绩效评价与激励机制24页PPT

新职位描述分类优点
管理、技术、销售、行政、生产五个序列的设计规避了岗位互相交叉、薪酬范围界定过于局促、模糊的问题 初、中、高三级设定明确了以能力为导向的绩效模式，规避了职务导向下个人发展与薪酬制约下的瓶颈问题 以序列和能力为基准的岗位定义鼓励员工能者多劳、劳者多得，规避了职位描述单一化的倾向
4、基于行业薪资比较的变化
新薪资结构
新薪资结构=基本工资（80%）+考核工资（20%）+补贴（固定、浮动）+福利+年终奖（根据序列确定比例） 1）工资=基本薪+岗位薪+考核工资 2）补贴=固定补贴+浮动补贴 ※固定补贴包括：伙食费、全勤奖、针对技术序列的技术补贴 ※浮动补贴包括：加班工资、业务提成、其他津贴
部门助理
销售员
设计员
打样员
采购员
网管
会计/出纳
组长：机修、车间、质检
保安班长
单证员
统计员
内勤
司机
中级：质检/仓管/作业/开料/计件
保安员
清洁工
绿化工
初级：质检/仓管/作业/开料/计件
E3
E2
E1
D2
D1
C2
C1
B2-A
新旧职位描述比较（2）
序列
级别
岗位类别
序列
级别
岗位类别
管理
高层
总经理；副总/总助；总监（行政、财务、销售）
劳动报酬支出合计
2627766
1275027
人工成本支出
3284708
1593784
成本支出
5688170
4177435
人工成本比重
57.75%
38.15%

3
第三页，共六十八页。
理念、理论和实践是政府(zhè 绩效 ngfǔ) 改革的三要素
▪ 政府改革是全球性的潮流，理念、理论和实践 这三个基本要素相互作用、相互促进，推动政 府改革向纵深(zòngshēn)发展。理念的价值在于创新， 是推动改革的原动力。英国著名管理学家杜拉 克指出：“当前社会不是一场技术，也不是软 件法、速度的变革，而是一场观念上的革命。” 一个完整的理论体系，可为改革指明方向，提 供说明，铺垫轨迹。
▪ 政府绩效
▪ 时代的变换和历史条件的改变会导致管理理念、制度和方法的改变，正所谓 物质决定意识，社会存在决定社会意识，社会意识反作用于社会存在。管理 和环境间存在着共生和依存的关系。早在一百多年前，行政学的创始人威尔 逊就指出，行政学研究的目标在于：（1）政府能适当地和成功地进行什么 工作；（2）政府怎样才能以尽可能高的效率和在费用或能源方面用尽可能 少的成本完成这些工作。可见，在当时的政府管理实践和行政管理学中，效 率是政府管理的核心和灵魂。随着时代的发展， 民众在各方面对政府的需 求日益增加，公共部门提供公共服务的功能逐渐在扩大，加之政府行政工作 的特殊性，效率原则作为政府工作评估尺度的局限性逐渐突显，鉴于此，著 名(zhù míng)的行政管理学者西蒙指出：“对公共管理而言，我们必须寻找另一 种衡量价值的方ìxià o)改革背景与模式
▪ 1、背景：在国内外政府管理由传统的行政管理转向公共管理浪潮的推动下， 为满足中国政府改革实践的需求，各方均感到有必要对如何改革中国政府绩 效模式进行改革。立足传统行政管理的人力考核模式已不能适应新形势下中 国国情的需要。注重经济增长有积极的一面，但也留下了许多后遗症。无限 政府的理念明显与社会(shè huì)、经济发展的需要相矛盾，政府本位的价值取 向混淆了政府和社会(shè huì)及人民的关系，导致政府职能错位，重管理，轻 服务，在政府绩效考核中国过分强调近期产出，效率优先等等。这些价值取 向在一定程度上阻碍来建立在科学发展观基础上的政府绩效改革模式的孕育 和建立。

在那三天里，两个木匠都不眠不休地工作，到第三天，他们把 已雕好的老鼠献给国王，国王把大臣全部找来，一起做本次比赛的 评审。
第一位木匠刻的老鼠栩栩如生、纤毫毕现，甚至鼠须也会抽动。 第二位木匠的老鼠则只有老鼠的神态，却没有老鼠的形貌，远 看勉强是一只老鼠，近看则只有三分像。 胜负即分，国王和大臣一致认为第一个木匠获胜。
车间绩效评估与激励(P50)幻灯 片PPT
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主要内容
1、效率评估的定义及目的 2、绩效评估标准 3、绩效评估中的常用方法、注意事项和管理过程 4、绩效评估的回馈与面谈 5、绩效评估与员工激励 6、案例分析及讨论
第一节 绩效评估的定义及目的
一、绩效评估的定义
个人偏见
评价者可能对员工的一些个人特征存在某种偏见，而影 响其评价结果的客观性
马太效应
绩效评价时每次都是几个人胜出，而其余员工被忽视， 在这种情况下，有潜质的人很难被发现和得到培养
3、减少误差的措施
（1）对工作中的每一方面进行评价，而不只作笼统评价。
（2）评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要 太过注重其他方面。 （3）在评估表上不要使用概念界定不清的措词，以防不同 的评估者对这些用词有不同的理解。 （4）一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估先松后 紧或前紧后松，有失公允。 （5）对评估人和被评估人都进行必要的培训。
绩效评估（Performance appraisal）通常是指一套正 式的、结构化的制度，用来衡量、评估及影响与员工 工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效， 了解未来该员工是否能有更好的表现，以期员工与组 织均能获益（Schuler，1995）。
二、绩效评估的目的

岗位轮换激励
通过岗位轮换和交叉培训，激发 员工的工作热情和创造力。
05
绩效考核与激励的关系
绩效考核对激励的影响
绩效考核是激励的基础
通过公正、客观的评估，确定员工的绩效水平，为激励提供依据 。
绩效考核结果与激励挂钩
将绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等激励措施相结合，激发员工 积极性。
绩效考核促进激励效果
详细描述
360度反馈法是一种多角度获取员工工作表现信息的评价方法，通常包括上级、 下级、同事、客户等多个方面的反馈。这种方法有助于全面了解员工的工作表 现，发现员工的优点和不足，促进员工的个人发展。
关键绩效指标法
总结词
通过设置关键绩效指标，衡量员工工作绩效的方法。
详细描述
关键绩效指标法是一种以目标为导向的绩效考核方法，通过设置具体的、可衡量 的关键绩效指标，对员工的工作绩效进行评价。这种方法有助于将组织的战略目 标与员工的工作绩效相结合，提高员工的工作效率和工作质量。
斯金纳强化理论
正强化
给予积极的刺激或奖励，以增加某一 行为的发生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发 生频率。
04
激励方法
物质激励
薪酬激励
通过提高基本工资、奖金 、福利等方式，激励员工 努力工作。
奖金激励
设置绩效奖金、项目奖金 等，激发员工的工作积极 性和创造力。
福利待遇激励
提供良好的福利待遇，如 健康保险、住房补贴等， 增强员工的归属感和忠诚 度。
绩效考核的流程与标准
制定考核标准
根据岗位职责和工作要 求，制定具体的考核指
标和标准。
设定权重
根据各项考核指标的重 要程度，为其设定合理

什么是绩效管理呢？
系透过与竞争者、供货商、顾客、员工、 股东、银行、环保团体、法律环境等，维 持适当的关系，以寻求最有效经营管理的 方法（李长贵，1997）。
个人绩效
部门绩效
组织绩效
一、绩效管理的概念
个人绩效＝个人属性×工作努力×组织支持 个人属性指的是员工完成工作的能力
工作努力指的是员工工作的意愿
工作 条件
三、激励理论
（二）两因素理论之满足观点
三、激励理论
（二）两因素理论之满足观点
保健因素
激励因素
-1Βιβλιοθήκη 01◎只有激励因素才能导致满足感，保健因素是不具 激励作用的，顶多让不满意消除，不会超越0点，
也不会增加满意程度。换句话说，保健因素只能
预防不满意，并不能带来满意。若要让员工满意，
需提供适当的激励因素。
人力资源管理
绩效管理与员工激励
报告大纲
一、绩效管理的概念 二、激励的本质 三、激励理论 四、激励的方法 五、激励的特别议题 六、结语
前言
激励员工的方法？
○卡山巴赫提出四个原则：
（1）工作人性化 （2）永远强调自尊而非金钱的意义 （3）尽量从本地、从自己出发 （4）沟通化繁为简
一、绩效管理的概念
组织支持指的是公司提供的各种资源及 表现的机会
二、激励的本质
为什么要有激励？
提高工作的绩效 组织资源获得有效的运用，顺利达成目标。 提高工作满意度，降低离职意愿。
二、激励的本质
激励的定义
激励(Motivation)一词源于拉丁文的movere， 为移动的意思，乃是透过诱因以刺激人们采取 行动，亦即行为受到激发及引导的过程。
三、激励理论
（一）期望理论（F＝E × I × V）

改进措施：根据员工反馈和沟 通结果，制定改进措施，提高 绩效考核的准确性和有效性
绩效考核结果应 用
章节副标题
员工晋升与降级
绩效考核结果作 为员工晋升和降
级的依据
绩效不佳的员工 降级，降低其职
位和薪酬
优秀员工晋升， 提高其职位和
薪酬
员工晋升和降级 的流程和标准
薪酬调整与奖金发放
薪酬调整的原则和标准
未来展望与规划
04
05
06
对未来工作的展望与建议
持续改进绩效考核体系，提高员工积极性 加强员工培训和发展，提升员工综合素质 优化激励机制，激发员工创新和创造力 加强团队协作和沟通，提高工作效率和质量
感谢观看
激励方案的实施计划：明确实施时 间、责任人、评估标准等
04
激励方案ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ调整与优化：根据实际 情况进行调整，确保激励方案的有
效性和适用性
06
激励方案对企业文化的影响
激励方案可以增 强员工的归属感 和忠诚度，从而 提升企业文化的 凝聚力。
激励方案可以激 发员工的创新精 神和竞争意识， 从而推动企业文 化的创新和发展。
团队合作精神 创新能力 解决问题的能力
工作能力指标
工作效率：完成任务的速 度和质量
创新能力：提出新想法和 解决问题的能力
沟通能力：与同事、客户、 供应商等有效沟通的能力
团队协作：在团队中发挥 积极作用，共同完成任务 的能力
领导能力：指导和激励团 队成员，实现团队目标的 能力
学习能力：持续学习和适 应新技能、新知识的能力
激励方案的实施效果评估：定 期对激励方案进行评估，确保 其有效性和适用性
未来激励方案规划与展望
01

对制止的,违纪行为实施惩罚--------及时批评----当头一棒.
激励相容
让人做事
不做 做
不会----------培训---------会----------能力 不明---------沟通----------明----------信息 不愿---------激励----------愿----------动机
事例﹕提前完成任务的被告(黄河水利工程); 面对挫折的表现(招聘)
4.少自律
(特点:喜欢外部压力﹐自律性差﹐做事是为别人做的﹐做给别人 看的)
现象﹕领导在与不在不一样
5.心理脆弱
（特点:输不起)
现象﹕在企业内打不得﹐骂不得 中国足球队在奥运会的表现
人生成长10个阶段(改编版)
10岁﹕天天向上 20岁﹕横冲直撞﹔ 30岁﹕忙找对象﹔ 40岁﹕升迁无望﹔ 50岁﹕候补中央﹔
60岁﹕最后疯狂﹕ 70岁﹕老当益壮 80岁﹕摇摇晃晃﹔ 90岁﹕躺在床上﹔ 100岁﹕青烟直上
中西方文化差异
美国﹕桥牌文化---两对合作伙伴的对垒 没有永远的朋友﹐只有永远的利益﹔ (美日关系,美伊关系)
日本﹕围棋文化---牺牲局部利益换取整体利益 (日本在中俄石油管在线的表现)﹔
4.评估者 Q:评估者并非对被评估者绩效信息的最有效的观察者
5.组织对绩效管理的观念和行动 Q:未按组织的目标设定绩效目标----片面性 Q:未能纳入整体管理体系中,未能全员参与
希望解决什么问题?
1.你到底想要什么? 要”结果”、要”能力”、还是要”未来”
2.你用怎样的形式建立绩效管理系统? 用”推销型”还是”互信共识型”
Байду номын сангаас的特点
1.无信仰