国美与苏宁战略分析

案例哪里有国美，哪里就有苏宁。

如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。

一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。

究竟谁是中国家电零售业的老大？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店开展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。

国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。

2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。

“薄利多销，效劳领先，商者无域，相融共生。

〞一直是国美电器所坚持的经营开展理念。

国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程〞的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。

他们始终坚持“以德为本，立德立人〞的用人观和“重诺守信，诚信为本〞的价值观。

在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原那么。

员工上岗后，企业为他们开设了?提高执行力，塑造竞争力?的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训〞，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。

公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。

但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。

〞鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。

位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。

此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。

国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。

但是，国美并不是与所有的供给商的关系都很好。

在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。

国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。

自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。

其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。

苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。

案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。

这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。

第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。

以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。

丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。

强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。

优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。

1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。

强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。

与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。

品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。

第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。

提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。

拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。

加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。

2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。

国美与苏宁竞争战略分析三篇篇一：国美与苏宁竞争战略分析价格战遭遇价值战完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅XX地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。

“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。

”国美电器华北区总经理XX认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。

“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。

”但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。

“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。

“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。

”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。

“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。

”苏宁华北区管理总部执行总裁如是称。

竞争进入深水区事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。

所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。

国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。

W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。

2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。

结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。

2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。

他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。

他们崛起的本源在哪里?他们的未来走向又将如何?相似的发展轨迹与差异点1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。

1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。

谁也没有想到，这两家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。

在中国家电零售市场发展的初期阶段，除了传统百货公司之外，单类电器经营几乎是惟一业态。

最初的家电连锁企业雏形，从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁，但正是这些雏形，加上张近东、黄光裕等人的艰辛努力和历史机遇的眷顾，家电市场孕育出了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中们。

家电零售连锁的巨大发展始于世纪之交，国美与苏宁真正意义上的飞速发展也正是在那个特殊的时段。

1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高;1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架，从此开始了迅速扩张之路。

2000年，苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划;2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的再一次腾飞。

接下来的几年里，面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁，国美、苏宁等家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力，在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力，最终形成了现在的家电连锁格局。

2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。

苏宁vs国美战略分析国美-分析外部环境分析政治因素1、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。

例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。

2、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。

例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。

3、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》经济因素1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。

2、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。

3、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。

4、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。

同时，中国小家电产业集群初步形成。

而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。

中国小家电市场潜力大。

社会因素1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。

2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。

3、消费者消费观念的转变。

绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。

4、信贷消费观念正在逐步形成。

竞争者分析供买方的讨价还价能力，行业新进入者威胁，替代品，企业间竞争。

内部环境分析组织资源：（组织结构见右图）运输资源：拥有自己的较高效物流团队。

无形资源：“国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。

具有非常高的知名度，和美誉度。

但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到了一定伤害。

较高的经济效益等。

国美的竞争战略在国美电器发展历程中，国美电器的竞争战略一直都是以采用低成本战略为主，差异化战略为辅的混合战略。

国美、苏宁经营策略分析3.1国美主要经营策略3.1.1立足北京，发展全国性家电连锁网络“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。

在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。

去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。

现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。

到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。

这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。

统购统销形成了跨地区的优势。

3.1.2“坚持零售，薄利多销＂的经营方式从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。

它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。

国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。

但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。

当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。

但是国美坚信：不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。

随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。

国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。

这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。

低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。

低价位的实现从哪里入手？国美的答案是销量的提高。

销量的提高呢？答案是薄利。

比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。