运用经典管理学原理分析海尔

海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。

组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。

有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。

被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。

关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。

在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。

从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。

事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。

各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。

事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。

由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。

“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。

于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。

这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。

《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。

营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

这就是海尔。

20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。

从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。

充满活力的海尔文化2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上有名。

据悉，“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。

本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。

此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。

这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。

案例介绍一提起海尔，大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。

在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团的发展战略如下四个阶段：名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1999年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

管理学综合案例海尔中国的G EHigh quality manuscripts are welcome to download综合案例一：海尔：中国的GE①?海尔走进哈佛，中国管理走向世界1998年3月25日，张瑞敏走上美国哈佛商学院讲台，向哈佛MBA学生讲解了海尔的管理案例。

海尔集团成为被正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏也成为登上哈佛讲台的第一位中国企业家，这正是海尔独特的文化、独特的管理何独特的市场理念震动了世界一流的工商管理学府。

哈佛的案例教材是全美商学院通用的，世界范围内的商学院也有相当一批选用哈佛案例作教材。

哈佛商学院相信会有更多的MBA学生和经理们从海尔案例中受益。

而对于有志成为国际大企业的海尔来说，走进哈佛，意味着走向世界的道路更加宽广。

1999年，张瑞敏被美国《商业周刊》评为“亚洲50位风云人物”之一，评语是这样写的：拥有更多的像张瑞敏一样“惜时如金”的企业家，中国必将在不久的将来在世界经济中扮演更加重要的角色。

张瑞敏的成功轨迹为全中国、甚至全球的经营者所羡慕，因此，仔细地审视分析这位神奇的企业领导人的经营策略和管理见解将大有稗益。

在我们分析的过程中，读者可以思考，张瑞敏用于推动企业前进的技巧和方法是否适用于你身边的公司。

2000年5月19日，海尔因出色的经营业绩被美国科尔尼管理公司、《财富》杂志等评选为“全球最佳营运公司”，海尔是亚太地区企业惟一得主。

近两年，工商界凡有大型评选，海尔总是名列其中。

张瑞敏也和海尔品牌、海尔产品一道名扬天下，成为企业家群体中常被称道的人物。

海尔具有山东人讲“实在”的性格，它的影响已几乎遍及全国的每一个村寨，还有上万个金发碧眼的洋人参与经营，可似乎很少听说它发生过什么传奇或者是激动人心的故事。

而数以亿计的人群都在关心它、议论它，海尔究竟有什么魅力海尔姑娘王俊成19岁就领受海尔文化的熏陶，在冰箱一厂流水线干了三年，后来不幸得了白血病。

弥留之际，她的最后一个要求是：“我要最后看一眼我的岗位!”家长为满足这一要求，让送葬的队伍在冰箱一厂大门口停留了一刻钟。

管理学七、案例分析题（共10分）培养人才海尔之本海尔之所以能在世界经济大舞台上迅速崛起，关键在于海尔的人才。

海尔集团不但人才济济、精英荟萃，而且每人都能居于最能发挥个人才干的位置上，发挥其能，为海尔的振兴和发展贡献出自己的力量。

海尔自创建之初就开始实行严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能、诚实和健康的人”。

在把符合条件的人招为企业职工之后，公司不惜花费大笔资金，把他们培养成为对企业发展有用的人才，并将他们安置在合适的岗位上，放手使用他们。

海尔集团不但重视人才的选拔、培训和使用，还十分重视人才的自我提高。

为此，海尔总是积极地创造条件，使员工能够自我发展，不断提高。

从海尔集团人才政策可以看出，海尔既能有效地吸收和培训人才，又能合理地使用和提高人才，从而真正实现了人才济济，各尽其能。

试回答：1.企业在人员配备中应遵循哪些原则？(1）企业在人员配备中应遵循的原则是：①因职择人的原则。

（2分）②量才适用的原则。

（2分）③人事动态平衡的原则。

（2分）2.企业培训的目的包括哪几个方面？(2）企业培训的目的包括：①传递信息（1分）②改变态度（1分）③更新知识（1分）④发展能力（1分）七、案例分析题（10分）斯隆式的组织结构1924年斯隆被聘为通用汽车公司总裁后，分析了通用公司的组织现状，认为公司领导权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。

由此斯隆提出了一种新的管理组织体制。

他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。

并建立了直线指挥部门的组织体系。

直线领导部门分成公司总经理处、各事业部、各工厂三级，总经理处由“总执行经理”领导，下面分成四个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品、分别由“事业总部执行经理”来兼管。

此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。

试回答：1.斯隆式的组织结构现称为何种组织结构？该组织结构适用于哪些范围？斯隆式的组织结构现称为事业部结构，（2分）该组织结构主要适合于规模较大，跨越多个产品领域，从事多样化经营的特大型企业组织。

如何正确运用现代管理理论-----海尔发展启示一、创新是海尔文化的灵魂张瑞敏曾说过，海尔创业以来能够持续稳定发展，两个字概括就是“创新”，四个字概括就是“持续创新”。

海尔的创新精神，80年代体现在抓住改革开放的机遇90年代海尔创新精神的体现，是建了一个工业园，加快发展的步伐，搞多元化扩大规模。

21世纪头十年，海尔的创新体现在抓住中国“入世”和中央支持企业走出去的机遇，出国创牌。

在互联网时代，海尔的创新就是应对互联网的挑战，保证可持续发展。

二、员工和用户是企业永恒的主题海尔的发展靠创新，创新要靠员工用心来实现，还要靠用户对海尔的认可。

让员工增值和为用户创造价值，实现这两者完美地融合，是企业经营的最高境界。

海尔始终坚持以人为本，在内部让员工增值，实现个人在海尔存在的价值；在外部实现为用户不断创造价值。

三、社会责任是新时期企业发展的硬指标海尔已经成为一个国际化的公司，它在吸收全球用户资源的同时，一直坚持积极履行全球企业公民的责任，实现美好住居生活解决方案提供商的愿景和使命。

说到履行社会责任，我想起《老子》里有一句话：“圣人终日行而不离辎重”，就是要求人们学习大地负载重物而不求索取的精神和责任心。

这种精神和责任心，就是现在这种社会责任。

海尔为什么能一直积极履行社会责任？张瑞敏在《海尔是海》文章的最后一段话是这样说的：“我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。

只要我们对社会和人类的爱‘真诚到永远’，社会也会承认我们到永远。

如何正确运用现代管理理论进入20世纪80年代以后，随着社会、经济、文化的迅速发展，特别是信息技术的发展与知识经济的出现，世界形势发生了极为深刻的变化。

面对信息化、全球化、经济一体化等新的形势，企业之间竞争加剧，联系增强，管理出现了深刻的变化与全新的格局。

正是在这样的形势下，管理出现了一些全新的发展趋势。

如何从容面对新形式下的变化，正确运用现代管理理论就显得尤为必要，特别是对领导干部。

海尔的崛起一个球体，从一个斜面的底部沿斜面向上滚动，它克服着自身的重力和斜面带给它的下滑力，不停地向上……这就是海尔和它的梦。

海尔集团位于山东省青岛市。

其前身是隶属于青岛二轻局家，电公司的青岛电冰箱总厂——一个濒临倒闭的集体企业。

1984产，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收人348万元，：固定资产五500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。

青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。

1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。

在研制成功民用吹风机小台风扇后跨人家电行业。

1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂。

青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。

1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5．8万多台。

1983年，产品因质量问题被淘汰。

此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。

1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。

1984年1月1日，经青岛市经委批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。

在对市场考察的基础上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。

合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。

1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。

12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司——青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。

当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。

张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。

管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。

为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。

一．PEST模型。

所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

第三章案例分析案例1 海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

充满活力的海尔文化2009 年“世界著名品牌500强”榜单在日本东京发布，共有88 个中国品牌企业上榜，海尔集团榜上有名。

据悉，“世界著名品牌500强”由世界品牌组织、美中经贸投资总商会、美国世界著名企业联盟联合推选。

本次评选重点考察入选品牌企业在过去连续15 年里经营、管理、品牌提升等各个方面的表现。

此次入选的品牌企业不仅具有良好的品牌提升、维护和管理经验，而且均是行业最具竞争力的领军品牌。

这些入选品牌企业年营业收入均超过100亿美元。

案例介绍一提起海尔，大家就会自然的联想到海尔兄弟的形象和“真诚到永远”的口号。

海尔集团创立于1984年，前生是依靠引进德国电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂。

在经历了25年的发展历程后，如今的海尔集团已经发展成一家大型综合跨国公司，其产业涵盖家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团的发展战略如下四个阶段：名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1999年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2006年—）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

海尔的崛起一个球体，从一个斜面的底部沿斜面向上滚动，它克服着自身的重力和斜面带给它的下滑力，不停地向上……这就是海尔和它的梦。

海尔集团位于山东省青岛市。

其前身是隶属于青岛二轻局家，电公司的青岛电冰箱总厂——一个濒临倒闭的集体企业。

1984产，该厂有员工820人，年生产电冰箱740台，销售收人348万元，：固定资产五500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，出口为零。

青岛电冰箱总厂前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社。

1959年，随国民经济的改组和调整，过渡为合作工厂——青岛电机厂（后改名为东风电机厂），主要生产交直流电动机、电葫芦。

在研制成功民用吹风机小台风扇后跨人家电行业。

1979年先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为此，在1980年3月经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂。

青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。

1979－1983年，青岛日用电器厂共生产了“白鹤”牌洗衣机5．8万多台。

1983年，产品因质量问题被淘汰。

此时企业基本是在计划经济体制下进行传统、盲目、粗放式的生产和经营。

1983年10月，根据部、省、市的指示精神，青岛日用电器厂着手进行电冰箱生产技术方面的国内市场考察和生产的准备工作。

1984年1月1日，经青岛市经委批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。

在对市场考察的基础上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。

合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。

1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。

12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司——青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。

当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。

张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。

管理学案例--海尔企业文化第一篇：管理学案例--海尔企业文化海尔的企业文化(1)海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔文化的核心是创新案例：“有生于无”与“以柔克刚”有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。

该公司董事长一向热衷中国至理名言。

在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。

他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。

当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。

一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。

一个企业没有文化，就是没有灵魂。

第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。

张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。

要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。

”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。