现代大企业的崛起--管理革命

企业要想适应新经济时代，就必须进行管理上的革命性变革，这不仅需要采用全新的管理思想和管理方法，而且需要企业在定位和责任上发生根本的转变中央关于制定第十二个五年规划的建议中指出，加快转变经济发展方式是我国经济社会领域的一场深刻变革，必须贯穿经济社会发展的全过程和各领域。

笔者认为，最基本的变革应该发生在企业——这个全球公司公民的行为方面，其经营模式必须适应可持续发展的要求，这样才能使得国家转变发展模式的目标得以最终实现。

那么，21世纪的企业应该如何转变经营方式呢?查尔斯·M·萨维奇从组织管理的角度把企业管理划分成了五个发展阶段，分别对应的基础是所有权、严格的等级制度、矩阵组织、计算机接口和并行网络单元计算机。

他认为，在前四个发展阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门，而到了第五代管理，由于知识的网络化，使得不同职能部门之间并行工作成为可能。

岸本义之认为，现代企业管理经历了效率管理、市场、行为科学管理、战略管理、全面质量管理阶段，现在进入了知识管理时代。

实际上，不管是把管理划分为五个阶段还是六个时代，都没有突破几百年来沿用的“旧经济”模式，企业的经营理念和使命还是追求利润最大化。

企业要想适应新经济时代，管理就必须来个根本的转变。

它不仅需要采用全新的管理思想和管理方法，而且需要具有与前几代管理完全不同的前提——那就是企业定位变化和企业责任变化。

因此，这就要求企业经营理念的革命和企业文化与价值观的转变，要求企业商务模式发生质的变化，即改变企业创造财富的模式，也就是所谓的绿色商务模式。

然而，目前我国的一些部门，特别是国有企业的管理部门，在推行管理规范化包括加强企业内部控制和风险管理方面，仍然未能充分关注新的企业定位以及随之必需的经营理念和营利模式的转变。

企业责任理论伴随企业定位从所有者的工具或财产、个人或集团的契约组织、利益相关者共同体、法人代理机构、市民社会的公民等几个阶段的发展，进化到了现在的全球公司公民说。

面向新经济时代的企业管理革命随着信息技术的发展和全球化的加速，我们正处于新经济时代。

在这个时代，企业面临的挑战和机遇都不同于以往，因此需要进行一场企业管理革命。

在这篇文章中，我们将探讨面向新经济时代的企业管理革命。

首先，企业管理需要从传统的集中式管理模式转变为分散式管理模式。

在传统的集中式管理模式中，所有的决策都由高层管理人员来决定，而下属只负责执行。

然而，在新经济时代，信息的传递速度非常快，决策也需要更加实时和灵活。

因此，管理层需要与下属共同合作，共同参与决策过程，形成一个分散式的管理模式。

这样做的好处是，能够更快地响应市场变化，更好地发挥员工的创造力和创新能力。

其次，企业管理需要从单一指令模式转变为协作模式。

在传统的单一指令模式中，管理层通过下发指令来指导员工的工作。

然而，在新经济时代，企业面对的问题更加复杂，需要多方面的知识和专业技能来解决。

因此，管理层需要与员工进行协作，共同解决问题。

这样做的好处是，能够充分发挥员工的专业知识和技能，提高问题的解决效率。

第三，企业管理需要更加注重员工的发展和培训。

在新经济时代，知识的更新速度非常快，员工的技能也需要不断更新和提升。

因此，企业管理需要更加注重员工的发展和培训，帮助员工适应新经济时代的变化。

这样做的好处是，能够提高员工的工作效率和满意度，提高企业的竞争力。

第四，企业管理需要更加注重激励机制的建立。

在新经济时代，员工的工作动力和激情是企业成功的关键。

因此，企业管理需要建立起一套有效的激励机制，激励员工为企业的发展努力奋斗。

这样做的好处是，能够提高员工的工作积极性和创造力，推动企业的创新和发展。

最后，企业管理需要更加注重企业文化的培养。

在新经济时代，企业文化是企业的核心竞争力之一。

因此，企业管理需要注重培养一种积极向上、创新进取的企业文化，激励员工为企业的发展贡献力量。

这样做的好处是，能够提升员工的归属感和参与感，增强员工的忠诚度和稳定性。

综上所述，面向新经济时代的企业管理革命是非常必要的。

现代大企业的崛起随着科技的不断发展和全球化的推进，现代大企业正以惊人的速度崛起。

这些企业凭借创新的商业模式、高效的管理体系以及全球化的市场布局，成功地将自身发展成了跨国公司，甚至成为全球市值最高的企业。

本文将以谷歌公司为例，探讨现代大企业的崛起。

1998年，谷歌公司由拉里·佩奇和谢尔盖·布林在美国创立，从一家小小的搜索引擎公司开始。

公司成立之初，谷歌的搜索引擎算法迅速赢得了用户的青睐，其简洁、高效的搜索结果吸引了越来越多的用户。

在竞争激烈的互联网行业，谷歌凭借卓越的技术优势逐渐崭露头角。

随着科技的进步和商业模式的创新，谷歌迅速拓展了自己的业务版图。

2000年，谷歌推出了广告服务Google AdWords，为企业提供精准的在线广告投放解决方案。

这一新的商业模式为谷歌带来了巨大的商业价值，企业开始逐渐盈利。

此外，谷歌还相继推出了一系列的产品和服务，如Gmail、Google Maps、Google Docs等，为用户提供了更多的便利和价值。

然而，现代大企业的崛起不仅仅依赖于创新的商业模式和产品，更需要高效的管理体系。

谷歌在发展过程中注重建设自身的企业文化和价值观，强调员工的创新能力和团队合作精神。

公司给予员工较大的自由度和创造性空间，倡导员工通过自由的思考和相互合作来推动创新。

这种开放的公司文化成为谷歌吸引人才的重要因素之一，也为企业的快速发展提供了坚实的基础。

与此同时，全球化战略成为现代大企业崛起的重要推动力。

谷歌意识到互联网的本质是无国界的，通过积极布局全球市场，谷歌实现了规模化的拓展。

凭借其丰富的产品线和强大的技术实力，谷歌不仅迅速进入了全球市场，还以自身的品牌价值和用户体验赢得了用户的信赖。

如今，谷歌已经成为全球领先的科技公司之一，其服务覆盖了全球范围内的用户，市值也居全球最高。

现代大企业的崛起并非一蹴而就，背后需要一系列的成功因素的共同作用。

创新的商业模式、高效的管理体系和全球化的市场布局是推动现代大企业崛起的关键要素。

企业管理的重大革命－－知识管理近十年来，信息化的浪潮正以巨大的的历史力量改变着人类社会的生活方式，随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。

知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。

一、知识经济时代呼唤知识管理知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。

它与农业经济、与工业经济不同，知识作为第三种资源，将成为经济社会发展的首要资源，成为真正的资本和首要的财富。

工业经济时代的管理是实现劳动、资本和自然物质资源的合理而高效的配置与运用、以达到用最少的劳动、资本和自然资源的投入取得最大限度的产出，以实现最大利润化的目标。

因此，管理的重点是如何增加生产，加快流通和销售。

而在知识经济时代，由于知识代替了劳动、资本和自然资源成为企业的最重要的资源，管理不再停留于对它们的合理而高效的配置和运用，而是对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享，是为显性知识和隐性知识构建转化和共享的途径，是运用集体的智慧提高应变和创新能力。

管理的重点是：知识（智能）的有效研究与开发、是员工（包括用户）知识的交流、共享与培训、是加快隐性知识的显性化和共享，以提高企业的应变和创新能力。

管理的对象虽然都是人，但工业经济时代的人主要作为劳动力的人，管理是为了提高劳动生产率和资本增殖率，而在知识经济时代的人已转变为知识载体和源泉的人，是作为智力的人，管理也就转变为对知识的产生、开发、共享和培训的管理。

提高知识的生产力和增殖率、知识的共享率和创新能力将成为管理的核心，知识管理将成为推动知识经济时代前进的重要车轮。

在知识管理和高新科学技术的驱动下，社会将实现可持续发展。

二、知识管理是一种新型的企业管理模式知识管理是适应知识经济时代要求的新型管理模式，是迎接新时代挑战的重要战略。

当前，从全球来看，西方经济发达国家正厉兵秣马准备向知识经济社会过渡，正如管理大师所说：知识已成为首要的资源，知识生产力已成为竞争和经济发展的关键。

《现代管理学》复习题1.要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方的新型战略是()A.企业再造B.蓝海战略(正确答案)C.竞争战略D. Z理论答案解析：“蓝海战略”是新型的战略，它要求企业把注意力从市场的供给方转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，既不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场，也不以竞争对手为标，而是努力扩大需求，摆脱竞争。

2.在蓝海战略理论体系中，所谓的蓝海是指()A.新兴的市场(正确答案)B.国内市场C.饱和的市场D.国际市场答案解析：所谓“蓝海”，是指未曾开辟的新兴市场，这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会。

3.西方国家兴起企业再造运动，形成从毛毛虫变蝴蝶的革命是在()A.20世纪90年代(正确答案)B.20世纪60年代C.20世纪80年代D.20世纪70年代答案解析：20世纪90年代以来，西方国家兴起了企业再造运动，形成了“从毛毛虫变蝴蝶”的革命。

4.企业再造理论的提出者是()A.迈克•哈默和詹姆斯•钱皮(正确答案)答案解析：在管理思想史上，泰勒被誉为是“科学管理之文”。

泰勒的科学管理内容包括：（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产效率；（2）为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人33.在管理思想史上，被誉为人事管理的先驱者、人际关系之父的是（）A.韦伯B.罗伯特•欧文（正确答案）C.查尔斯•巴贝奇D.法约尔答案解析：罗伯特欧文试图在企业内建立起一种全新的人际关系，因此，他被誉为人事管理的先驱者、人际关系之父。

34.韦纳的研究证明，把成功归结为内部原因，会使人感到（）A.幸运B.感激C.满足（正确答案）D.机遇答案解析：韦纳的研究证明，人们把成功或失败归因于何种因素，不是一般的认识方法、认识水平问题，而是对工作态度、行为极性有着直接、重大影响的问题。

例如，把成功归结为努力或能力等内部原因，会使人感到满足或自豪；把成功归结为任务难度或机遇等外部原因，会使人感到幸运和感激等等。

知识经济时代的企业管理革命【摘要】知识经济时代的企业管理革命正在如火如荼地进行着。

本文从知识经济时代企业管理的特点、挑战、策略、创新以及技术应用等方面进行了探讨。

在这个时代，企业管理需要适应知识经济的特点，不断更新观念和方法，迎接挑战并寻找创新。

企业需要学会利用各种技术工具来提高管理的效率和效果。

知识经济时代的企业管理不仅具有重要性，还展现着发展的趋势和未来的展望。

企业管理者必须紧跟时代步伐，不断调整和优化管理策略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

【关键词】知识经济时代、企业管理、革命、特点、挑战、策略、创新、技术应用、重要性、发展趋势、未来展望1. 引言1.1 知识经济时代的企业管理革命在知识经济时代，企业管理面临着革命性的变革。

传统的管理模式已经不能适应当前快速变化的市场环境和技术发展的需求，因此企业需要进行管理革命，以适应知识经济时代的挑战和机遇。

知识经济时代的企业管理革命，首先体现在管理思维的转变。

传统的管理模式强调权威和层级管理，而在知识经济时代，企业需要更加注重团队合作、创新和灵活性。

管理者需要放下传统的权威身份，更多地与员工进行平等沟通和合作，激发员工的创造力和创新能力。

知识经济时代的企业管理革命还体现在管理方法的变革。

传统的管理方法注重规章制度和指令性管理，而在知识经济时代，企业需要更加注重知识管理和信息共享。

管理者需要建立开放的知识分享机制，并鼓励员工之间的合作和交流，以实现知识的创造和共享。

知识经济时代的企业管理革命是一场全面的变革，涉及到管理思维、管理方法、组织结构等方方面面。

只有不断更新管理理念，适应时代发展的要求，企业才能在知识经济时代中立于不败之地。

2. 正文2.1 知识经济时代的企业管理特点1. 知识资产重要性提升：在知识经济时代，企业的价值主要来自于知识资产，如专利、技术、品牌、人才等。

企业需要不断创新，积极研发和获取知识资产，以提升自身竞争力。

2. 知识共享与传播：知识经济时代强调信息和知识的共享与传播，企业不再以封闭的方式进行管理，而是倡导开放式创新，与外部合作伙伴共享经验和资源，促进知识的快速传播和转化。

知识经济时代的企业管理革命【摘要】在知识经济时代，企业管理面临着革命性的挑战和变革。

本文分析了知识经济时代企业管理革命的背景和意义，探讨了其对组织架构、员工培训、创新和研发投入、市场营销策略以及企业竞争力的影响。

通过颠覆传统管理模式，知识经济时代的企业管理革命为企业带来了更多机遇和挑战，强调了知识的重要性和价值。

文章总结了知识经济时代企业管理革命的启示和未来发展趋势，指出企业需要不断学习和创新，以适应不断变化的市场环境，提升竞争力和持续发展。

知识经济时代下，企业管理的革命将是企业成功的关键因素，需要不断探索和实践。

【关键词】知识经济时代、企业管理革命、组织架构、员工培训、创新、研发投入、市场营销策略、竞争力、启示、未来发展趋势1. 引言1.1 知识经济时代的企业管理革命背景随着信息技术的快速发展和全球化市场的兴起，知识经济时代已经成为企业发展的主要趋势。

在传统经济时代，企业主要依靠物质资源和生产力来获取竞争优势，而在知识经济时代，知识和信息已经成为企业最重要的资产和资源。

知识经济时代的企业管理革命背景可以追溯到20世纪90年代初的信息技术革命。

随着互联网和计算机技术的普及，传统的商业模式和管理方式已经无法满足企业需求。

企业需要更加灵活、快速的管理方式来适应不断变化的市场环境。

知识经济时代的企业管理革命背景还包括全球化市场的竞争加剧和消费者对个性化、定制化产品和服务的需求增加。

企业需要更加注重创新和研发，以满足不断变化的市场需求。

在这样的背景下，企业管理革命已经成为企业发展的必然选择。

企业需要不断调整和改进管理方式，以适应知识经济时代的挑战和机遇。

只有不断创新、积极学习和适应变化，企业才能在知识经济时代立于不败之地。

1.2 知识经济时代的企业管理革命意义知识经济时代的企业管理革命意义在于推动企业转型升级，提升竞争力，适应市场需求变化，实现可持续发展。

随着知识经济的兴起，企业管理需要更加注重知识的创造、传播和应用，传统的管理模式已经无法适应当今的经济环境。

现在．让我们来观察一下企业管理总的发展趋势性问题。

可以认为．企业管理有不同的管理模式。

企业管理的发展是不同管理处于了主导的地位。

简单地讲．管理模式之争有代表意义的是美国模式与日本模式之争。

得注意的问题是企业外部环境发生了什么变化，企业内部的组织结构又发生了什么变化．企业好比一个飞行器，外部气流不可控制，必须适应；内部驾驶更需要平稳。

如果总是处于"出资者主权"与"经营者主权"的摇摆之中，那么情况就不妙了。

第一节所谓的"两次管理革命"一般来说．在第二次世界大战之后的一段时间里，美国企业领导着世界潮流．从70年代到80年代．日本企业的经济地位迅速上升，并代表是在汽车、电子、铜铁等行业出现了每年对美国500亿美元的顺差。

但是，正当90年代初期日本人嘲笑美国人懒惰，没有竞争力时，美国企业已并发生了重要的变化，到1994年．美国企业竞争力重新登上世界首位，制造业的生产率高出日本17个百计点，就是在汽车、电子、钢铁等日本曾经领先的行业，美国企业的生产率也与日本持平了。

有人认为，日本企业的称雄与美国企业的夺魁标志着第二次世界大战后工业化国家两次重大的企业管理革命。

第一次管理革命--战后第一次大的企业管理变革应从70年代日本开始的，其核心思想是全面质量管理。

本来，全面质量管理是美国人提出的，但是，这一模式并没有在美国得以普及。

换句话说，美国之"花"在日本"结了果"。

这是由于美国企业建立在分工与大规模生产上，其着眼点是固定的组织结构和标准运行程序。

全面质量管理通过全员参与，给工人一定的权力，实行生产过程的全面的动态质量控制，达到了降低成本、提高质量的目的，从而大大地提高了产品的性能价格比。

因此，全面质量管理的实质是通过质量问题把外部市场需求和内部效率成本问题在效益的基础上统一起来了。

可以看出，全面质量管理是对单纯重视技术与设备的否定，企业必须重视产品质量，而重视产品质量的关键是重视人。

看得见的手美国企业的管理革命读书笔记Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#历史之海浩瀚，思考之路无限——《看得见的手——美国企业的管理革命》读书笔记小艾尔弗雷德·D．钱德勒教授是美国着名的企业史学家。

粗读《看得见的手——美国企业的管理革命》，我的直观感觉是，钱德勒作为史学家严谨治学、旁征博引的风格十分明显。

本书含有大量的史料，而且作者十分重视对个案的研究。

通过翔实的资料和大量的个案研究，作者对美国现代工业管理的内容以及早期的演变进行详细的介绍。

对于管理来说，历史有什么用“不了解历史，就等于不了解人类自身。

同样，不了解企业史，就等于不了解管理学。

”企业史不可能给经营管理“催肥”，但却能够使经营管理得到“镜像”。

历史使人深沉，使人稳健，使人清醒。

对于浮躁的现实来说，钱德勒可以使人平心静气地思考。

我也希望我能再读这本书的时候，跟随作者多去思考“为什么”而不是就理论而学理论。

以下是读书过程中所做笔记。

第一部分——传统的生产和分配过程钱德勒认为，要研究历史事件，往往需要追溯到事件发生以前。

要研究现代工商企业的历史，就必须研究这种企业出现以前的生产和分配过程的方式。

第一部分首先考察了1790到1840年之间不断改变的生产和分配过程。

这一时期的美国经济迅速增长，但是规模和内容却没有什么变化，单一单位的传统企业大量增加，遵循传统的的商业习惯，以传统的的方式经营企业，企业界很少出现组织上的创新。

第一章的主题是传统的商业企业。

随着商业的发展和商业活动的日渐专业化，商业活动越来越依赖市场机制来协调。

经济的扩展和生产的专业化使从事经济活动的商业企业数量激增。

十八世纪九十年代，殖民地时代的一般商人买卖各种产品，执行所有的基本商业功能。

家庭农场是最常见的经营单位，小工场的手工业者操作者少数制造业。

殖民的的商人从家族里物色货品销售与采购的代理人。

中国崛起：期盼企业管理实现“第四次革命”2011年09月15日14:25 来源：作者：字号打印纠错分享推荐浏览量 104王长根当前，国人很关注中国大国崛起的问题，本人认为，中国企业管理的崛起，是其中的一个必不可少的条件，而衡量中国企业管理崛起的标准，则是中国企业普遍实现“第四次管理革命”。

所谓“第四次管理革命”，即是指企业管理理论演变到第四阶段时的企业文化理论。

自从1983年《企业文化》等经典著作介绍到我国，到现在已近30年了，但从目前中国的企业管理情况看，似乎离“第四次革命”界定的管理还很远。

企业文化革命性管理思想的五个表现上世纪后20年的中国企业文化著作里，经常出现以下文字：企业文化是80年代初兴起的一种新的企业管理理论，它是在新的历史条件下，对传统管理理论的变革和重构。

西方管理学界称之为管理思想史上的“第四次革命”。

这些文字，新世纪以来是越来越鲜见了，大家不谈“革命”，不谈重构，只谈“建设”了，而企业文化的革命性却一直是客观存在着。

一是把“软管理”放到突出的地位。

《日本企业管理艺术》一书提出“7S”框架，认为一个成功企业的管理至少有战略、结构、制度、最高目标、人员、作风、技能7个相互关联的要素，它们是一个有机的系统，前三个硬要素受后四个软要素的支配，而且都以“最高目标”为中心。

这一是打破了传统管理学的“计划”优先原则，第一次把对人的重视，而不是对战略的重视，放在了管理的优先地位，从而实现了管理思想的升华；二是提出了整体优化思想，即在价值观引领下，各管理要素发挥整体作用。

二是提出人的价值高于利润。

《日本企业管理艺术》在对“最高目标”做解释时指出，“最高目标不仅包括企业的销售额和利润额指标，更主要体现对人的价值的重视。

最高目标是以人为本的目标，人的价值高于利润。

”显然，企业文化的“以人为本”不是简单的“以人为中心”，“突出对人的管理”，而是要把人放到高于利润的位置，发挥人的首创精神。

三是科学界定“以人为本”。

《看得见的手——美国企业的管理革命》读书笔记一、总体把握：几个概念的比较和基本论点该书通过大量史料，论证了现代大型联合工商企业的诞生乃是市场和技术发展的必然结果以及高效率的销售组织对于保证企业顺利发展的极端重要性，阐述了管理的变革对生产发展的促进作用，即“看得见的手（有形之手）”——管理协调——对技术和生产的有力促进作用。

1、“看不见的手”与“看得见的手”“看不见的手”即市场协调，具体是指社会中的每个人都在力图追求个人满足，一般说来，他并不企图增进公共福利，也不知道他所增进的公共福利是多少,但在这样做时，有一只看不见的手引导他去促进社会利益，并且其效果要比他真正想促进社会利益时所得的效果更大。

这只看不见的手实际上就是人们自觉地按照市场机制的作用自发调节着自己的行为，并实现消费效用最大化和利润最大化。

“看得见的手”即管理协调，是指支薪经理根据生产及技术的发展，依照消费者的需求、市场的客观实际及规律来调节生产、销售和分配等过程，以实现综合利益的最大化。

2、传统公司与现代企业（1）传统公司：由一个或者少数所有者在一个办事处内经营的商店、工厂、银行或从事运输业等的公司。

特点是结构上专业化，且靠市场和价格机制来协调和控制。

现代企业：由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地被称为现代企业。

其特点是包含许多不同的营业单位，且由支薪的行政人员所管理。

（2）两者的比较a）传统公司是单一单位的企业，通常只掌管一种经济职能，经营单一的产品系列，且仅在一个地区经营；而现代企业由多个单位组成，每个单位都有自己的管理办事处，每个单位都由专门的支薪经理所管理，理论上每个单位都是作为独立的企业而运转的。

b）传统的公司往往是合伙生意，比较短命，代际移交常常导致重新结伙或解散；而现代企业采用层级制，具有持久性，人员虽有进出，其机构和职能却保持不变。

c）传统公司管理人员的选拔和晋升多依赖于家族关系和金钱；而现代企业经理人员的选拔依赖培训、工作经验以及表现。

美国企业的管理革命钱德勒创立了一些关键词汇,尤其是“流量”一词有些书和文章把它翻译为“物质通过量”,是理解钱德勒理论的关键；还有“内部化”一词,不过,具有经济学常识就能理解“内部化”.另一词是“一体化”,这个词在现在凡是学过企业战略的基本都能理解.钱德勒理论的意义,主要是从经济学角度论证了管理的历史和现实作用.另外,钱德勒对企业的扩张的分析,包括内生性扩张和并购性扩张,对中国的现实具有直接意义.尤其是他把扩张分为积极性生产性和消极性防御性两种,很值得公司经营参考.对于扩张中的前向一体化和后向一体化的条件和不同作用分析,也相当重要.最重要的是,钱德勒以实证性研究,对经理人的历史地位和作用以及对未来社会的影响,作出了高度评价.技术的创新、人口的迅速增长和扩散以及人均收入的增加,使生产和分配过程更为复杂,同时也增加了生产和分配过程中物质的流动速度和数量.现有的市场机制通常已不再能有效地协调这些流量.新技术和扩大的市场机制带来的问题显示了管理协调的必要性.为此,企业家建立了多单位工商企业,雇用了管理它们所需的经理人员.当新企业能够协调当前的物质流量使之有利可图后,经理人员还要为未来的生产和分配分派资源.随着技术变得更为复杂和具有更高的生产率,随着市场继续在扩大,这些经理人员承担了在美国经济最重要的一些部门中的指挥重任. 机构发展的一般格局必须强调指出,多单位的工商企业乃是一种现代的现象.1840年时,在美国还不存在这种企业.当时经济活动的规模尚未大到足以使管理的协调能比市场的协调具有更高的生产率,从而更为有利可图.建立多单位企业的必要和机会并不存在.一直到煤炭能够提供廉价和方便的能源,以及铁路能够提供迅速和有规律的全天候运输时为止,管理生产和分配过程的方法和五百年前的管理方法基本上没有什么差别.所有这些过程包括运输和财务当时都是由老板自行管理的小型公司来执行的.最早的现代企业是为了管理新的铁路公司和电报公司的作业而建立起来的那些企业.对列车运行和运输流量进行管理协调,这对于旅客的安全以及在横贯全境的铁路上高效率地运输各种各样的货物来说,乃是必不可少的.要在电报线路上传递数以千计的讯息,这种协调也极为必要.当轮船公司和城市运输公司的规模扩大后,它们很容易采用已由铁路业完善化了的程序.而当长途技术的发展使全国性的系统得以建立时,从事此项经营的企业则按照西部联盟公司的方式进行组织.分配方面的新速度和新数量导致了销售上的革命.多单位企业开始协调大为扩张了的、从生产者至消费者的货品流程.商品经销商,经营全系列产品的大批发商以及新的、大量销售的零销商百货公司、邮购公司和连锁商店把原有的抽取佣金的商人撇到一边.他们所提供的管理协调,使自己能以低于被其取代商人的价格出售商品,但仍能赚取比后者更多的利润.随着时间的消逝,大量销售的零售商又排挤掉了批发商,因为他们把更多的交易内部化了,从而能更直接和更有效地协调流程.在生产上,最早的一批现代经理人是出现在这样一些工业和企业中—它们的工艺性质允许把几个生产过程置于一个单一的工厂内来进行亦即内部化.最早的现代经理人员也出现在这样的工业中,一旦它们更集约地使用能源或者当机器、工程设计和管理程序得到改进时,它们的产量就会猛增.当生产一定数量的产品所需的工人减少时,从事监督这些流程所需的经理人员却在增加.大量生产的工厂于是变成经理密集型的企业.当制造厂商建立了自己的销售和分配网络,接着又建立起自己的广泛的采购组织时,现代工业企业即宣告诞生.通过使大量生产和大量分配的一体化,它们就能利用管理的手段协调货物从原料供应商经生产和分配过程直到零销商或最终消费者之间的高额流量.在所有这些新企业—铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中,必须建立管理层级制,以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动.铁路公司在管理其庞大的地区性系统时,或者西部联盟公司在管理其全国性的企业时,都必须雇用大批的管理人员,其中包括几个级别的中层经理人员.另一方面,在销售企业和没有一体化的大量生产的企业中,以及在所有的轮船公司、城市运输公司和公用事业公司除了其中最大的公司中,管理层级制都还较小.但一旦一个企业把大量生产和大量分配一体化以后,其管理机构就会变得比运输企业和通讯企业的管理机构更大.一旦这样一种管理层级制成功地接管了协调流量的功能,经理人员力求本身作为创造利润机构的企业能获得成功这样一种愿望,就会构成要求企业持续成长的强大压力.这种成长通常都是两种迥然不同的扩张策略的结果.一种策略是防御性的或消极的,其根源是希望确保安全.这种策略的目的是防止供应来源或者产品和服务的销路被切断,或者是要限制新的竞争者进入该行业.另一种策略则是比较积极的.它的目的是增加新的单位,通过管理协调的方法,以做到更集约地利用现有的设备和人员.在铁路企业和电报企业的成长过程中,积极的和消极的这两种动机都具有重要意义.建立或收购进入其他主要商业中心的线路来扩张系统的做法,有助于确保现有设备和人员得到更充分的利用.在连接线路和现有运输的最高流量不能配套的情况下,效益尤其显着.这种扩张也用来防止客货运的基本来源被竞争的铁路公司夺走,或者防止竞争对手取得客货来源.在全国基本运输网络一旦完成之后,建立或收购线路的做法就成了防御性的而不是生产性的成长,这已经成了一条准则.由于现有线路的运载能力已能满足当前客货运量的需要,因而建立或收购另外的线路的做法,几乎完全是出自采取防御性措施的结果.这种扩张的代价要比由于更有效地协调了流量而可能得到的节约大得多.因此,19世纪80年代和90年代庞大的铁路系统的建立,导致了铁路企业非生产性而不是生产性的扩张.防御性动机对现代销售企业的重要性就较小.因为销售商通常都具有许多供应商,因此,他们很少可能受到存货告罄的威胁.他们切断其竞争者的供应来源的机会也不多.只是在很少场合下,当加工厂商无法按照自己所要求的价格、质量和数量提供产品时,销售商才会介入制造业.取得昂贵的制造工厂所付出的代价,一般都超过了由于能更有效地协调流量而得到的利益.也不存在需要实行前向一体化的防御性动机.对批发商来说,收购他们的客户并没有什么好处.至于零售商,则已处在分配线的终端,并无前向一体化的可能.因此,大量销售的商人成长的基本策略,乃是一种生产性的扩张策略.他们经过增添新的分支机构和新的产品系列而实现扩张,这样就使他们能够更充分地利用其集中化的采购设施、货品处理和管理设施.银行及其他金融服务企业在20世纪也采取了一种类似的、生产性的扩张策略.它们经过增添新的分行或分支机构而成为大型经理式的企业,这种做法使它们能够集约地利用它们集中化的服务和设施.在大型一体化的工业企业的持续成长中,积极的动机将会出现,而且将比防御性的动机起着更大的作用.正如销售商一样,工业家会不断在国内和海外设置新的分支销售办事处.销售额的增加反过来又将导致制造设备的扩张和采购组织的扩大.这些工业公司也将增加新的产品系列,以便更集约地利用其采购、销售和加工设备.这种增加反过来又要求建立新的设备.销售副产品的市场和销售主产品的市场是不同的,这就要求建立新的销售部门.为了更充分地利用分配网络而生产的产品系列,通常都需要建立新的制造和采购单位.不久这些企业便发现,只需生产和销售能够利用其技术能力和管理经验的产品,它们就能有利可图.像这样的需要新市场的、新的产品系列的介入,并不是为了保护它们自己的供应来源或产品销路,也不是为了反对别人而采取的预防性措施.它们的目的乃是为了持续利用现有的资源并开发新的资源.由于大型一体化的供应企业要比销售企业、运输企业和通讯企业在更为广泛的地区上执行更为多样化的各种功能,所以持续成长的潜力也就较大.铁路公司和电报公司的设备和管理技巧不能轻易地转移到其他的经济活动中.销售公司则因在制造业的投资较少,而且也几乎不存在促使它们介入制造业的压力,因而依然保留为销售公司的状态.它们的扩张受到能够有效地利用其集中化的采购和其他设施的分支机构的数量的限制.金融公司和各种这类企业的情况也大致相仿.反之,大型一体化的工业企业由于具有庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究等各方面的设备,因而拥有更为广泛的各种资源可以转移到销售于其他市场的其他产品的生产和分配上.这些大型管理层级制中的高级主管曾在各种不同类型的经济活动中受过培训,因而和只执行一种基本功能—如金融、销售、运输和通讯—的企业中的高级主管相比,前者具有更高的制造新产品并在新市场中加以销售的能力.此外,由于大型一体化的工业企业比其他种类的商业企业具有更多的、不同类型的经营单位,因而这些单位利用不足的可能性也就比较大.在这种企业内,所有的单位均以相同的速度和能力运转的情况是极为罕见的.这种不平衡现象造成了促使公司成长的经常性压力.不论企业是被利用现有的物质资源和人力资源的必要性所驱使,还是受到了可以利用其资源的新市场的来临的诱导,它的趋势总是向下述方向发展,即：现有的需求和技术将创造出管理协调的需要和机会.这种生产性的扩张生来就比防御性的扩张更为有利可图.企业向该方向发展的深度是与其资源的性质、经理人员的技能,以及这些资源和技能向其他新产品、新服务和新市场的可转移性密切相关的.在对大量生产和大量分配进行管理协调能带来利润的那些工业中,少数大型纵向一体化的公司很快就取得了支配地位.集中和寡头垄断局面的出现,是管理协调的需要和追求利润的结果.如果市场和技术不能给制造企业或加工企业带来竞争优势,则大型的大量销售的零售商就会出现,越来越起着协调产品流程的作用.但由于这些流程的数量庞大而且复杂,许多小型供应商和分配商包括掮客和货物转运商继续对流程起着辅助和平衡作用.不过他们的功能补充了更大的经济体系,并且也被大量生产商和大量销售商的协调活动一体化进了这个更大的经济体系之中.虽然管理的协调是实现美国经济现代化过程中的一项基本功能,却很少受到经济学家的注意.许多人满足于亚当斯密的说法,认为劳动的分工反映了市场发展的程度.这种分析对1850年以前的情况来说,有其历史正确性,但对于完成了运输和通讯方面基础设施后的经济体系却不确切.经济学家也经常不能把管理的协调与公司理论联系起来.例如：通过仔细协调流经生产和分配过程的流量而造成的节约,要比通过增加生产或分配单位的规模用资本设备或工人人数来表示而造成的节约多得多.把企业仅仅定义为一个工厂或者即使是许多工厂但却不考虑管理协调的作用的任何公司理论,都是远远脱离实际的.毫无疑问,产品流量通过生产和分配过程的速度和均衡性,以及组织这些流程的方式必然会影响到产量和单位成本.除非经济学家能够对管理协调的功能加以分析,否则公司理论将仍然基本上是一生产理论.组织机构生产要素通过它才得以一体化不仅调节着主要经济部门中当前的产品流程,它还要为未来的经济活动分配资源,因而更值得经济学家注意. 经理人员的支配地位历史学家和经济学家都未能考虑现代工商企业兴起的影响.他们曾经研究过创立现代工商企业的企业家,但大都是以道德观点而不是以分析观点来研究问题.他们所关切的不外是：那些人是剥削者强盗企业家还是创业者工业政治家历史学家也曾执迷于金融家,这些金融家曾于一短暂时期内给运输企业、通讯企业和某些工业企业分配资金,因而看来好像控制了主要的经济部门.然而他们却几乎完全不曾注意经理人员,由于经理人员是在执行一种新的基本经济功能,所以他们在美国经济的运转中所起的作用,要比那些强盗企业家、工业政治家或金融家所起的作用重要得多.历史学家在观察美国经济体系的发展时,往往比较关心家族式也即企业家式资本主义的延续,而不关心经理式资本主义的扩展.20世纪初期,美国的经济体系仍然含有金融的资本主义和家族式的资本主义的要素.经理式的资本主义尚未居于支配地位.如果设备的原始成本甚高,就像铁路、电报、城市运输公司和其他公用事业一样,则曾在企业的集资上起过重要作用的投资银行家和其他金融中间人就会继续参与未来资源分配的决策.如果初期的资本费用低且高额产量能够提供扩张的资金,就像大量销售商一样,则创立该公司的企业家及其家族就会继续在高阶层的管理决策中具有发言权.但是在1917年以前,企业家家族或银行的代表已经几乎从未参与为协调当前的产品流量所必需的有关价格、产量、交货、工资和雇用人员等中阶层管理的决策.除非企业家家族的成员本身受过职业经理的训练,否则他们很难在高阶层管理中发挥重要作用.由于家族式企业的利润通常总能保证他们能有一笔很大的个人收入,这些家族也就缺乏经济刺激,懒得在经理职位晋升的阶梯上多花时间了.因此,在美国大型生意企业中,曾有两代以上的家族参与其公司的管理决策者只有少数几个企业.在那些通过合并而不是经由内部成长而变大的工业企业中也出现了类似的格局.曾经为生产的合理化和集中化以及新的销售和采购组织的建立提供或代为设法取得资金的金融家,仍然是合并工业企业的董事.可是,他们对工业企业的董事会却很少再能具有像他们对铁路公司董事会那样强大的影响力了.工业企业进行最初的改组所需资本比建立铁路系统时所需资本要少,而且工业企业的利润也较大,可以作为内部筹措资本的来源.在少数几家最大的而且最着名的合并企业——通用电气公司、美国钢铁公司、国际收割机公司、艾利斯查默斯公司中,来自金融界的外来董事人数要比来自管理阶层的内部董事多.但在大量食品企业、机器制造企业、化学企业、石油企业、橡胶企业和原生金属冶炼企业内,外界金融家在董事会中只占极少席位.其影响力只是在该企业决定向金融市场寻求资本以补充保留盈利时才显现出来.除了像美国钢铁公司这样的少数几个明显的例外,经理人员很快也在那些原先是金融家具有影响力的企业中获得了指挥权.金融的资本主义在美国乃是一种实行领域不广、存在时间不长的现象.到20世纪50年代时,在美国经济的一些主要部门中,经理式的公司已经成为现代工商企业的标准形式.在那些现代多单位企业已经取得支配地位的部门中,经理式的资本主义已经压倒了家族式的资本主义和金融的资本主义.当家族和金融家在现代工商企业管理中的影响日益下降时,工人通过其工会代表对管理施加的影响力却增加了.可是,工会的影响力仅仅对管理决策中的某一些决策——由中层经理作出的有关工资、雇用、解雇和工作条件方面的决策——才具有直接作用.这类决策对于协调当前产品流量和分配未来资源等这样一些重大的问题来说,只具有间接的影响.与工人代表、老板或金融家相比,政府官员、特别是联邦政府官员的行动,对企业的管理决策具有越来越大的影响.但是一般来说,这些影响是间接性的.他们只是在形成一种外部环境企业就是在这样的环境中作出决策方面施加影响,除非是在战时,这些官员只是偶尔亲自参与企业决策.由于市场经常是管理决策的主要因素,所以政府最重要的作用在于为现代工商企业的产品和服务建立市场.在大萧条和第二次世界大战以前,州政府和联邦政府主要是通过税制、关税和管理立法来对现代公司施加影响.在20世纪30年代和40年代,政府在经济中的作用急剧扩大了.随着第二次世界大战的爆发,联邦政府首次成为美国生意企业最大的顾客.在此以前,除了第一次世界大战时一个短暂期间外,官方的采购,包括军用采购,仅占食品公司、机器制造公司、化学公司、石油公司、橡胶公司和原生金属冶炼公司等这些美国最大企业销售额的很小部分.这表明,那种认为大企业的兴起与政府和军事开销有关或与其金融和财政政策有关的论点是不符合历史事实的.只是在第二次世界大战期间和战后,政府才成为工业产品的主要市场.战后,虽然该市场甚为可观,但它是集中在少数工业上,诸如飞机工业、导弹制造业、仪器制造业、通讯器材工业、电子计算机工业和造船工业.在其余的工业中,产品主要还是供应非政府的顾客.对于现代工商业的扩展和持续成长来说,政府在维持充分就业和高额总需求方面所起的作用,比政府的直接采购具有更为重要的意义.在这方面,也只是在第二次世界大战以后,政府才开始采取一种有系统的政策来维持需求量,从而支持了大量销售的市场.联邦政府承担起了这个责任的一个原因是,大萧条已清楚地显示了私人经济没有能力维持一种复杂的、高度分化的、大量生产和大量分配的经济的持续增长.到了20世纪50年代,一般来说,生意人,特别是职业经理们,已开始认识到由国家承担一项保持高额总需求量的义务所能带来的利益.他们支持在1949年、1957年和1960年几次经济衰退中不论是民主党还是共和党政府所做的努力.当时政府力图通过各项财政政策,如建造高速公路、转移国防合同来保证经济的稳定性.在执行这些政策时,政府官员并不打算取代经理人员在协调目前需求以及为未来分配资源方面的作用.他们只是在公司经理人员无法维持充分就业和高额需求量时才采取行动.联邦政府乃是作为一种最后手段的协调者和分配者.在美国,工会和政府都未曾参与现代工商企业的基本功能.在协调当前产品流量以及为未来市场和分配进行资源分派的决策上,它们与老板或金融家的代表一样,没有什么直接的发言权.这些决策仍然决定于市场的形势.它们继续反映了经理人员的洞察力—如何利用技术和资本以适应其估计的市场需求量.因此,经理式的资本主义乃是一种经济现象.它几乎得不到美国选民的政治支持.至少在20世纪40年代以前,现代工商企业是顶着民众和政府的反对而成长起来的.许多美国人—或许是大多数—都以怀疑的眼光来看大型企业.这种企业行使的集中化经济权力违反了民主的基本价值.它们的存在,阻挠了许多经济部门中的创业机会.它们的经理人员也无须或有责任对其权力的使用作出说明.因此,具有几种不同形式的现代工商企业的出现,都引起了强烈的政治反应和立法行动.对铁路,三种大量销售的零售商—百货公司、邮购公司、连锁商店,以及大工业企业的控制和管理,成了主要的政治争端.在20世纪的头十年内,有关对大公司的控制问题,事实上是当时首要的政治问题.抗议新型生意企业的活动,是由商人、小制造商、其他生意人,包括从事商业活动的农场主所领导的,这些人觉得其经济利益正受到新机构的威胁.其论点是基于传统的意识形态和传统的经济信仰,因而获得普遍的支持.可是到最后,这些抗议、政治运动和所产生的立法都未能阻挠新机构和管理它的新阶层的持续成长. 美国：经理式资本主义的策源地美国之所以成为经理式资本主义策源地的一个明显的原因虽然还有待验证的在于其国内市场的规模和性质.在19世纪下半叶,美国的国内市场是全世界最大的,而更为重要的是,它还是全世界成长最快的市场.1880年,美国的国民收入及人口是英国国民收入及人口的一倍半.到1900年,已为英国的两倍,而到1920年时,则为英国的三倍了.在南北战争到第一次世界大战期间,美国人口和全国产品的增长率都始终远远高于其他技术先进国家如法国、德国以及英国的同一增长率.美国市场不仅比其他国家的市场更大、发展更快,而且还具有更高的同质性.美国的收入分配看来要比其他国家更为平均.市场的阶级界线不像欧洲那样明显.美国市场的特点还在于它是一个新开发的市场,几十年前这里有许多地方还是荒无人烟,因而新型的现代工商企业更易于建立,因为老的一套经营方法还来不及成为惯例和变得僵化.这种迅速发展的、同质的、开放性市场的存在,不仅促进了大量销售商。