以下txt及图片内容摘取自《人力资源管理综合课程设计报告河南理工大学经济管理学院09级人力资源管理专业综合课程设计报告学院：经济管理学院专业：人力资源管理班级：09-1班姓名：姚贺龙学号：综合管理课程设计是我们人力资源管理教学计划的重要组成部分，是锻炼我们理论联系实际、提高专业实际操作水平以及发现问题、分析问题和解决问题能力的集中教学环节。
通过结合以前的实习经验和自己的努力刻苦，经过三周的紧张学习，现根据要求书写这一综合课程设计报告。
一、华为技术有限公司基本情况分析（一）公司简要介绍华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，总裁任正非，董事长孙亚芳。
它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工，唯一的资源是人的头脑的默默无名的小公司。
20世纪末，旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，但他每次都能披荆斩棘,昂首阔步的走下去。
可是行业的冬天给这位领军者造成了巨大的伤害，但他没有倒下去，押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。
2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。
到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。
这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。
（二）公司目标体系愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
战略：以客户为中心。
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
（三）公司价值观“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营观。
（四）公司组织文化华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。
坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
（五）公司组织结构水平式组织结构，不同部门负责不同业务。
（六）产品研究开发华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
（七）公司管理体系华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。
任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。
任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。
同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
华为技术有限公司人力资源规划（一）人力资源计划的目标和作用1.确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大开发利用人力资源，使企业和员工双赢。
2. 结合目前公司发展状况和今后趋势，对组织战略和人力资源管理的贡献。
（二）、HRP总体思路1.战略计划研究社会、法律等宏观环境的变化对人力资源的影响。
为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
战略性人力资源管理的核心理念是“以人为本”,是依靠实现企业中“人的自由而全面发展”来促进企业的稳定协调发展,体现出“尊重人、依靠人、服务人、鼓舞人”的基本精神。
企业贯彻落实战略性人力资源管理基本精神的途径第一,认识上的突破，要充分认识到人力资源管理是企业战略管理中的一个重要组成部分。
第二,在实践中,突出并强调知识在企业产权或者收入中的地位及比例。
第三,必须发挥企业文化在人力资源管理中的协同作用而施乐公司也正是这样做的:在生产经营的同时，公司形成了自己的企业精神和企业文化。
在本阶段，我们将使用投资式战略思想。
减少外聘带来的成本消耗，尽量投资在内部培训上。
最大限度的提升内部员工的工作能力和效率，让大家减少加班的次数和时间，更多的与家人相处。
一个企业只有与员工的家、家人紧密联系才会得到员工家人的支持，那么也会得到员工的信赖！在此期间我公司可以学习著名企业家“史玉柱”的管理策略：使员工家属也有高度归属感，那么员工更加有归属感，又怎么会离开公司呢？公司也可以适当举办些员工家属与员工同庆等活动，将公司开放给大家参观等。
2、战术计划完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；预测组织未来对人力资源的需求，预测组织内外人力资源的供给。
华为人员需求预测年2000 2005 2008 2009 2010 2015 人数600 1800 20000 30000 60000 90000我们通过描点法，以及近期的宏观经济环境推测出近五年的招工比例增长大体为1.2万。
所以2010—2015年还需招3万人。
（三）、人力资源计划流程1.人力资源需求预测流程说明：以上流程的实施需要办公室、人力资源部、各职能部门共同完成。
各部门人力需求提议:指各部门根据其战略目标，提出本部门的人力需求。
分析研究：指人力资源部收集各部门的人力需求，结合市场供给进行汇总，分析。
需求预测:指根据以上信息形成初步的预测报告，组织相关部门进行讨论，报上级领导审核。
需求预测报告：指经过反复的讨论、研究形成正式的报告，报上级审核、批准。
确定招聘计划：指需求预测报告与现实得人力资源状况相对比，确定招聘计划，并报上级审核、批准。
2.人力资源规划管理流程（四）华为的战略1、员工招聘华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
就目前全球金融危机、市场萎缩宏观经济大环境，任何公司都难善其身。
华为就企业内部情况的发展，公司近日在内部也老提要严格实施末尾淘汰，估计是面对目前经济形势给大家更大压力。
所以华为将控制社会招聘，只招聘相对有经验的人才,但校园招聘依然保留。
仍为每年三月份在各大校区进行。
华为的人力资源分布是个哑铃型结构，研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%。
近两年来，华为大量招聘的也正是研发和市场人员。
所以华为目前不会进行大规模社会招聘，但对15级以上的人才仍是有招聘需求的，即有至少四五年行业工作经历。
华为的员工级别是数字越大，级别越高。
一般毕业生为13级，毕业一两年后为14级，15级的为毕业5年以上，有相当工作经验的。
2、人才激励机制建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置。
高工资。
华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。
提供持续的开发培训。
华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业发展，同时让员工有机会得到个人能力的提高。
“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。
：考试大客观公正的考评。
知识资本化、知识职权化。
人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。
由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。
华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。
3、培训开发华为公司开始使用一种新手段——培训和认证——大规模推广其产品。
必须具备的两个条件:一是其技术领先二是产品拥有相当的市场份额。
华为网络培训的投入:首先，在教材编制上需要很大的人力和物力投入。
其次，试验室建设更需要资金的投入，拥有一套完整设备的试验室是建立网络培训机构的必备条件；此外，设备的不断更新也需要资金投入。
第三，网络培训体系一般要建立一个专门的技术培训Web站点，及时发布实时信息和最新技术资料，而且要成立专门的技术支持小组，用以解决Web网站上无法解决或解答的问题。
另外，华为还希望通过培训认证扩大自己影响，树立高技术企业的品牌。
4、华为员工生涯规划“机会牵引人才”！缺乏机会，人才也就不能应运而生。
通过案例分析，我们发现现实情况并非像离职员工个人想象的那样，产品的前途，个人的发展机会在企业内部还是有不少的，关键在于我们的员工没有看到机会，究其原由，还在于我们在制度上缺乏牵引，在管理上缺乏引导与宣传。
我们没有努力让员工看到机会，让员工产生愿景。
第一：培育第二梯队，以梯队建设促进团队活力。
第二：建立内部岗位调度制度，为优秀的员工内部流动创造条件，为员工在公司内部的生涯发展提供职业发展通道；通过持续不断地努力，使公司的人力资源配置永远处于激活状态。
对任职资格达标，在现岗位业绩显著且希望调岗位的员工，公司可以在拥有职位空缺的前提下，提供内部岗位调动机会，但任何时候任何干部均不得擅自对员工给予岗位调动承诺。
第三：建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度。
第四：推行任职资格认证。
第五：职业生涯规划不仅适用于核心业务部门员工，同样，对行政后勤服务员工，也可以考虑通过岗位技能等级制度评定的方式来实现对员工的职业发展规划。
5、薪酬系统华为八大体系市场系统。
市场系统的海内外员工总数应该在4000偏上。
工资基数5000~6000不等，有额外补助和津贴，估算平均月工资为10000左右。
技术支援系统。
总人数在2000至3000人（为降低成本，该部门的工作不少由外包公司负责，称合作方）。
