矩阵式组织形式

矩阵式组织机构
1、含义：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。

矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。

当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。

图：矩阵式组织机构示意图
2、优点：（1）不同背景和专业知识的人员为某个特定的项目共同工作，一方面可取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。

（2）有效克服职能部门间相互脱节的弱点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项目人员共同
组织项目实施的责任感和工作热情。

3、缺点：（1）项目经理与职能经理之间会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾。

（2）项目成员接受双重领导，需要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。

（3）成员间可能存在任务分配不明确、权责不统一的问题，影响组织效率的发挥。

矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。

这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。

关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。

特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。

IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。

可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。

矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。

企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。

本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。

目录第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。

第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。

第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。

矩阵式组织结构形式
矩阵式组织结构是一种将职能和业务两个维度进行组合的管理方式。

在矩阵式组织结构中，员工同时属于职能部门和业务部门，形成了一个网状的组织结构。

矩阵式组织结构的特点包括：
1. 跨功能性：员工在职能和业务两个维度上同时工作，可以同时承担多种角色。

2. 灵活性：员工可以根据需要，在不同的项目或任务中进行协作和调动。

3. 高效性：矩阵式组织结构可以促进跨部门和跨功能的沟通和协作，有利于知识和资源的共享。

4. 高度专业化：员工可以专注于某一特定领域的工作，提高专业能力和效率。

5. 复杂性：矩阵式组织结构需要协调和管理多个不同部门之间的关系，管理复杂度较高。

矩阵式组织结构适用于需要高度协同和跨功能合作的组织，尤其是在大型企业和项目型组织中常见。

矩阵式组织结构可以帮助提高沟通协作效率、加强专业能力发挥，但也需要有效的管理和协调机制来应对复杂性和冲突。

矩阵型组织结构定义：矩阵型组织结构是按职能划分的部门和按产品（或项目，或服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作，即在直线职能型基础上，再增加一种横向的领导联系。

为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设置了负责人，在组织最高主管直接领导下进行工作。

这个组织结构打破了传统的一个员工只受一个上司主管的原则。

而至少有两个或两个以上的主管领导。

矩阵组织结构图：（厂家和企业矩阵组织结构图）学校领导矩阵组织结构图：矩阵型组织结构的优缺点：（1）机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；（2）由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。

因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；（3）它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

（4）合理调配资源缺点是：（1）项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为""会战""而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；（2）由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

如何克服这存在的缺点：授予项目经理全面的职权；独立预算；项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，比如说：矛盾，提交上一级解决。

1004504-022012年3月24日。

矩阵制企业组织形式答:矩阵式企业组织形式又叫专业划分制组织结构,是一种混合组织结构,就是在同一组织机构中,把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式,这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势,又在一定的程度上避免了两者的缺陷。

它是由纵横两套管理系统组成的组织结构,一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

也就是既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统的结构。

(1)矩阵式企业组织形式的优点:①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来,有利于加强各职能部门之间的协作和配合,及时沟通情况,解决问题;②它具有较强的机动性,能根据特定需要和环境活动的变化,保持高度民主的适应性;③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,有利于攻克各种复杂的技术和管理难题,更加圆满地完成工作任务;④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

(2)矩阵式组织方式的缺点:①在资源管理方面存在复杂性;②稳定性差。

由于小组成员是由各职能部门临时抽调的,任务完成以后还要回到原职能部门工作,容易使小组人员产生临时观点,不安心工作,从而对工作产生一定影响;③权责不清。

由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导,潜伏着职权关系的混乱和冲突,造成管理秩序混乱,从而使组织工作过程容易丧失效率性。

矩阵制企业组织形式适合在需要对环境变化作出快速而一致反应的企业中使用。

如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵制结构,以确保每个项目按计划要求准时完成。

在复杂而动荡的环境中,由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式,大大增强了企业对外部环境变化的适应能力。

根据特定需要和环境活动的变化,保持高度民主的适应性;③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起,有利于互相启发,集思广益,有利于攻克各种复杂的技术和管理难题,更加圆满地完成工作任务;④在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

多元化组织结构的三种形式
一、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构是指在一个组织中，员工以多种形式分组，并按照不
同的标准进行管理。

这种组织形式可以实现多个部门之间的紧密协作，提高企业运作效率、创新能力和灵活性，但同时也增加了管理的复杂度。

二、网络式组织结构
网络式组织结构是指以信息技术为基础的、基于任务和项目驱动的组
织形式。

员工在网络式组织中不再按照传统的等级体系组织，而是按
照专业技能和项目需求进行组合。

这种组织形式可以实现资源共享、
知识传递和精细化管理，提高企业运作效率和创造力。

三、边界不明显组织结构
边界不明显组织结构是指企业内部部门之间的职责划分模糊，员工相
互合作、交流协作。

这种组织形式强调灵活性、快速反应和信息共享，使企业更具有弹性，能够更好地适应外部环境的变化。

但也需要更多
的自我调节和互相协作的精神。

矩阵型组织结构的名词解释矩阵型组织结构是一种在商业环境中常见的组织形式。

与传统的分工明确、垂直管理的组织结构相比，矩阵型组织结构更加灵活，能够更好地适应快速变化和复杂多样的市场需求。

在矩阵型组织中，员工同时属于多个项目，通过跨部门协作来实现目标，强调跨功能团队的协作与沟通。

矩阵型组织结构的特点是项目团队与职能部门并行存在。

项目团队由各个职能领域的员工组成，他们根据具体的项目需求和策略进行合作，共同完成任务。

而职能部门则负责提供支持和服务，为项目团队提供专业知识和资源。

这种并行结构能够最大程度地调动员工的积极性和创造力，以更高效的方式完成工作。

在矩阵型组织中，权力和决策权分散到各个不同的层级和角色中，不再集中在高层管理者手中。

这种分散的权力结构可以加速决策过程，提高响应速度，使组织更加灵活适应市场需求。

而对于员工来说，他们能够更多地参与决策和项目管理，提高自身的能力和专业素养。

然而，矩阵型组织结构也存在挑战和问题。

首先，矩阵型组织需要更高的沟通和协调能力。

由于员工同时承担多个项目的任务，需要不断地与不同的团队成员进行交流和协作。

对于组织而言，需要建立高效的沟通机制和协作平台，以确保信息的流通和任务的顺利完成。

其次，矩阵型组织结构中的权责界限不够清晰，容易导致冲突和混乱。

员工可能面临多个上级的指导和管理，并且在不同项目中可能存在不同的利益冲突。

组织需要制定明确的角色和责任制度，以解决冲突和权责不清的问题，确保组织正常运转。

此外，矩阵型组织也要求具备高度的灵活性和适应性。

随着市场环境不断变化和项目需求的调整，组织需要及时做出相应调整，以保持竞争优势。

这对于组织的管理和人力资源开发提出了更高要求。

组织需要培养具备跨功能能力和团队合作精神的员工，不断提升组织整体的竞争力。

总结来说，矩阵型组织结构是一种具有灵活性、高效性和跨职能协作特点的组织形式。

它适用于追求创新、快速响应市场需求的企业。

然而，矩阵型组织也面临沟通和协调困难、权责不清和灵活性要求高等挑战。

矩阵式组织形式矩阵式概念矩阵式组织形式是指通过横向联系和纵向联系的管理方式，使得事业部制与职能制组织结构的特征得以同实现，从而使得部门之间信息反馈准确，互相间的协调性与配合程度都得到提高，极大的提高了企业生产和管理效率。

矩阵式按项目经理权力大小及其它项目特点来说，矩阵型组织又分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵。

三种矩阵形式的区别从项目组普通成员构成方面来说，弱矩阵项目成员不是直接从职能部门调派过来，而是利用他们所在职能部门为项目提供服务；中矩阵也称平衡矩阵，项目成员是向各部门借调过来的成员，并在成员当中指定一个人担任专案主持人的角色，一旦专案结束，专案主持人的头衔就随之消失；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到研发项目组进行工作。

从项目经理权力大小方面来说，弱矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一个管理者，同时员工的绩效由职能部门经理进行考核，职能部门经理对项目经理负责；它的特点是项目管理者权限很小。

中矩阵项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责；它的特点是需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。

强矩阵项目经理由最高领导任命对项目全权负责，项目经理直接向最高领导负责，并且项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核，项目组成员只对项目经理负责，项目结束后项目组成员再回到相应职能部门，它的特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。

通常，三种矩阵形式的项目成员及项目经理构成如下面三图所示：弱矩阵中矩阵强矩阵三种矩阵形式的应用从技术的难易及项目周期长短方面来说，弱矩阵适合技术简单的项目，因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。

强矩阵形式更适用于对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，因为技术复杂的项目，各职能部门所承担的技术界面的工作是比较繁杂，采用强矩阵更容易加强各部门之间的协调沟通。

矩阵式组织架构矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。

这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。

关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。

特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。

IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。

可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。

矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。

企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。

本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。

目录第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。

第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。

第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。

矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。

矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。

矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。

矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。

ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。

它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。

②人员受双重领导，有时不易分清责任。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。

1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

矩阵式组织
矩阵式组织则是项目式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个项目对专业职能部门的支持形成广泛的共同需求时，矩阵式组织一是有交锋的管理组织方式。

在矩阵式组织中，项目经理对项目内的管理活动、时间安排和责任协调行使权力，并直接对项目的上一级组织系统主管领导负责，而相关职能部门负责人则决定如何以专业管理资源支持各个项目，并对自己的上一级组织系统主管领导负责。

矩阵式组织的特点如下：。

矩阵型组织形式
矩阵型组织形式是一种在企业或组织中被广泛采用的管理架构。

它的特点是将不同职能部门的专业技能和人员资源交叉组合，形成跨部门的项目组或工作小组，以达到更好的协调和管理效果。

矩阵型组织形式的优点在于强调了跨部门的协作和沟通，能够更好地解决项目管理中的多重利益关系和决策权分散的问题；同时也能够充分发挥人才的专业特长，提高工作效率和质量。

然而，矩阵型组织形式也存在一些挑战和限制。

由于工作小组的成员来自不同的职能部门，管理者需要花费更多的时间和精力来协调和沟通；同时，因为成员可能同时参与多个项目组，工作任务的分配和优先级的确定也需要更加灵活和精细的管理。

总体来看，矩阵型组织形式是一种适应变化和复杂性的管理模式，它可以促进企业的创新和竞争优势，但需要管理者具备较高的协调和沟通能力，并建立有效的工作流程和制度来保障项目管理的顺利进行。

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矩阵式构造形式之阳早格格创做矩阵式观念矩阵式构造形式是指通过横背通联战纵背通联的管造办法，使得职业部造与本能造构造结构的特性得以共真止，进而使得部分之间疑息反馈准确，互相间的协做性与协共程度皆得到普及，极大的普及了企业死产战管造效用.矩阵式按名目经理权力大小及其余名目特性去道，矩阵型构造又分为强矩阵、中矩阵战强矩阵.三种矩阵形式的辨别从名目组一般成员形成圆里去道，强矩阵名目成员没有是曲交从本能部分调派过去，而是利用他们地圆本能部分为名目提供服务；中矩阵也称仄稳矩阵，名目成员是背各部分借调过去的成员，并正在成员核心指定一部分担当博案主持人的角色，一朝博案中断，博案主持人的头衔便随之消得；强矩阵是正在名目功夫本能部分把人派到研收名目组举止处事.从名目经理权力大小圆里去道，强矩阵构造结构中并已粗确对付名目目标控造的名目经理，纵然有名目控造人，他的角色只没有过是一个名目协做者或者名目监督者，而没有是一个管造者，共时职工的绩效由本能部分经理举止考核，本能部分经理对付名目经理控造；它的特性是名目管造者权力很小.中矩阵名目经理被给予一定的权力，对付名目真足与名目目标控造；它的特性是需要粗心修坐管造步调战配备锻炼有素的协做人员才搞博得佳的效验.强矩阵名目经缘由最下收袖任命对付名目齐权控造，名目经理曲交背最下收袖控造，而且名目组成员的绩效真足由名目经理举止考核，名目组成员只对付名目经理控造，名目中断后名目组成员再回到相映本能部分，它的特性是拥有博职的、具备较大权力的名目经理以及博职的名目管造人员.常常，三种矩阵形式的名目成员及名目经理形成如底下三图所示：强矩阵中矩阵强矩阵三种矩阵形式的应用从技能的易易及名目周期少短圆里去道，强矩阵符合技能简朴的名目，果为技能简朴的名目，各本能部分所背担的处事，其技能界里是明了的或者比较简朴，跨部分的协做处事很少或者很简单搞.对付于有中等技能搀纯程度而且周期较少的名目，符合采与仄稳型矩阵构造.强矩阵形式更适用于对付于技能搀纯而且时间相对付紧张的名目，果为技能搀纯的名目，各本能部分所背担的技能界里的处事是比较繁纯，采与强矩阵更简单加强各部分之间的协做相通.从企业死少阶段圆里去道，普遍而止强矩阵比较符合用于企业起步阶段，果为启初变动准备度比较矮、本能部分修造比较单薄，研收处事与各本能部分的闭联性比较少.当企业部分逐步死少，部分徐徐删加，技能启垦相对付去道易度减少时，符合采与中矩阵去加强管造与协做.强矩阵则适用于交易死少赶快、产品多元化、交易繁纯、本能部分多、研收处事与各本能部分的闭联强的阶段.企业构造形式转型的果素本质上，一个企业要构造形式转型，需要具备有一些闭键的果素，比圆要有符合的产品经理（强矩阵型）或者名目经理（强矩阵型），产品经理是对付产品的商场乐成战财务乐成最后控造的责任人，产品经理为了完毕使命便需要举止跨部分资材调用，那便对付产品经理的跨部分协做本收提出了很下的央供；两是本能部分经理要充分协共，特地是研收部分的本能经理其处事沉面从闭注交易转化到闭注人员的培植；三是正在研收体系内要有一套完备的绩效管造造度，使研收人员能得到灵验的激励，等等.。

矩阵式组织情势矩阵式概念矩阵式组织情势是指经由过程横向接洽和纵向接洽的治理方法,使得事业部制与本能机能制组织构造的特点得以同实现,从而使得部分之间信息反馈精确,互相间的调和性与合营程度都得到进步,极大的进步了企业临盆和治理效力.矩阵式按项目司理权利大小及其它项目特色来说,矩阵型组织又分为弱矩阵.中矩阵和强矩阵.三种矩阵情势的差别从项目组通俗成员构成方面来说,弱矩阵项目成员不是直接从本能机能部分派遣过来,而是运用他们地点本能机能部分为项目供给办事;中矩阵也称均衡矩阵,项目成员是向各部分借调过来的成员,并在成员当中指定一小我担任专案主持人的脚色,一旦专案停止,专案主持人的头衔就随之消掉;强矩阵是在项目时代本能机能部分把人派到研发项目组进行工作.从项目司理权利大小方面来说,弱矩阵组织构造中并未明白对项目目的负责的项目司理,即使有项目负责人,他的脚色只不过是一个项目调和者或项目监视者,而不是一个治理者,同时员工的绩效由本能机能部分司理进行考察,本能机能部分司理对项目司理负责;它的特色是项目治理者权限很小.中矩阵项目司理被付与必定的权利,对项目整体与项目目的负责;它的特色是须要精心树立治理程序和配备练习有素的调和人员才干取得好的后果.强矩阵项目司来由最高引导录用对项目全权负责,项目司理直接向最高引导负责,并且项目构成员的绩效完整由项目司理进行考察,项目构成员只对项目司理负责,项目停止后项目构成员再回到响应本能机能部分,它的特色是失去专职的.具有较大权限的项目司理以及专职的项目治理人员.平日,三种矩阵情势的项目成员及项目司理构成如下面三图所示：弱矩阵中矩阵强矩阵三种矩阵情势的运用从技巧的难易及项目周期长短方面来说,弱矩阵合适技巧简略的项目,因为技巧简略的项目,各本能机能部分所承担的工作,其技巧界面是了了的或比较简略,跨部分的调和工作很少或很轻易做.对于有中等技巧庞杂程度并且周期较长的项目,合适采取均衡型矩阵组织.强矩阵情势更实用于对于技巧庞杂并且时光相对紧急的项目,因为技巧庞杂的项目,各本能机能部分所承担的技巧界面的工作是比较庞杂,采取强矩阵更轻易增强各部分之间的调和沟通.从企业成长阶段方面来说,一般而言弱矩阵比较合实用于企业起步阶段,因为开端变动预备度比较低.本能机能部分扶植比较单薄,研发工作与各本能机能部分的接洽关系性比较少.当企业部分慢慢成长,部分逐渐增多,技巧开辟相对来说难度增长时,合适采取中矩阵来增强治理与调和.强矩阵则实用于营业成长敏捷.产品多元化.营业庞杂.本能机能部分多.研发工作与各本能机能部分的接洽关系强的阶段.企业组织情势转型的要素现实上,一个企业要组织情势转型,须要具备有一些症结的要素,比方要有合适的产品司理（强矩阵型）或项目司理（弱矩阵型）,产品司理是对产品的市场成功和财务成功最终负责的义务人,产品司理为了完成任务就须要进行跨部分资本挪用,这就对产品司理的跨部分调和才能提出了很高的请求;二是本能机能部分司理要充分派合,特殊是研发部分的本能机能司理其工作重点从存眷营业改变到存眷人员的造就;三是在研发系统内要有一套完美的绩效治理轨制,使研发人员能得到有用的鼓励,等等.。