股权构造的安排与重组2、业务流程与交易构造的设计与创新四、商业模式设计工具1、经济交易工具：买卖、劳务、租借、借贷、允许2、财产重组工具：新设、增资、减资、归并、分立、转让、清理3、两类特别工具：捐献、宽免五、商业模式设计的基本思路以公司战略为主旨，以商业模式的组成因素为基础，以现行有关的法律、法例为依照，以广泛性与特别性相联合为原则，以事例为载体，综合运用商业模式设计工具，对各样交易构造进行定性和定量的剖析判断，勇敢假想，当心求证，设计并选择最优方案。

世联顾问房地产策划模式及其流程房地产策划是按一定的模式进行的。

所谓“策划模式”，就是使策划人可以照着去做的具体策划样式。

在房地产策划发展过程中，经过策划人不断的实践和总结，策划模式开始逐渐形成，体现了房地产策划的一些基本规律。

根据房地产项目的具体情况灵活运用这些策划模式，可以创造出项目典范和营销经典，提高房地产策划的科学性和规范性。

目前在市场上主要有以下几种策划模式：房地产战略策划模式、房地产全程策划模式、房地产品牌策划模式、房地产产品策划模式、房地产发展商策划模式。

下面分别说明各种策划模式的内容和流程：一、房地产战略策划模式房地产战略策划模式从宏观战略的高度来策划项目，因而成功率较高，它具有明显的特长：第一，对宏观大势的把握能使项目定位准确，找到项目最合适的发展思路；第二，能有效地协调各专业公司围绕项目的总目标进行操作，并从全局出发实现项目的具体目标；第三，由于是从宏观战略的高度来把握和分析项目的，因而最适宜操作大盘项目。

房地产战略策划模式是王志纲先生及其工作室倡导、并在房地产策划实践中证明可行的策划模式。

经过多年的研究和探索，王志纲工作室战略策划理论逐渐形成，具有独特的策划风格。

战略策划模式最大特征是强调宏观大势的把握与分析。

房地产战略策划是为企业发展或项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合这些专业性操作公司，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。

房地产战略策划模式流程和内容如下：1、大势把握——出思路。

在宏观大势把握的前提下，根据每个企业的不同特点，找到适合其的发展思路。

大势把握包括中国经济大势，区域经济大势，区域市场需求大势，区域行业竞争大势和区域板块文化底蕴。

2、理念创新——出定位。

思路确定后，选择摆脱同质化竞争的迷局，确定差异化发展的突破点，总结、提取出一个能体现并统帅企业或产品发展的灵魂和主旋律。

理念创新包括概念创新、预见创新和整合创新。

3、策略设计——出方案。

房地产企业需要打造战略核心能力应对未来环境与竞争带来的挑战，中国房地产开发企业需要建立在战略、管理控制和执行三个层面9大核心能力的组合体系，以提升综合竞争力。

首先是战略层面，该层面的核心能力体现了企业的方向性，其决定了企业未来发展的方向和企业根本，战略层面核心能力的打造能为企业创造“战略竞争力”。

其次是管理和控制层面，该层面的核心能力体现了企业的管控性，其决定了企业未来业务运营的“质量、成本、效率”和服务水平，管理和控制层面核心能力的打造能为企业创造“管理竞争力”。

最后是执行层面，该层面的核心能力体现了企业的战略与管理执行的保障性，其决定了企业战略与管理体系是否能够得到有效的执行，执行层面核心能力的打造能为企业创造“执行竞争力”。

图.1 中国房地产开发企业未来所需的核心能力体系一、竞争环境变化面临的挑战宏观调控和竞争的变化将推动中国房地产市场发育成熟，行业将进入结构与战略重整阶段。

可以预见，在不远的将来，中国房地产开发企业数量将进一步减少，规模逐步提高，市场集中度和行业专业化程度进一步提高。

未来更多的房地产开发企业将以客户群体购买力和需求为导向，带来更高层次的差异化和规模化竞争。

有资金、品牌和管理实力的跨地区经营的房地产开发企业集团将成为行业主导。

企业存在的问题。

中国房地产开发企业的历史短、发展快、利润高使得众多地产企业不注重、不关心管理，加之不规范的外部环境，更多企业依靠‘能人' 式管理。

尽管普遍获取不错的经营业绩，但相当数量的房地产开发企业缺乏对企业内部管理的重视。

从发展方向来看，注重业务规模扩张而忽视核心能力建设，对内部企业管理的建设普遍认识不足；许多企业缺乏系统完整的管理体系。

偏重于做“项目”，而非做“企业”，短期行为严重，各项目各自为政，基本属于“诸侯式管理”。

同时偏重工程营造，其他专业化能力不足，资源整合能力弱；从总体管理水平来看，中国房地产开发企业管理基础普遍薄弱、管理水准不高、管理精细化程度低，不能满足业务实际需要，基本属于“粗放式管理”；从生产营造水平上看，多数房地产开发企业仍处于粗放型生产阶段，集约化程度、科技利用率、劳动生产率有待进一步提高，技术相对落后、成本偏高、质量参差不齐、住宅产品能耗大、建筑材料污染严重等现象仍普遍存在；从未来趋势来看，宏观调控、区域差异和竞争的加剧对房地产开发企业提出了全面、更高的要求。