任正非急切呼唤一线直接决策

互联网时代，企业的组织结构该如何创新？文 by 极众网络CEO 贺新杰管理大师德鲁克在《管理》一书中指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”。

企业的组织结构在不同的时期应该有不同的变化，在传统的企业时代，组织结构基本上是层级制的，形状像金字塔，中间有很多层，市场信息的反应都是从基层一层一层，自下而上进行的。

同时决策成果是自上而下，通过不同层级的单位逐步下达的。

而在互联网时代下，由于网络和信息技术的发展，使沟通的内容和形式发生了质的变化，市场信息的向上反馈通过互联网工具可以直接点对点进行，而决策成果的下达通过互联网工具可以瞬间让上万员工获知。

在这样的变化面前，我们的组织结构也要做出相应的调整，为什么呢？1、传统企业的层状组织结构的设计背景已将不存在了，层状的组织结构是建立在规模经济基础上的，而互联网时代讲的是小众经济，同时跨界已经越来越成为常态，行业与行业之间，部门与部门之间的分工越来越模糊，所以层状的组织结构已经过时了。

2、扁平化组织结构是靠任务驱动的，而层状的组织结构是靠管理者驱动的。

靠任务驱动是面向市场的，更加贴近市场，贴近客户，这样将更加有利于一线员工决策，工作成效也最好；而靠管理者驱动是面向个人的，而且这个人是一个坐在办公室远离市场的人。

3、互联网和信息化发展的本质是消除了信息不对称，这样层状组织结构的中间层就变得多余，决策层和一线直接对话，一方面信息不容易失真，另一方面可以快速传达、快速决策，从而使指挥所前移，这样更有利于赢得胜利。

那互联网时代企业的组织结构应该是什么样的呢？应该是扁平化网状结构+阿米巴。

如下图所示：我们首先有必要了解一下什么是“阿米巴”运营模式。

“阿米巴”是变形虫的意思，最大的特征是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应生存环境的变化。

阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

学习华为心得体会学习华为心得体会篇一：学华为心得体会2学华为心得体会作为部门学华为的组织和领导者，我认为任重而道远，因为不仅仅是要贯彻和落实完成集团和华东大区安排的学华为的组织性工作，更重要的是要让部门员工真正的学到华为，所学以致用，所学有成效。

遂我们在积极响应和落实上级工作的同时，也积极的丰富学习华为形式，比如在部门员工工作汇报时，增加汇报项目，学华为，读文章中学到了哪些，如何应用到工作当中的，成效如何，针对目前业务工作现状，下步的针尖在哪里，还有哪些不足，具体的改善措施等等。

综述，我们在组织部门员工学华为就是要将理论和实际结合更加紧密，加强和提升部门员工的思想觉悟，消除办公室职业人员中的不好的办公惯性习惯，如等工作，等任务，按部就班，拖延等惰怠思想。

培养他们的拿枪抗炮向前冲的斗志，为自身素质提高，为绩效能够不懈努力。

在上一阶段，我们部门具体组织了网络平台的交流互动，集团会议精神的宣导。

每周组织部门员工读3-5篇华为原著，每周撰写心得体会，每两周组织交流会进行主题讨论和交流，制作KT看板等等，过程中，部门全员参与，整个阶段除请事假员工，无缺勤情况。

从我个人角度而言，我体会到学华为受用，学华为能用。

所谓受用：能够在公司转变和发展阶段，相对系统和全面的学习华为，我感到很幸运。

积极的工作才能产生绩效，积极的学以致用才能创造更多的绩效，我想，学习华为最大的受用，就是过程中得到的精神食粮。

所谓能用：就是将所学，所理解应用在实际工作中，通过学习，我们研究和学习华为在不同阶段，不同问题上的处理过程中方式方法、精神思路的思维模式，同时也了培养的是员工信心和责任心，使我们在工作中思路更加清晰。

篇二：学习华为管理心得体会学习《华为管理纲要》心得体会公司这次下发的《华为管理纲要》，给了我们一个很好的提升管理能力的自我培训的机会。

通过《华为管理纲要》的学习，让我深刻认识到一个合格的中层干部在企业发展中的重要意义，也感触到了提升中层干部管理能力对企业的重要性。

华为任正非“过冬术”：让一线直接呼唤炮火以下为华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话（黑色字体为原文，有下划线为重点关注内容，红色字体为本人感受）我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。

刚开始我的认识也是有局限性的。

我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。

但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。

他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。

机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。

后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。

要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。

（备注：奥维公司发展十年，主要靠的是什么？本人认为：就是以客户为中心的思想，为客户服务，哪怕是客户自己的事情，类似于给客户带孩子、买奶粉等等事情，一线的市场人员做的还少吗？现在公司在不断的壮大，管理越来越正规，但目的一定要明确，就是如何为客户服务，快速的为客户提供客户需求的产品和服务，这一点不单单是一线人员的事情，更是全公司的事情，从研发、采购到生产、物资，包括财务、人资在内的一切部门）这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。

但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。

这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。

北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款（市场部各分公司最为重要的工作就是：有效的提升客户的信任、了解客户需求、及时交付、及时回款。

人力资源管理七大趋势：新四角色模型作者：穆胜，GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院博士后2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。

老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地；互联网世界中的一些新贵企业如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习；就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快；雪上加霜的是，被HR 们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆人力资源部》的文章……2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。

顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”来负隅顽抗。

但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。

顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。

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其实，未来已来。

趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。

在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式（organization pattern）进行匹配。

于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。

当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。

一线呼唤炮火
林左鸣
【期刊名称】《《军工文化》》
【年(卷),期】2011(000)003
【摘要】企业治理的"中层困局"是一个老问题,至今仍然困扰着许多企业的发展,甚至优秀企业。

华为技术有限公司总裁任正非先生绝不孤单,只是他做得更为决绝而已。

企业中层通常指企业的职能部门,他们在管理上起着承上启下、沟通内外、协调左右的作用,主要承担着对上和对下两种职能。

对上是收集信息、支持决策的参谋部作用,传递指令、组织落实的"
【总页数】1页(P78-78)
【作者】林左鸣
【作者单位】中航工业
【正文语种】中文
【中图分类】F426.5
【相关文献】
1.上一线去倾听炮火 [J],
2.让一线直接呼唤炮火 [J], 王育琨
3.华为：让一线直接呼唤炮火 [J], 冯禹丁
4.地头力：让一线呼唤炮火 [J], 王育琨
5.任正非：让一线呼唤炮火 [J], 王育琨
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任正非：让一线呼唤炮火作者：王育琨来源：《商界·中国商业评论》2009年第05期冲锋势头隐藏的危机大危机，通常会引来人们深刻的反思。

而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。

2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。

在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。

这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。

2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。

阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿~140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。

华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。

而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。

他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。

这种优势该是回报中国人的时候了!即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。

没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。

华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。

华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。

《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。

英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。

在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。

可是任正非仍然不满意。

没有人比他更了解华为，没有人比他更了解他自己。

20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权。

不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。

这个体系曾经有效地保证了政令的统一。

可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。

解决问题，不再是头等重要的事情。

与庞大体系的协调才是重要的节点。

一线为解决特定问题。

要花掉2／3以上的时间向上面争取资源。

从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。

华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。

这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。

很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。

可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。

让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。

重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。

输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。

竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。

华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。

而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。

痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。

从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。

为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。

而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。

但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。

而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。

华为的营销策略读书笔记关键词：技术上从模仿到跟进又到领先、压强原则、农村包围城市、一五一工程、向太平意识宣战、技术创新、直达客户需求第1章、营销制胜同一时期，各公司推出产品基本上是可互相替代的，华为未选择所有市场，而是在市场细分的基础上，选择最具发展潜力的空间、更具针对性的目标市场。

1.1、农村包围城市在华为弱小时，选择了农村市场、亚非拉市场，因为在这里，大厂商或没有精力、或不屑去做、或无法满足利润率、或无法满足高薪酬下的盈利。

1）农村包围城市基本策略：把竞争对手兵力引向其薄弱地区、集中兵力人海战术攻破一点、各个击破空白市场。

2）农村包围城市品牌成功原因：品牌的差异化市场定位，对于低层客户，提供高性价比产品、提供一定技术支持。

3）在国际上多为亚非拉地区，也是以新兴市场为据点。

1.2、先了解中国，再了解华为华为国际化进程中，首先遇到的不是对于产品的不认可，而是对于中国的误解，认为中国产不出高科技产品。

解决思路是：来访客户，先到中国发达城市周游一圈再到华为。

1.3、细分市场策略中国电信市场广阔、用户差异性大、需求多样，要全部满足不现实，而华为主要细分市场后，挖掘尚待开发和有上升空间的细分市场进行耕耘。

以地理差异打入市场，用标准差异和需求差异巩固市场，标准差异为技术上超越领先，这对于国内其它厂家比较适用，而需求差异为快速处理客户需求及细分需求，主要面对国外实力厂家，技术上无法具备优势。

1.4、缝隙市场的概念缝隙市场用来形容未被注意的空白地带，而实际上所有的市场最开始都是只有一条小小的缝隙。

开脱缝隙市场四部曲1）找到专属客户群：见缝插针找到大企业知道但不愿做得市场，适用于中小企业；无中生有发现或创造一个全新的市场；取而代之替换原有，如新兴市场的比较优势，如专门于某一领域的产品。

2）创造独特产品：市场供给品可以在许多特征上立异，如独特风格、服务、技术支持、质量保证，推崇在良好的品牌形象同时，建立更好的价值方案。