杜拉克经典五问

海底捞张勇心中的杜拉克五问（5篇模版）第一篇：海底捞张勇心中的杜拉克五问海底捞张勇心中的杜拉克五问（一）晶来源：中外管理原作者：焦2011-1-7 9:37:57当着记者的面，张勇拨打了几个电话，才颇有些周折地问到海底捞2010年拥有的店面准确总数——52家，比2009年新增16家。

“怎么今年开了这么多……”他低声嘟囔。

就在10分钟前，站在“中外管理‘管理中国’总评选”的领奖台上，在被问到海底捞红遍大江南北是靠什么时，他给出的答案居然是“可能是我太太长了一副超级旺夫脸”。

这会儿再问，还是这句，“我真的不知道”。

他一脸无辜。

一问三不知的张勇是海底捞餐饮有限责任公司的董事长，那个传说中的张大哥。

自称不知道海底捞靠什么的他，在16年间将这个起步于四川的火锅品牌做得遍布全国，风声水起，而让人不得不佩服的是，和那些往往靠主打招牌菜的餐饮企业不同，去海底捞，你总是很难说清楚是为了吃什么，但就是愿意去，而且，不惜屈“上帝”之尊排队等候。

张勇亲眼见识到自己品牌的威力始自西安，那里海底捞有个店就开在大路边。

某天张勇去巡店——那还是前几年他喜欢勤奋巡店的时候——走近了，人山人海，人行道上全都坐满了，他高喊着“打架了!打架了!”赶紧跑过去看，居然，是排队海底捞。

外界把食客们的如此热忱归功于海底捞的“变态”服务。

难道不是吗，看到长发女顾客，皮筋一定会送上来;只打了一个喷嚏，姜汤就端到你手边……至于那个流传甚广的冰激凌的故事——一位顾客临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌?”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。

”——任你再不轻易动情，恐怕都会被感动。

看上去，对海底捞来说，服务已经不是表面功课，而是已经渗透进员工的思想里，是根基。

但张勇说：不。

“海底捞的服务也是一个表面现象。

尤其在扩张、员工增多之后，通过层层组织结构的递减，最终会变成另外一个东西。

”他对《中外管理》说，“而且海底捞的服务真就那么好吗?肯定没五星级酒店好，只是顾客的需求没那么高。

思考与作业什么是杜拉克经典五问：杜拉克经典五问是世界著名管理大师彼得.杜拉克在1999年提出的经理人管理自己的经典五问，意在使人能够清晰地给自己定位，描述出自己在公司中应起到的作用。

案例：刘迎建，男，1953年出生，1968年参军当通信兵，1978年考入南京通信工程学院计算机系学习；1982年大学毕业分配到总参第三通信团,从事技术开发工作；1985年开始进行汉字识别的研究开发工作；1993年创办了汉王科技出任总裁至今。

刘迎建心中的杜拉克经典五问：1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？刘：我是一个识别技术的推广者。

我的优势是技术与推广能力皆不弱。

我的价值观是奉献。

2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者还是执行者？刘：我在自己创立的企业—汉王工作。

我属于祖国和我的家庭。

作为董事长，我是公司战略的决策者，关键问题的执行者。

3、我应该做什么？我如何工作？会有什么贡献？刘：划好一块生产的地盘，组织一批优秀人才，在此地盘上好好活。

我是一个煽动者、带头者、指导者、监督者和激励者。

4、我在人际关系上承担什么责任？刘：为进入系统的人制定一个门槛，使进门的人在独特文化中融洽而积极工作。

5、我的后半生的目标和计划是什么？刘：前半生干了一件重要的事，解决了中国.人手写汉字进电脑的问题。

后半生在退休前争取把汉王建成世界五百强的大企业，退休后写些书，做些研究。

你心中的杜拉克经典五问：1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者还是执行者？3、我应该做什么？我如何工作？会有什么贡献？4、我在人际关系上承担什么责任？5、我的后半生的目标和计划是什么？你的姓名：。

河南永鑫煤业有限公司杜拉克五问答题姓名XXX著名管理大师彼得·杜拉克在1999年就提出，21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。

好的自我管理者必须回答五个问题，请你按照以下五问真实回答。

1、你是谁？什么是你的优势？你的价值观是什么？我是一个愿意为企业奉献一生的劳动者。

优势：勤恳、忠诚。

价值观：真诚待人，用心做事。

我希望我的存在能够为公司带来增值，能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。

2、你在哪里工作？你属于谁？是决策者、参与者，还是执行者？我在永煤控股集团工作，我属于我的家庭、企业团队和社会。

我是执行者，也是决策者，也是参与者。

3、你应做什么？你如何工作？会有什么贡献？我应该把我的岗位工作努力做好，为企业服务，为领导服务，为职工家属服务。

我会努力勤奋的工作，遵守企业规章制度，服从领导安排，听从领导指挥，尽我最大的努力保护好领导、职工的人身安全和企业的财产安全，维护好企业的治安稳定，让我们的员工能够安居乐业，让我们的企业得到更好地稳定地发展。

4、你在人际关系上承担什么责任？作为保卫部部长，对外我起到一个协调的责任，与地方公安机关协调公司周边治安稳定工作，努力使公司有一个良好的工作环境；对内我的责任是保证下属队员和谐、高效的工作，使得保卫工作安全、稳定的达到预定目标；作为永煤控股集团这个庞大的企业的一员，我的责任是做上级领导的真诚追随者，完成上级领导交予的使命。

5、你的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是能够在永煤控股集团这个大家庭里得到更好的发展，尽自己最大的努力为其服务，让永煤的光荣榜上留下我的名字。

个人作为其中的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭生活、人际关系和工作都更加和谐。

在生命余下的时间里，努力学习各方面的知识，为永煤保卫事业的发展尽我所能。

茅理翔：退而不休冬日的阳光泻进房间，茅理翔靠在单人沙发里，神态安详。

接待客人时，他喜欢坐在靠东的沙发里，客人坐在他左侧，阳光从他背后泻进来，他整个人便沐浴在光里。

回忆往事时，他有时把眼睛闭起来，用手指轻叩着沙发沿，有着宠辱不惊的神情。

这个70多平方米的房间，南侧是会客区，北侧隔开两个空间，一侧是他的太太、方太公司监事会主席的办公区，一侧是茅理翔的办公桌，桌子上摆满了书，一个绿框黄柄硕大的放大镜压在文件上，那是他牵头举办的2007慈溪家族企业国际论坛的资料。

两侧的书柜里也摆满了书：《家族企业管理》、《企业可行愿景》、《中国改革开放优秀理论成果选》等。

办公室的外面，通过秘书间，是他们的儿子、方太总裁茅忠群的办公室。

窗外是有着“家电工业之都”、“轻纺制造业之都”和“家族企业之都”之称，位于浙东沿海、杭州湾南岸的宁波慈溪，方太总部位于这个城市北部的开发区。

与倾力打造中国（高端）厨房电器第一品牌的方太相比，这个老人显得含蓄而内敛。

不了解他的人，可能会以为他是个学者，无法想像他在商界的叱咤风云。

“还要创业，图啥呢？”从新西兰留学回来的陈美霖，初次见到茅理翔时，印象中他是一个瘦小普通的老人。

“普通的相貌，普通的穿着，同满大街走的南方老头没什么两样。

”在方太员工的心目中，这位貌不惊人的老人极富传奇色彩。

传说他年轻时身患风湿性关节炎，严重到一卧床就是三四年，在这三四年里，他自学了很多东西，包括自学了针灸，医治自己的腿，然后出去做了一番事业。

其后的经历，被他所创办的家业长青学校的负责人概括为“四三二一”。

其中的“四”，指他生命中的四个十年：10年会计，10年销售，10年点火枪，10年方太；“三”是指他先后做过三种产品形态：最初是做产品，然后做品牌，最后做文化；“二”是指他的两个孩子，两个优秀企业家，女儿茅雪飞继承了他飞翔集团的衣钵，儿子茅忠群执掌了方太大局；“一”是指他有一颗振兴民族工业的雄心。

陈美霖是慈溪家业长青接班人学校的学员。

经典五问，详解京书—枞德鲁克的经典五问看京林园林的现
在与未来
王超
【期刊名称】《中国林业产业》
【年(卷),期】2014(000)006
【摘要】【引文】彼得·德鲁克（PeterF．Drucker，1909．11.19--2005．11．11），现代管理学之父，他的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程如EMBA、MBA及CEO必读12篇等也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

是受人尊敬的思想大师，他一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇。

经典巨著《管理实践》、
【总页数】2页(P72-73)
【作者】王超
【作者单位】北京京林园林绿化工程有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F270.7
【相关文献】
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不断地问自己我是谁？作者：焦晶杨光来源：《中外管理》2009年第04期看见自己！杜拉克留给21世纪的五问世纪交替之际的1999年，90岁高龄的“现代管理学之父”彼得•杜拉克，完成了他生命中的最后一部著作——《21世纪的管理挑战》。

书中预测了21世纪上半叶世界经济、社会和文化领域将会出现的挑战，以及为应对这些挑战应该调整的战略和战术——其中的重要一项，就是“知识工作者如何管理自己”。

杜拉克认为：可以依据五个问题来制定管理自我的方案。

这就是后来广泛流传并深受认同的“杜拉克经典五问”——一问：我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？二问：我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？三问：我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？四问：我在人际关系上承担什么责任？五问：我后半生的目标和计划是什么？如果说在20世纪，“管理”最重大的贡献，是将制造业的蓝领生产率提高了50倍之多！那么21世纪，“管理”需要提供的最重要贡献，是大幅提高知识工作和知识工作者的生产率，以及自我价值实现。

而这，靠的是自我管理。

正确地认识自己，要求自己，并找到适合自己的方式去工作，正是杜拉克经典五问的目的。

这五个问题看似简单，回答起来其实并不容易。

回答这些问题，也是深刻地思考自己、企业、人生的过程——对声名鹊起的企业家和经理人们尤其如此。

每个管理者都来回答，而且不断回答“杜拉克经典五问”，就能明白自己该做什么？不该做什么？自己的人生方向是什么？企业的方向是什么？超越当下的心灵高度整整10年。

10年间，五问的提出者已经驾鹤仙逝，而我们受问者，对这五问又给出了怎样的回答？在杜拉克逝世后的三年来，基于一种使命，我们坚持对所采访的企业“人物”们问这五个问题。

——答案自然五颜六色。

但拨开不同的语言和表述，中国这一代企业家和经理人的共同性也跃然而出。

他们无不为自己压上了发展企业的重任，但更有着对自我更大价值的渴望和追求。

他们有着自我定位的模糊，更多地身兼决策者、参与者、执行者于一身，但对未来，他们也在苦苦思考和摸索，并怀有深深的授业解惑情结。

转载]杜拉克经典五问著名的管理大师彼得?杜拉克在1999年就提出21世纪领导人将由管理别人转向管理好自己。

古往今来，任何一位伟大人物都无不是管理好自己的典范，好的自我管理者必须回答五个问题。

：1. 我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？4.我在人际关系上承担什么责任？5.我的后半生的目标和计划是什么？杉杉执行总裁胡海平心中的杜拉克五问1.我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？我是一个企业人。

知识分子的社会责任感是我跟同龄人比最大的优势。

我出身贫寒，我时刻牢牢记住自己是靠共产党读的书，这使我有很强的社会责任感，以及感恩之心。

少年时代的贫寒造就了我坚韧不拔的毅力，也造就了我不屈不挠的性格，任何困难对我来说都不算困难，办法总比困难多。

我的价值观是希望我的存在能够为社会带来增值，我的存在能够让周围的人感到愉快并且带来实惠、带来利益。

2.我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者？还是执行者？我在杉杉控股工作，我的位置是执行总裁，是执行者。

但我又是股东之一，所以我也是一个决策者，我处于决策和执行两者之间。

3.我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？我应该把我所在的企业经营好，让我们的员工能够安居乐业，能向国家纳更多的税。

我努力勤奋地工作，注重方法、注重过程、心态平和。

我希望在我的有生之年在企业创业、企业管理方面有一些独特的见解，或者有一些理论性的东西能够给别人以启发。

4.我在人际关系上承担什么责任？我首先是起到一个协调的责任，第二是展现自我，如果你没有能力，自然赢不到社会对你的尊重，也无法承担企业的责任、社会的责任。

5.我的后半生的目标和计划是什么？我的后半生目标是让我所在的企业能够成为国际一流的企业，在某些领域成为国际单打冠军，成为让大家尊重的一家企业，个人作为主要的一个成员，也能够成为被社会尊重的一个人，同时家庭生活、人际关系和工作都更加和谐。

杜拉克「卓有成效」之创建—经典中的精华第一、「有效性」杜拉克研究有哪些是〝卓有成效的领导者〞所做的，而一般人所不做的，又有哪些是一般人常做而〝卓有成效的领导者〞所不做的。

结果他发现：一个人的「有效性」—卓有成效，与他的智力、想象力，或知识之间，几乎没有太大的关联。

有才能的人往往最为无效—因为他们没有领略到才能本身并不就是成就。

他们甚至不晓得：一个人的才能，唯有透过「有条理、有系统的工作」，才能所为有效。

他进一步指出：「有效性是可以学的，而且也是必须学的」。

「有效性」不是天生俱来的，是实务综合，是一种习惯，既然是习惯，应是一种「学而后能」的本领。

人人都需要激励，知识工作者的激励，则有赖于他具「有效性」及能「有成就」。

唯有从事于「对」的工作，才能使工作有效，因为知识工作者是不能加以严密监督的，也不能给予详细指导的。

只能多方面协助而已。

〝卓有成效的领导者〞本人，必须自己引导自己，引导自己朝向绩效与贡献。

换言之，必须引导自己朝向「有效性」。

第二、「认识时间」杜拉克以其无比的洞察力指出〝卓有成效的领导者〞不是从他们的「任务」开始，而是从掌握「时间」开始。

偏偏最稀有的资源，就是时间，然而人们却又最不善于管理自己的时间。

时间既无替代品，又是一种最易流逝的东西，根本无法储存。

令人气馁的，时间我们租不到、借不到、也买不到，更不能以其它方法取得更多时间。

为此，首先应该了解自己的时间实际上是耗用在什么地方为起点，因为时间的应用与浪费，才是攸关有效性和成果的关键因素之一。

第一步：记录自己时间耗用的实际情形，第二步：要做有系统的时间管理。

找出〝非生产性与浪费时间〞的活动来，再问自己：〝这件事如果不做，会有何后果？〞若认为不会有任何影响，那么便立刻取消。

其次，在时间记录所载的活动中，哪一项可以另请他人办理而一样做得好？若是，立即找人代劳。

这些考量的依据，不是工作，而是成果，不是专长而是外界，唯有外界才是绩效表现之所在。

「人人都是时间的消费者，但绝大多数人却是时间的浪费者，时间是最稀有的资源，若不能管理时间，便什么也不能管理。

杜拉克的工作
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杜拉克的工作
世界知名的管理顾问大师彼得·杜拉克在从事诊断顾问工作时，情形是这样的:
双方坐定之后，雇主总会提出一大堆的难题向杜拉克请教。

杜拉克推开了这些问题，然后问客户说:
“你最想做的事是什么呢？”
“你为什么要去做呢？”
“你现在正要做什么事呢？”
“你为什么这样做呢？”
杜拉克不替客户"解决问题"，而是替客户“界定问题”。

他改变客户所问的问题，提出一连串的问题反问客户，其目的是要帮助客户认清问题，找出问题，然后让客户自己动手去解决那个最需要处理的问题。

评语:我们往往为了追求结果，而没有耐心花时间去界定问题。

我们经常只花几分钟就提出问题，却花数月、甚至数年去解决一个不重要的问题。

其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化(即判断出问题的重要性)，那么问题就解决了一半。

感谢阅读，希望能帮助您！。

杜拉克的经典问题
那国毅
【期刊名称】《中外管理》
【年(卷),期】2006(000)002
【摘要】@@ 在杜拉克看来,为"我们的企业是什么?"这一问题提供答案,是高层管理者的首要责任.rn我们知道的每一位伟大企业的创建者,从德意志银行的创始人乔治·西门子到IBM公司的托马斯·沃森,都有一个能说明其决定和行动的有关企业的明确想法,也就是"事业理论".那些真正成功的企业家,不仅积聚了大量财富,而且还建立了一个他百年之后仍能永续经营的企业.企业的永续经营不是靠某个人的直觉,而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上.
【总页数】2页(P58-59)
【作者】那国毅
【作者单位】北京光华管理研修中心
【正文语种】中文
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5.创业企业不可不知的法则对话彼得·杜拉克之女塞西莉·杜拉克(Cecily Drucker) [J], 焦晶
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