宽带薪酬体系设计 ppt课件

微信扫描关注此公众号，每天一节免费优质微课！目录1窄带薪酬与宽带薪酬区别2宽带薪酬专业名词的熟悉3宽带薪酬各区间值如何核算第一窄带薪酬与宽带薪酬区别章案例引入小张是一家小型互联网公司的人事主管，公司人数85位，2017年11月接到总经理的任务要求制定规范的薪酬制度，但是小张不知道公司适合哪种类型的薪酬方式，也不知道从哪里开始制定？如果你是小张你会怎么去开展你的工作？灵活性和适应性不足级别多、幅度小适合层级组织不具备激励性方便薪酬管理打破等级观念联系市场水平弹性与灵活性大举例-找出差异第二宽带薪酬专业名词解释章专业名词解释档差等比差距幅宽50%-150%DCA递增系数8%以上重叠度相邻两个工资等級的重叠情况B第三宽带薪酬细说章完整的宽带薪酬step1：怎么确定薪酬等级？step2：怎么确定薪酬档级？step3：怎么确定中位值？中位值级差=对应薪资等级中处于中间位的薪资值（最低等级）step4：怎么确定递增系数？8%-50%递增系数：step5：怎么确定宽幅？step6：怎么确定最小值？等级最小值=中位值/(1+幅宽/2）举例：第一等级最小值：1500=2100/（1+0.8/2）step7：怎么确定最大值？等级最大值=最低值×(1+幅宽）举例：第一等级最大值：2700=2100*（1+80%）step8：怎么确定递增系数，并确实每一等级的最小值？递增系数=上一级最小值+（上一级最小值*上一级递增系数）举例：第二等级最小值：1900=1500*（1500*25%）第三等级最小值：2300=1500*（1900*25%）..... step9：怎么确定档差档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）第二级档差238=（3800-1900）/（9-1）step10：怎么取整取整=ROUND(A/100,0)*100。

培训制度的完善：通过培训，将公司鼓励员工学习成长、做贡献的精神传 达给每位员工，使每位员工都能树立这样的信念“只要努力学习并不断提 高工作绩效，就一定会有上升空间”，进而保障企业良性长久发展。
宣传与沟通：如果沟通不良或宣传不到位，有些员工就可能担心新的薪酬设计方
案会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在新薪酬方 案中加大对中层管理岗位的考评与激励，通过及时沟通和宣传，让他们认识到新 方案的优点，明确他们可以获得的利益，由于中层管理岗位在企业中的重要位置， 他们的言行很容易对下属产生影响，获得他们的支持有助于方案的顺利实施。
成本增加。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构 下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。构建相 应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法
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宽带薪酬
基于宽带的薪酬设计方案
薪酬层级设计 薪酬区间设计 薪酬结构设计
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宽带薪酬
基于宽带的薪酬设计方案
一.薪酬层级设计
采用宽带薪酬的理念，只划分了A、 B、C三层等级，每个级别设计了相应 的梯极（见下表）
术方面要超过老员工，拿高工资理所当然。因此，薪酬体系的内部公
平受到破坏，员工之间的团队合作意识减弱，一些员工甚至出现消极
行为，有了混日子的心理。
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宽带薪酬
• G公司员工所做的薪酬调查结果显示：超过
半数员工认为与公司其他人相比，对自己 的薪酬感到不满意（62.4%）；半数员工认
为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和 难易程度（47.8%）；四成员工认为其工资
岗位分类 基本工资 岗位工资 绩效工资 年终奖金 车贴 房贴 通讯
管理岗位 40%
20%
40%

绩效和宽带薪酬设计
企业管理的三大核心问题
如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？
提纲
一
二
三
绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结
绩效管理的原则
引入以价值创造为导 向的KPI
KPI由ROIC树形图分 解
KPI权重设定原则 KPI体系纵向和横向
的一致性
原则 – 以价值
为驱动
– 绩效透 明化
并在组织的横向和纵向保持一
强调财 务
高在层每致个性管理
–集团公司 和分公司的
中
层次，都可以
投资资本回 报率(–R税O前IC利) 润
层适当程度地定义–自由–现新金业务收入
基层 和分解关键绩效指流 – 管–理销费售用量率
强调经 营运
标，但是一这致些的关键–绩税效前–利流 转–润动 率应 款资收 周金帐 转周
提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。
案例：为什么高薪没有带来高效率 ？
F公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友， 大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发 展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但 公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。
验者
初做
者 职业发展阶梯
资深 高级 专家 专家
总结
考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业的经营 状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压力，赢得并保 持企业的竞争优势 ；
利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场竞争力， 同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达到留才、求才 “双赢”的目的；

A
B
C
D
技能/能力薪酬体系下的宽带薪酬结构
二、宽带薪酬的作用
与企业传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用： 1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力
薪酬区间中值
薪酬比较比率=
实际所得薪酬
市场平均薪酬水平
薪酬比较比率=
薪酬区间中值
应用于员工个人
应用于整个组织
二、薪酬结构的设计
（三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠
薪酬等级之间的薪酬区间交叉与重叠程度取决于两个要素：
薪酬等级内部的区间变动比率
薪酬等级的区间中值之间的级差
1. 步 骤
2.相关概念 薪酬变动范围（薪酬区间）—指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度（由上限和下限所决定的薪酬区间） 薪酬变动比率（浮动幅度）—指同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率 中值—是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的 薪酬比较比率—通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或中值与市场平均薪酬水平的关系
1.花费在职位判断上的时间少了，花费在对人判断上的时间多了 由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张。 2.宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。而职级上升对员工来说是一个非常强的激励。 3. 宽带薪酬并不适用于所有的组织。 它只在那种新型的“无边界” 组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。