公司管理提升的意见或建议内容最新3篇大家好，我是管理前线版块的新人。
我现在是公司的普通职员。
一直以来，我对企业管理都有浓厚的兴趣，但却始终没有机会真正在工作中实践我的管理思想。
在工作中，我们总是会遇到各种各样的现实问题，虽可以说与我无关，我总在思考，看如何能够更完善的解决问题。
我利用业余时间，针对我公司管理现状，写了一点个人认为亟待解决问题的建议，准备上呈给领导。
但这只是一相情愿，大家都明白这样的事情是不受领导欢迎的，原因自不需要说明。
所以，我只准备把这些文字当成自己思考的锻炼，我想，不管它们有没有实在价值，自己思考了终归比把这工夫浪费在其他事情上要有意义。
由于我在写作过程中没有参考书籍和资料，也没有对公司实际状况进行科学调查，文章显得比较薄弱。
我把它发表在这里，希望与大家交流，从各位这里得到启发，向各位学习。
请不吝赐教！虽然我仅仅是公司的一名普通员工，但我在完成本职工作的同时，也在感受公司的氛围，吸纳各方面的信息，思考公司运行和发展过程中面临的问题，从而形成一定的认识。
这一方面是自己的一种总结和深入学习，满足一下个人的爱好和获得人们尊重的需要，也希望可以配合领导的工作，提出个人对公司事务的有益看法。
所以，尽管我的这些思考是不成熟的、肤浅的，但我仍然把它写下来，提供给领导和同事们，希望在推动公司发展上尽到微薄之力。
一，人力资源管理和职工人际关系沟通管理人才是企业最宝贵的资源。
企业在运行和发展的过程中需要大量具备专业知识、综合素质较高的人才，企业管理者需要不断吸收、培养、塑造优秀的人才，为我所用。
知人善任，是一门专业、科学的学问。
往往，人们总是根据自己的主观判断来衡量一个人是否自己需要的人才，这种判断又往往是建立在自己的经验之上，同时受到个人感情和性格等因素影响。
我们看，这样的做法并不符合科学，人总是自然的“自以为是”，但这个“是”是不是符合客观环境和岗位职责的要求呢？我们需要人才，一定是首先设定了客观标准和要求条件，以使人才的使用能帮助我们达到企业的目标。
这种主观判断，妨碍了这一目标的实现。
所以，得人才首先在于选人。
公司需要有专门的具备专业知识的人力资源管理人员，负责人才招聘。
企业应设立人力资源管理员，管理人才招聘、培训等事务。
使用人才的同时，注意不断培养人才。
鼓励和敦促员工充实专业知识，去经历各种事务和环境，积累经验；提高道德水准，增强责任感。
一方面，公司提供这样的机会和并给予支持，另一方面，逐渐有意识的培养这种学习和竞争的氛围。
人力资源管理还必须担负起公司职工之间沟通协调的责任。
凡是由人组成的集体，必然存在人与人沟通的问题。
合则生利，然而公司又是一个利益交会与分配相当复杂的地方，这就需要公司有意识的沟通和疏导，使公司人与人之间关系变得简单，具有凝聚力。
公司存在着上下级关系、利害关系、利益关系，人与人不可能达成完全坦诚不设防线的交流。
职工之间容易形成“性相近”或者“利相近”的情形，普通职工与领导之间也存在沟通的障碍。
由于共同不畅，容易造成小帮派小团体的出现，损害集体利益；由于普通职工与领导沟通不力，容易产生不满情绪；由于职工之间的不了解和不理解，容易造成效率低下、互相推委扯皮，等。
沟通不畅，是一种情感的浪费，时间的浪费，造成效率降低，公司文化氛围不和谐。
所以，公司需要有计划有针对性的加强沟通管理。
员工之间产生误解和矛盾的时候，人事专员需要对双方进行教育，做好传达意思与协调；下级对领导有不满意的地方，或者有工作的建议，或者有岗位和薪金的要求时，不方便直接反映的，可以通过人事专员传达；领导对下属的工作、态度不满意时，特别是领导生气的时候，通过第三人转达自己的意思，可以不伤害员工的感情和自尊的情况下更好的起到教育、惊醒的作用；职工的建议和看法等也可以通过人事专员上达领导；在一些特殊的情况下，不方便或者不能直接沟通，那么，沟通管理的效果和协调关系的作用就会更加突出。
二，工资和岗位设置管理工作，对于普通人来说，目的，一是为了挣钱生活，二是为了满足事业追求。
当然，也有一部分人工作是为了社会交往。
但这只是极少部分人的想法，因为不通过工作人们也可以有社交。
所以，人们工作的目的主要是挣钱和完成事业。
对于不同的人来说，在生活环境、思想水平和综合素质上有较大差异，人的需求也不同，把工作当成事业来做，这仅仅是少数人的层次。
因此，只有挣钱是所有人工作的普遍的和主要的目的。
了解到这样的本质，从公司管理的角度，我们可以对职工工资要求实施人性化管理。
每一个员工，虽然他不能在企业行为中成为一个完全的“理性经济人”，但他会根据自己的知识、生活经验、环境等因素，来追求工资最高化，希望自己的工资越多越好；同时，他也会意识到自己的劳动力和智力可以“值多少钱”，让自己的智力或劳动力价值和工资有一个配比关系。
基于这样的原因，每个职工对自己的工资有一个心理价位，工资达到或超过这个价位则乐于接受，工作有动力，反之则心里不满，效率低下。
公司与职工，在一定程度上是交易和合作的关系。
公司向职工购买劳动力和智力，而职工则将自己的能力出售给公司。
优秀的价格才能购买到优秀的劳动力。
所以，我觉得公司工资管理的原则是：公司付给职工高薪，公司要求职工高效率、创造更多价值。
只有高薪才能吸引到高素质的人才；只有高薪才能激发职工的工作激情，促使职工提高效率；只有高薪才能提高职工的责任意识进而提高责任心；只有高薪才能促使职工优胜劣汰；只有高薪才真正体现人性化的管理本质。
在提供比较高的工资的同时，公司也应该要求每个员工具备扎实的专业知识和出众的能力，优秀的品质和团队、服务、管理精神。
只有人才的强强联合，才可以为公司创造更大的价值。
三，部门设置部门设置的原则是完成项特定职能。
在垂直管理中应坚持扁平化的管理方针。
从公司最高领导层到基层员工，只需要三个层次：总经理（副总），部门经理，员工。
尽量减少领导人员的数量和管理层次，多设置以职责为职能的岗位，促使职工从以官本位思想转变为以岗位责任、权利为本位的思想。
职能部门只拥有经营权，不再拥有人事权、财权、组织权，相应的权利收归公司的人力资源部、财务部等。
利润中心为自己的经营成果负责，接受监督和管理。
部门应当具备发现人才和人才竞争的机制。
发现人才是一件科学复杂的事情。
“千里马常有而伯乐不常有”，所以，每个部门的领导必须具备一双发现千里马的慧眼，他具备认知、考察、发掘人才的能力。
他也应当具备有效沟通交流的手段，运用一定的程序由现象认识到本质，了解员工的内心世界，判断员工的性格、思想、行为方式和工作能力，从而发现人才。
他还应当善于使用人才，让员工的能力用于正当的途径，符合公司的需要，同时发掘潜能。
在部门内部，创造公平、公开、公正的人与人竞争的氛围，比态度，比贡献，比能力，比创造价值，形成良性竞争，奖励先进，激励后进。
四，效率和效益管理效率是对公司运行状态的一种比较抽象的描述。
我们受到时间、客观条件和自身知识经验的限制，不可能对公司的效率做出科学的量化调查和评判，但，依据我们的感受，我们可以认为，我公司的效率还可以通过加强管理得以提高，这也是公司追求利润最大化目标的必然要求。
我们首先分析一下导致效率不高的原因：职工专业知识和技能不够，导致处理事务解决问题的速度缓慢；办事人员的思想意识、态度、经验不足带来的见解消极影响；服务意识、责任意识较差；工作程序不流畅；职工不能达到满负荷的工作状态；等。
如果把在相同的时间里处理更多的事情或者处理相同的事情需要更少的时间作为一种效率较高的标准的话，那么，提高效率的途径就是，选拔具备专业知识和经验，具有强烈的责任心和服务意识的高素质人才，加强制度建设，规范工作流程，在工作中引入竞争机制，使职工优胜劣汰，实施末位淘汰制，逐步裁汰不合格人员。
从主观和客观环境上敦促职工努力工作，提高效率。
五，财务管理严格核算成本。
资金管理。
库存管理。
发票管理。
六，业务管理企业必须有自己明确的的发展方向。
这既是企业长期的战略目标，也是企业日常运行中累积信息不断决策的结果。
确定公司业务发展方向，需要注重实践经验。
公司经营中，每个投资项目，都应该首先进行市场调查。
调查可以引用其他途径得来的研究成果，也可以自己组织本公司人员采用蹲点、问卷等形式，调查分析市场容量、消费者喜好、潜力，以及投资回报率等。
采集到第一手资料后，应做出整理，把原始资料整理为调查报告，计算出投资决策需要的相关指标的数据，确定市场需求状况、市场价值、投入与产出比率，结合公司的资源状况，作出可行性报告。
“知己知彼，百战不殆”。
如果说调查研究重在“知彼”的话，那么，投资决策还应做到“知己”，认清公司自身情况。
每一个市场机会对于投资者来说都是一个诱惑，公司在决策前也要根据自己的实力，以决定是否投入。
分析公司的资源，一要分析人力资源，看现有人员配置是否具备相应的专业知识和能力，适应新的市场机会的需要；同时也要看一旦进入市场，是否能满足对人才提升的需求，能否从所处环境的外部吸引更多更高层次的人才；二要分析公司的社会资源，包括公司与银行的关系，是否能够通过银行或者其他途径融资，以满足不断增长的资金需求；公司与工商、税务等政府部门的关系，创造良好的企业生长外部环境；公司与供应商、主要客户之间的协调关系；三要分析公司已经具备的市场营销经验、企业管理经验、从业经验，看是否能够适应新的业务，并且看是否能够在新领域中保持比较优势。
在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。
本文将主要侧重于内部管理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。
兵法有言“水无常形，兵无常势”，如果用现代的视角来看待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。
其实，如果从微观的角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作配合，都涉及到很多动态的因素。
因此，可以说企业的内部运营管理也是动态的，也是时刻在改变的。
那么，是不是就因为它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。
不是的，就像外部的市场竞争都要遵循一定的经济规律（例如价格机制，供求原理）一样，内部的管理也是有特定的章法可循的。
衡量一家企业内部管理的层次高低，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、管理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进行阐述和分析，并提出些许浅薄建议，如果里面有言辞过激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。
一、公司的流程优化如果我们把公司的业务订单系统比喻成一个动态环，那么围绕着这个动态环所进行的一切运作过程，就构成了流程。
像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进行纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最后又把这些环节以最快最短的时间衔接起来。
