索尼公司的经营管理之道(1)

全国2005年4月高等教育自学测试企业经营战略试卷课程代码：00151一、单项选择题<本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。

错选、多选或未选均无分。

1.日本索尼公司于1989年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此时实施的战略是<）A.横向一体化战略B.多样化发展战略C.低成本战略D.重点战略2.东方电器公司以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后，再通过发展研究，提出生产性样机，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。

该公司所采用的技术进步模式为<）A.开发型模式B.扩散型模式C.改造型模式D.引进型模式3.某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计，采用相同的图案、相近的颜色，体现出共同的特色。

该企业的这一包装策略属于<）A.等级包装策略B.相关性包装策略C.异类型包装策略D.同类型包装策略4.在其它条件不变的情况下，如果消费者的平均收入提高5%，对某商品的需求量将增加10%，则该商品的需求收入弹性系数为<）A.1B.2C.3D.45.海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园，使芒果及其制品成为了自己的优势产业。

该企业所采取的物力资源战略属于<）A.综合利用资源战略B.采购物力资源战略C.培植资源战略D.自主开发资源战略6.企业需要很多人才，各个方面的人才应形成一个合理的结构。

企业人才职能结构优化战略指<）A.企业管理层次所需的各级管理人才，应形成合理结构。

B.企业各种学科的人才之间应有一个合理的比例。

C.各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔型结构优化。

D.因为执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构。

7.战略经营领域<SBA）是企业生存发展的一个特定的微观环境，任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合部，其中奶牛SBA的含义是<）A.环境引力大、企业实力大B.环境引力大、企业实力小C.环境引力小、企业实力大D.环境引力小、企业实力小8.日本三洋公司提出口号：“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于<）A.企业宗旨B.企业战略方针C.企业战略目标D.企业经营哲学9.深圳康佳公司以“康佳”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于<）A.货币资本投资战略B.无形资产投资战略C.委托经营战略D.债券经营战略10.某企业生产的冰箱出口日本，这种冰箱是三门，其中一个门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的要求，使温度保持在-5℃至5℃之间。

服务王道第一讲现代企业经营的核心竞争力一、服务的概述服务，并不是对顾客低声下气，而是满足顾客的需求，顾客是我们的资产，是使企业成功迈向卓越的关键。

服务是一种行为、是一种表现、是一种成就、也是一种努力的过程，而产品本身是一种现象、一种东西、一种用品、也是在进行买卖之间的一种体验，只有透过良好的服务才能使所有产品的价值倍增。

比如五星级饭店可以收比较高的价格，是因为它在服务的层面做得更多、更好、更优秀，创造了一个更高的价值，而顾客也乐意拿出比较高的价格去购买。

关键要领：你在做服务的时候要打心里头是欢天喜地的，是非常开心的，是非常热忱，而且是非常乐意的来做服务。

服务的定义：贴心主动，为人设想，切合需要，解决问题。

服务项目包括：技术、产品、专业知识、信息、设备、时间、还有空间等等。

服务业已经是全世界经济的一个主角，它的产值甚至已经超过了制造业，它的就业人口也超过了制造生产业，可能在国内还没有特别的体现。

在世界比较先进的国家，比如美国、加拿大、英国、欧洲、日本，甚至于经济开发中的国家，它们服务业的比率也都占到了65%以上。

在农业、渔业、矿业、工商业、制造业、生产业的背后，都是在为顾客做服务，所以服务业的就业人口比率以及它的产值显得越来越重要，如何去提升企业的服务水平也同样是我们要关注的话题。

二、企业的经营理念企业经营理念是公司可以到达多远的一个关键。

具体呈现在企业的愿景、使命和价值观。

那么企业的领导层必须相信并以身作则，企业的员工必须了解且全力配合，有了公司的愿景使命价值观后，制定的所有的目标跟策略才会具体而成功。

【案例1】世界知名企业索尼公司把顾客的满意定为公司的企业文化。

索尼有三个原则：第一是产品的质量绝对好；第二是当和顾客通电话或面对面服务时，要及时满足顾客，因为现在生活节奏比较快，顾客更重视时间，所以要及时满足顾客的需求；第三是在一周内100%快速的维修服务。

另外，公司的精神有以下几个方面：第一，高度的可靠的高质量，达到顾客期望的质量标准，因为质量的标准并不是本公司制定的，而是顾客定的，另外顾客的视野比较宽，所以要设计高水平的产品给我们顾客；第二，要让顾客安心，让顾客最安心的方法就是去聆听顾客的需求和声音；第三，让顾客衷心的信赖我们；第四，积极提升顾客满意以符合顾客的需求，同时实现顾客的理想；第五，持续推动社会关怀活动来贡献社会，并维持和谐的关系。

公司治理的案例范文公司治理是指组织内部建立的一种管理机制与制度，以确保公司在经营管理过程中遵循公平、公正、合规的原则，保护股东权益，提高公司的运营效率和竞争力。

下面将介绍两个典型的公司治理案例：索尼公司和华尔街银行。

索尼公司是一家世界知名的跨国企业，总部设在日本。

该公司在过去曾因为公司治理不善导致业绩下滑和风险暴露。

然而，经过一系列和调整，索尼公司成功实现了公司治理上的转变。

索尼公司还进行了人事和薪酬政策的调整，以提高管理层的透明度和责任感。

该公司制定了一项规定，要求高管薪酬与公司的业绩水平相匹配，并进行公开披露。

此外，公司还设立了一个独立的薪酬委员会，负责审核和确定高管的薪酬，并确保其与公司的长期目标相一致。

华尔街银行是一家全球性的金融机构，总部位于美国。

该公司在2024年全球金融危机中遭受了巨大损失，引发了对其公司治理的广泛批评。

作为回应，公司采取了一系列措施来增强公司治理的效果和透明度。

首先，华尔街银行加强了董事会的功能和独立性。

公司增加了董事会的独立董事比例，并限制了执行董事在董事会中的权力。

此举旨在确保董事会能够有效监督高管和决策，并从而减少潜在的利益冲突。

其次，公司了高级管理层的激励机制。

华尔街银行引入了更加明确和可衡量的绩效评价标准，将高管的薪酬与公司的长期目标和业绩相挂钩。

此外，公司还设立了一个独立的薪酬委员会，负责审核和批准高管的薪酬。

最后，华尔街银行增加了对风险管理和合规制度的重视。

公司成立了一个独立的风险和合规委员会，负责监督和评估公司的风险管理政策和制度。

该委员会定期向董事会汇报，并提出改进建议，以确保公司在经营过程中遵循法规和监管要求。

以上两个案例均表明，公司治理是企业发展的重要环节。

通过建立透明、负责任的治理机制和制度，公司能够更好地保护股东权益，提高管理层的效能和监督力度，实现持续的发展和增长。

索尼公司创始人——盛田昭夫盛田昭夫，1921 年1 月26 日出生于日本名古屋市。

青少年时期，他酷爱电子技术1946 年末盛田昭夫与老师井深大创办了东京通讯工业公司——索尼公司的前身。

现在，索尼公司是一个庞大的国际性电子厂家，是世界第四大电子产品公司。

产品种类达10000 多种，行销全球80 多个国家和地区。

1982 年，英国皇家学院因盛田昭夫对世界所做的卓越贡献而授予他阿尔伯特勋章。

同年，他成为美国《时代周刊》的封面人物。

一、干自己愿干的事战争刚结束，盛田昭夫决定去东京创业，父亲表示坚决反对：“你是我们家庭第15 代中唯一有能力继承家业的男子，而且我们家的酒业还办得不错，就凭你们几个毛小子还想从一片帝国的废墟上培植出鲜花来？”1921 年1 月26 日，在一个飘雪的日子里，日本国爱知县首府名古屋市一个有三四百年历史的酿酒世家里又增添了一个小生命——盛田昭夫。

他的到来使全家格外高兴，而希望有一个男孩来继承祖业的父亲更是狂喜不止。

盛田的父亲是一位出色的实业家，在他接管家业的时候。

盛田家族的酿酒公司生产及经营正处于困难时期。

为了家族的未来，盛田的父亲毅然中断了在庆应大学的学业，从东京返回故乡，担当起挽救濒临破产的公司的重担。

由于管理有方，等到盛田昭夫出生时，日子又红火起来。

盛田家后来搬到名古屋市高级住宅区之一的白壁町，宽敞豪华，院子里甚至有网球场。

但如此居住条件，在那一带却不足为奇，住在他们家对面的是当今世界第6 大公司——丰田汽车公司的创业人一家。

盛田昭夫作为长子，自小生活条件优越，但因父亲忙于公务，教育和抚养他的任务就由母亲一人承担。

盛田昭夫的母亲出身士族（士族是日本1868 年明治维新以后，天皇授予旧武士阶层的一种特权称号，享受高于一般平民的待遇），17 岁便嫁到盛田家，但一直没生育，全家十分忧愁。

到婚后第7 年，盛田昭夫呱呱落地时，父母欣喜之情难以形容。

由于盛田昭夫的母亲出身士族，所以既格守传统习惯，也乐于接受一些新思潮和新事物，不乏创新精神。

00151企业经营战略试题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。

错选、多选或未选均无分。

1．日本索尼公司于1979年以54亿美元的价格买下了美国哥伦比亚和三星两家电影公司，这表明索尼公司此时实施的战略是（）A．横向一体化战略B．多样化发展战略C．低成本战略D．重点战略2．东方电器公司以科学研究活动为先导，主要依靠自身力量独立地进行基础研究、应用研究，取得重大突破后，再通过发展研究，提出生产性样机，在工厂中进行试生产，最后投入大批量生产。

该公司所采用的技术进步模式为（）A．开发型模式B．扩散型模式C．改造型模式D．引进型模式3．某企业将生产的各种不同品种的产品在包装上采用相同的包装设计，采用相同的图案、相近的颜色，体现出共同的特色。

该企业的这一包装策略属于（）A．等级包装策略B．相关性包装策略C．异类型包装策略D．同类型包装策略4．在其他条件不变的情况下，如果消费者的平均收入提高5％，对某商品的需求量将增加10％，则该商品的需求收入弹性系数为（） A．1 B．2 C．3 D．45．海南恒泰集团通过利用海南得天独厚的自然条件，建立了芒果园，使芒果及其制品成为了自己的优势产业。

该企业所采取的物力资源战略属于（）A．综合利用资源战略B．采购物力资源战略C．培植资源战略D．自主开发资源战略6．企业需要很多人才，各个方面的人才应形成一个合理的结构。

企业人才职能结构优化战略指（）A．企业管理层次所需的各级管理人才，应形成合理结构B．企业各种学科的人才之间应有一个合理的比例C．各个等级的职称人才比例合理化，向金字塔型结构优化D．由于执行企业机能和管理职能工作的需要，应配备各种专业管理人才，并使他们相互匹配，形成合理结构7．战略经营领域（ＳBA）是企业生存发展的一个特定的微观环境，任何一个ＳBA都是环境引力与企业实力的结合部，其中奶牛ＳBA的含义是（） A．环境引力大、企业实力大B．环境引力大、企业实力小C．环境引力小、企业实力大D．环境引力小、企业实力小8．日本三洋公司提出口号：“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于（）A．企业宗旨B．企业战略方针C．企业战略目标D．企业经营哲学9．深圳康佳公司以“康佳”这一驰名商标作为投资入股其他企业，这种经营方式战略属于（）A．货币资本投资战略B．无形资产投资战略C．委托经营战略D．债券经营战略10．某企业生产的冰箱出口日本，这种冰箱是三门，其中一个门的设计是按照日本居民喜欢吃生鱼片、冷藏生鱼片的要求，使温度保持在－5℃至5℃之间。

索尼销售渠道策略经商一怕风险，二怕销路，现在做酒的很多，赚钱的却不多，为什么呢？一是没有选好时机，以前物质紧缺时干啥都赚钱，随便设个小门头，都会赚个钵满盆盈，现在则不然，供过于求，竞争激烈，稍微经营不好就会血本无归；二是选好行业，选朝阳行业，不要去选日暮行业，别人都开超市，你硬上百货，想不赔都难；三是创新渠道，总是走别人的老路，想发财也不容易；四是没有团结起来，像以前一样单打独干，用拳头碰石头，以蚂蚁博大象，所以现在加盟连锁等方式比较盛行，主要就是利用的权威的、专业的、集中地、团队的力量在市场上去拼去打，才能更好地盈利。

一、正确认识销售许多人提起销售就害怕，尤其是一些没有做过生意的人，其实销售没有那么多的神秘，说简单其实非常简单。

每个人都做过销售，甚至每天都在做销售，日常生活中你让别人认同的过程就是推销你自己的过程，有些人诚信好、口才好、性格好、资历好所以他们接触的人就多，建立的关系也多，这就是做了人生中最成功的销售。

在中国，关系是比较重要的，你有了关系就相当于有了销售渠道，你成功经营自己好人际关系，就成功经营了自己的销售渠道。

你能让别人轻易地信任你、接受你、那么你已经成功的完成了销售的第一步，你再有一定的专业知识，能把自己的产品说透彻，你就实现了通过别人对你的接受而认同你的产品的过程，第三是利润分配的问题，自己赚多少、让别人有多少利益，毕竟钱要赚，但要大家一起赚，第四步就是服务和维护的事情，其实也像做人一样，常规的就管理技术、非常规的就是人际关系。

那么正常的销售是怎么样呢？其实最终的还是要回到关系上来，只是这次多了一个建立关系的过程，不管是店面销售、上门销售、会议销售等等其实都是一个从陌生到感知、接触、熟悉、喜爱、重复购买的过程，简单说就是就是认识、信任、购买、重复购买的过程。

要注重回头客，为什么说回头客重要，回头客其实就是我们维护到一定程度的客户，为了回头客前面的销售过程我们可能都已做过，无论是在人力上物质上都做了大量的投资，再次销售这一块的费用基本可以省去，所以回头客的销售成本最低。

人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。

在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。

目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。

根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。

制造外包通常是指对生产制造活动的外包。

在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。

根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。

本案例所要讨论的就是人力资源外包。

1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。

外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。

同时可能会有企业秘密泄露的问题。

本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。

1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。

本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。

（管理知识）索尼公司在中国的经营管理研究发展历程(见表1)。

表l：索尼公司在华发展历程索尼集团已经把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼全球业务发展的成长引擎。

截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过lO亿美元，员工人数达到约两万五千名。

索尼(中国)有限公司利用集团总部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来了具有高附加值的产品和服务。

第三章索尼(中国)有限公司的产品经营策略分析索尼(中国)有限公司在华发展的几十年中，经历了我国经济迅速发展的黄金时期，因此索尼(中国)有限公司的发展速度也是十分迅速的。

在索尼(中国)各个业务部门的高效运作下，索尼的数码产品和笔记本电脑等各项业务都有了长足的发展。

一索尼(中国)有限公司业务概述索尼于1996年lO月在北京设立了统一管理和协调在华业务活动的全资子公司一索尼(中国)有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。

(一)索尼(中国)有限公司专业系统集团为适应中国市场迅猛发展，IP网络、通信技术与AV技术不断融合的需求，实现系统、产品和运营的全面本土化，在索尼(中国)有限公司框架下，索尼(中国)有限公司专业系统集团成立于2004年10月1日，它的前身是索尼广播电视及专业业务，在经历了多个时期的快速发展后，目前己进入推进全面本土化的阶段。

“索尼中国专业系统集团”的目标是希望发展成为索尼专业系统全球业务中极为强有力的AⅦT系统解决方案业务集团；通过实施“共同增长战略”来实现索尼在中国专业业务各领域的多赢局面；实现索尼在全球专业系统业务的无缝合作，最优化的为中国乃至全球用户提供系统产品及服务，实现为中国及各国用户提供适应其需求的完善的面向宽带网络时代的系统解决方案的目标。

索尼中国专业系统集团涵盖的业务领域有以下几个部分①：第一，专业系统营销本部(ProfessionalSolutionsSales&，MarketingCompany，简称CPSM。

上海海事大学跨国公司经营管理组员：郭媛媛叶宗莹许文婷祝珺捷韦文波朱碧颖张曾索尼公司的经营管理之道摘要：索尼公司创办于1946 年5 月，自成立以来，在创始人盛田昭夫与井深大的带领下，以强劲之势迅速发展，占领全球电子消费品市场，成为尽人皆知的著名品牌。

同时，它也是较早具有国际化倾向和公司治理变革精神的日本企业。

在进入21世纪后,索尼公司在经营和管理方面遇到困难并从2003年开始,全面采用董事会委员会制度,开始了新的公司治理变革。

本文将从索尼发展变革的轨迹出发，探索这家电子产品巨头的经营管理之道。

关键词：索尼经营创新变革目录一、起步——差异化战略 (3)二、发展壮大 (4)1.技术创新，敢为天下先 (4)2.关注产品开发全过程的创新 (5)3.创造市场，引领消费 (6)三．变革 (6)1.推出新产品，开发网上销售 (6)2.改变企业形象，进行文化变革 (7)3.进行公司治理 (7)4.多元化经营 (8)5.全球化道路 (9)6.不拘一格招纳人才 (9)7.注重合作，积极引进外部技术资源 (10)8.致力于建立学习型组织 (10)四．总结 (10)1.企业文化 (11)2.企业家自身 (11)3.科技和人才 (11)4.提高市场敏感度，抓住有利时机 (11)5.反馈 (11)日本索尼公司是现今世界最大的消费类电子产品生产企业之一，主要产品有视频、音频、电视元器件、计算机及辅助设备等，是世界上惟一一家既大量生产音、视设备，又大量生产音、视软件的企业。

该公司是一个拥有2万多名员工、800多家分支机构及合资、独资企业的超大型跨国公司。

索尼公司打开国内国际两大市场并取得辉煌业绩的决窍就在于他们始终以持续创新，不断改进技术奠定企业发展的坚实基础，并以此为依托，保持产品质量的持久优势。

一、起步——差异化战略索尼公司的前身叫东京通信工业公司，由盛田昭夫和井深大共同组建于1946年5月。

公司采用股份制，股本金仅19.5万日元，公司有20名职员，是一个典型的小企业。

文摘要：现代企业为了谋求自身的不断发展，不仅应谊满足市场的现实需求，还应树立创新意识，不断挖掘消费者的潜在需求，以新产品、新观念来创造需求，引导消费．不断扩大内需，开发新市场，提高企业的竞争能力，使企业获得持续发展。

目前，我国大多数企业的市场营销观念已发生了根本性的变化，基本上实现了由生产导向型经济向需求导向型经济的转变，这无疑是很大的进步，也使一些企业在满足和适应消费者需求的营销观念指导下，取得经营的成功，获得了经济效益和社会效益。

然而，世纪之交，全球经济一体化趋势日益加强，企业所面临的市场环境也更加复杂多变企业若仍然是被动地适应市场的消费需求而不是主动的创造需求，将难以求得长期稳定的发展，会丧失占领市场的先机，最终可能被市场所淘汰．因此，现代企业应该悉心研究消费者的潜在需求，挖掘潜在市场，以创新产品来创造需求，引导消费，不断开发新市场，才能使企业在激烈的市场竞争中得到稳定持续的发展。

一、创造需求，引导消费，现代市场营销中的新观念传统的市场营销观念有三个明显的特征：顾客导向，整体营销，通过满足需求来获利。

但它过分强调适应顾客需求，没有把创造需求，引导消费明确提出，忽视了企业的自主创新，忽视了生产引导消费，这在当今的市场状态下就稍显不足不能更好的适应今天的经济发展与市场变化。

创造新的市场需求，就是以科学技术为契机去挖掘消费者的潜意识或消费者根本无法意识到的消费需求，开发出符合这种消费需求的产品来丰富消费、提高消费，形成新的产品市场。

引导消费主要表现在两个方面：一是向消费者提供有关商品、服务和企业经营的信息，引导消费者的购买方向．二是向消费者灌输、宣传，渗透有关产品、服务或企业本身的观念，促进消费者对于产品、技术、服务和企业的正确认识及对自己需求的认识，刺激和创造消费者的需求。

创造需求、引导消费，虽然也是由企业推出产品，但与传统的生产观念有根本的区别，其实质完全不同，它是以消费者为中心营销观念的进一步深化．从本质上讲，它是积极主动适应和满足需求，主动地引导消费需求向更高层次和更广泛的领域发展，在市场上为消费者提供更多的选择机会，它是一种深层次的满足消费需求。

企业用人的成功案例篇一：讨论案例索尼公司用人之道索尼公司的选人、用人之道194年5月，第二次世界大战以后，两个从战火硝烟中退下来的日本青年井深大和盛田昭夫不甘虚处乱世，以500美元为资本，雇请了20个人作帮手，在一座百货公司的废墟上成立了一家公司。

50余载过去了，这家公司业已发展为日本著名的电子设备制造企业，在国际上也享有举足轻重的地位，它下设72个子公司，共有3000多家工厂分布在7个国家，整个企业拥有4万多名职工，年销售额高达50亿美元，这就是日本的索尼公司。

井深大和盛田昭夫携手创业，风雨同舟几十年，使索尼公司的规模不断壮大，事业蓬勃发展，这在很大程度上要归功于他们独到的管理艺术。

日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。

该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。

该公司对应聘人员的入选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。

而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。

面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二天的市场调查习作，第三天作“20年后的日本”的作文。

此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要作一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。

经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。

公司建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。

为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。

有了人才，还要使用得当。

为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。

《创新先锋——索尼公司的经营之道》1946年5月，在二战后日本东京的一片废墟中，技术天才井深大和盛田昭夫联炔创建了东京通信工业株式会社（1958年更名为索尼公司）。

创立之初，公司仅有19万日元资本金，22名员工。

而雄心勃勃的创业者把“技术服务于社会和不模仿他人”作为办企业的宗旨。

并且在50多年发展历程中，公司一直以富有独创精神、不断推陈出新而著称于世，成为世界一流的大跨国公司之一。

目前，索尼在全球有17万员工，在世界各地共设工厂约70家，在东京、纽约、伦敦、巴黎、香港等世界10多个城市股票上市。

截止到2000年3月31日的1999财政年度中，索尼公司总营业额达630亿美元，在1999年度“《财富》500家”中排名第30位。

在1990年和1996年的“全球十大品牌”两次评估中，索尼是唯一入选的日本品牌。

1998年，作为唯一的亚洲人，盛田先生被美国《时代》杂志评选为20世纪20位最有影响的商业人士之一。

至此，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

索尼公司之所以在国际市场上傲视群雄，长盛不衰，与其在技术、管理、战略诸方面的创新及积极开展国际化经营密不可分。

它的发家谋略和经营之道值得业内人士广为借鉴。

心怀梦想，创新制胜索尼公司创建之初，井深和盛田就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费品，领导世界电子产品潮流。

50多年来，Sony一直秉承井深—盛田式的经营理念，即通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。

索尼公司认为，"每一位技术人员都应该保持一种不断在梦想中驰骋的自由心态"。

索尼公司宣称，“索尼，永远是未知世界的开拓者，它从来不想跟在别人的后面走路”。

正是这种对于心中美好梦想的不懈追求和执着的创新精神使Sony公司不断发展、壮大，成为日本战后经济发展的杰出代表，同时为全球的消费者带来诸如特丽珑、Walkman随身听、8mm摄录放一体机等创造全新生活方式、"触动心弦"的产品，从而铸就了名牌企业和名牌产品的辉煌形象。

索尼公司世界的索尼分析报告The following text is amended on 12 November 2020.索尼公司——“世界的索尼”【最新资料，WORD文档，可编辑修改】索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的"象征"。

1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。

经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为"索尼的神话"。

特别是在国际范围内的发展方面更为显着。

现在，包括出口和海外生产在内，约70%是面向海外的。

可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。

在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。

它的事业范围是极其广泛的。

索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且，还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。

它的经营真可谓"四通八达"、"神通广大"。

一九六八年设立了CBS索尼，经过10年工夫，它在同行业中成为销售收录机的最大企业。

国际化战略1．向国际化企业飞跃发展在日本，索尼是向跨国化发展的企业中的最先进的厂家之一。

如果回顾一下索尼公司向国际化发展的过程，可以分为以下几个时期：（1） 60年代，是索尼公司正式出口半导体收音机、半导体电视机的时期。

（2） 70年代，是索尼公司与美国、英国等一起在外国积极地建立工厂，就地生产制造产品，当地销售的时期。

（3）80年代，是向国际化企业飞跃发展的时期。

索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的"技术力量"，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。

值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实施自己的向国际化企业飞跃发展的战略。

2．索尼公司实现国际化的特色第一特色是，开拓海外市场的创造精神。

一些知名企业的经营理念(2010-09-08 16:24:50)转载▼企业管理是一门迷信，也是一门艺术。

普通都包括人本管理，质量管理，财务管理和战略管理等四个方面。

古代企业管理是以人为重心的管理，所有管理的好坏都是人所缔造、影响与确定的。

世界上任何一家成功企业都把质量当成企业的生命线的。

一个企业财务管理程度的上下确定了该企业的全体管理程度。

运营战略是企业生活的基本，它是站在战略的高度以迷信的程序和方法来制定企业的久远开展大计。

上面罗列少许企业来看看他们的运营管理理念是怎样的。

1.韩国三星电子：三星公司的经营理念是与员工共同成长，产品理念是让市场决定产品。

质量理念是质量是三星人的尊严。

服务理念是有开始的日子，没有终止的日子。

细致、周到、尽显至善、至美。

还从工作目标，精神，作风等十多歌角度来诠释三星公司的理念，该公司的CEO也说：经营的好坏在于用人，把企业当作自己的身体来看待。

有如此人性化的理念才早就了三星今天在世界上不可忽视的地位。

2.海尔公司：海尔公司在实现向现代经营方式转变中,一个重要方面就是率先实施“先服务,后制造”的经营理念,把为消费者服务放到了市场营销的前位。

海尔公司推出的“市场链”经营模式,就突出了“先服务”的重要经营思想。

他们创出B2X定制产品,即企业对商家及企业对用户为特点的海尔“迷你”生产线,围绕消费者实行“你设计、我生产”,实现了企业瞬时转产,及时满足消费者的特殊需求,真正做到了产品的特殊设计由用户说了算,制造产品物有所值和物超所值。

正是如此，海尔由来今天的成就。

3.花花公子公司:花花公子“服装、鞋类、皮具等系列产品在国际上享有万盛誉，在国内更受到广大群众特别是青年的喜爱。

”花花公子“产品进入中国只短短五年，其知名度已遍及大、中、小城市，深入消费者心中，成为众多青年所追求的时髦商品。

“花花公子”的经营理念是：永远由现在开始！意味着永远创新，永远流行，永远走在时代尖端。

4.TCL公司:TCL 提倡“以人为本”的理念，非常重视对人力资源的培养与挖掘工作，公司每年都要实施一项员工满意度的调查，以此来发现经营理念是否体现、针对人力资源的各项目标是否完成，以及听取员工各方面的反馈，为下一年度的经营管理提供决策依据。

摘要索尼作为国际市场中有着重要地位的电子企业，其所进行的推销活动已经被许多其他电子行业乃至社会人士所关注。

推销作为一种社会活动，是无处不见的，索尼公司想要在市场上占有一席之地就必须生产出符合市场需要的产品，同时也要加强推销工作，可以促进索尼公司的价值的实现。

推销作为产品与顾客之间联系的纽带，可以促进交易的完成，更能满足顾客的需要，使交易的双方达到各自的目的。

而推销人员更是直接与顾客接触的群体，所以推销人员必须具有良好的心理素质与工作能力，才能完成推销任务。

本文主要是研究索尼公司的推销制度，并找出其中的不足之处，提出解决问题的方法并且加以改正。

目的在于从索尼的推销中找到不足，并且了解其不足之处。

关键词：索尼公司；推销；推销人员目录前言 (1)1 企业概况 (2)1.1 索尼企业介绍 (2)1.2 索尼经营状况 (2)1.3 索尼业务范围 (3)1.4 索尼的推销模式 (3)2 索尼产品推销的市场分析 (5)2.1 推销需求分析 (5)2.2 推销竞争分析 (5)3 推销过程中存在的问题 (7)4 解决对策 (8)结论 (9)参考文献 (10)前言在经济全球化、跨国公司新战略的经济背景下，许多企业对国际市场战略的相关理论进行了深入的研究，同时考虑如何顺应世界潮流并且开拓国际市场，进入国际化的领域。

当今，遍及各行各业的信息化建设为我国的信息产业的发展提供了前所未有的良机。

计算机、通信与消费电子的融合预示着更为宽阔的市场的来临。

而索尼作为国际知名的电子品牌，通过分析它的成功营销策略，也对我国电子行业的发展提供了借鉴与参考的样本。

而我研究索尼公司产品推销的原因也在于索尼是外来品牌，对中国市场不甚了解，在这种环境下，索尼公司所作出的各种努力和尝试都是值得去研究和借鉴的。

不仅可以看出索尼公司所在国家的市场氛围，也可以看出其对中国市场的了解程度。

组织制度是照搬原来国家的方式，还是有所改变？这些都是值得去研究的。

跨国公司索尼的全球经营战略摘要：世界经济日益全球化得发展，跨国公司受越来越多人的关注，世界经济的蓬勃发展影响着人民的社会，政治，经济，文化多方面的发展。

随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，索尼公司是世界知名的跨国企业，是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品、关键零部件和信息技术等领域的先导之一。

其成功经验值得中国企业去学习和借鉴。

在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，索尼有限公司通过产品销售、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在中国大力推行全球性的品牌经营战略，通过广告，代言，报纸，电视等不同的领域位置对索尼产品进行树立品牌的营销方式。

在各个不同地区，因地制宜使用不同的营销方式。

本文运用跨国公司全球性的品牌经营战略的相关理论，通过对国内外的跨国公司发展的研究以及索尼有限公司的成长过程的分析，在其经营策略方面对索尼有限公司进行具体的分析。

前言：索尼公司——“世界的索尼”索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。

1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。

经过30年的时间，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。

如今的全球电子行业竞争及其残酷，无数平牌让人目不暇接，而你不得不注意索尼，这个有这六十一年历史的企业。

这个名字背负了太多的传奇，它改变了全世界人们的生活方式，这样一家造梦的工厂其经营管理战略有什么特点呢？本文将从这方面对其进行分析。

索尼公司从一开始成立就提出了富有特点的公司指南，创立一家“自由豁达的理想工厂”。

六十多年来，索尼一直恪守着自己的信念，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到的事。

不拘泥于现有的技术，独立研究开发出前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求是索尼公司取得巨大发展的动因。

索尼因为有梦而令人瞩目，生活因为索尼而充满梦想。

谈管理中的“马车式管理”现象各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢在索尼中国分公司高层管理者解密其经营之道时谈到，“我们每个员工，包括东京总部和在其他国家的分公司的员工身上都有索尼基因，也就是求新创异意识。

我们总是在追求新的东西，研发新的产品，走与别人不相同的道路，这也是我们在55年能迅速发展的一个非常重要的原因”。

“索尼基因”揭示出了索尼之所以始终能够发扬光大的奥秘。

像索尼一样，企业只有调动各个部门、各个层面、多数员工的主动性与自发努力，才能持续保持创新活力。

我把与索尼类似的这种组织方式通俗的比喻为“马车式管理”，即公司下级部门与下级员工，像一匹匹快马，在各自专业领域中同步拉着企业往前奔；而上级领导驾驭把握着方向与快慢节奏及组织协调，就如古战场中威不可挡的战车。

在有些公司中存在着另一种方式，其特点是上级管理者掌握着大部分权力，使下级部门与下级员工经常依赖上级的指挥、指导，跟着上级亦步亦趋。

我称之为“人拉马式管理”。

“马车式管理”与“人拉马式管理”一看便知，一种发展速度快，另一种发展速度慢。

原因在于“人拉马式管理”中权力与动力集中在一个管理者身上，他个人的速度决定与限制了公司的速度。

而“马车式管理”的发展速度来自上级与多个下级的权力、动力、能量的乘积。

而超速模式就需要把它设计成为一种“双强管理机制”，也就是要求上级与下级同步具有自治、创新、发展的能力。

首先：上级管理者须具有一定超脱性，专注于提高自身的治理、创新、发展的能力，不要承揽下级的业务。

其次：构建“马车式管理”的组织结构。

这种组织形式，一是将经营管理权充分授予下级，让其充分自治。

二是将下级转变为领导者，给予他们领导职责。

传统组织只有容纳一个领导的空间，“双强管理”要求各个事业部、分公司、子公司、各个职能部门的管理者，在其业务与管理专门领域里，成为超过上级水平的领导者。

三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级按既定流程与制度自行处理多种问题。

索尼公司的成功经验日本索尼公司自1946年成立以来，发展到目前拥有2万多名员工，800多家分支机构和独资、合资企业，现是世界上最大的消费类电子产品生产企业之一，主要产品有视频、音频、电视元器件、计算机及辅助设备等等，成为世界上唯一一家既大量生产音、视设备，又大量生产音、视软件的企业。

当我们追寻索尼公司成长的轨迹时，可以清晰地看到在索尼公司的成功之路上，留下了市场开拓者一个又一个鲜明的足迹，他们用创新为自己奠定了成功的基石。

自成立之初，索尼公司就一直以“从事人们未曾涉足的事业为己任”的精神。

持续将先进的科学技术应用于消费类电子产品和工业电子产品的开发，创造了许多“世界第一”和“日本第一”。

其中有:日本第一台磁带录音机，第一台晶体管收音机，第一台小型晶体管收音机，世界第一台晶体管录像机，第一台小型台式计算机等等。

成长轨迹寻找成长点1946年5月，盛田昭夫与井深大共同组建东京通信工业公司—即现在索尼公司的前身，公司采取了股份公司的组织形态，股本金计19.5万日元，公司有20名职员，属于典型的小企业。

时值日本战败不久，硝烟弥漫，百废待兴。

东京通信工业公司自一成立就遇到了种种生存问题:物价持续上涨，原材料和各种电子元件短缺，资金紧张等等。

当时有不少中小企业大量组装电子管收音机，公司领导经过讨论后决定不参加组装收音机的竞争，而是选择了开发新产品，建立公司独立的生产体系。

他们首先研制了一种家用电热毯，虽然产品还很不成熟，用起来比较麻烦，但因在一定程度上解决了日本家庭无法解决取暖矛盾的问题，所以销路还不错。

另外，他们还生产了电唱拾音器。

这两种产品也是东京通信工业公司最早的正规产品，也是公司的收入的主要来源。

这些产品的开发虽然也融入了技术人员的新创意，但是对提高企业实力和扩大企业影响方面没有什么太大的作用。

对于一个致力于开拓性技术的企业而言，高水平、有显著成果的产品和项目，才能支撑企业的成长。

1947年，东京通信工业公司接受了日本广播公司委托加工混频控制台的订单。