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苏宁的SWOT分析报告苏宁的SWOT分析报告3组企业简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年10月1日，苏宁电器在中国28个省、直辖市和自治区，190多个城市拥有超过600家连锁店，员工人数达90000多名，2006年销售规模近610亿元，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。
主要产品：一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器于1990年创立于江苏南京，2004年7月实现了在深圳证券交易所成功上市。
短短的10多年发展，苏宁公司实现了质的飞跃。
下面我将用SWOT 分析法，试着分析下苏宁崛起之路。
一、优势（Strength）苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：1、起步早。
苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，与其他品牌电器商相比起步早。
苏宁电器环境分析报告苏宁电器环境分析报告苏宁电器环境分析报告一、摘要苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。
在20xx年11月8日公布的20xx年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。
截止20xx年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。
苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。
这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。
发展其优势，克服其劣势。
二、关键词优势、劣势、战略、发展、目标三、正文苏宁诞生并不是偶然的，它间接的展示了我国经济发展的逐步完善。
自改革开放以来，我国的经济发生了以社会主义市场经济代替计划经济和以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济的两个重要变革，私营企业逐渐成为中国社会主义市场经济的一个重要标志。
所以苏宁的诞生是其社会发展的必要产物的一个体现。
（一）、苏宁的外部环境机会1、社会的需求中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。
而且在近年来，随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是奢侈品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。
虽然在这的基础上家电企业也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。
为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并近一步增强终端销售和服务功能。
苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。
苏宁电器swot分析1、外部环境分析（1）机会1）具有扩大客户群的空间及产品细分市场。
目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。
随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。
苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。
中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
（2）威胁1）将出现进入市场的新竞争对手。
随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。
2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少。
随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，不能像其他企业有其他方面的获利点，所以苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
3）易受到通货膨胀的影响。
伴随中国经济快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。
2、内部环境分析（1）优势1）有形资产优势①充足的资金。
苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以使苏定电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
②具有吸引人的地理优势。
苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，如果家电行业出现相对饱和的一天，这使得苏宁电器可以转产到其它更赚钱的行业，为其提供了相应保证。
浅析苏宁发展现状及营销策略苏宁作为中国最大的家电零售商之一，凭借着多年来的发展和不断创新的营销策略，逐渐发展成为一个综合类零售业务平台。
下面将从其发展现状和营销策略两个方面对苏宁进行浅析。
首先，苏宁的发展现状。
随着互联网的普及和技术的进步，苏宁主动转型，积极拥抱线上线下融合的模式。
在线上方面，苏宁通过建设自己的电商平台，构建了强大的供应链和物流系统，提供全面的商品类别和服务，满足消费者的多样需求。
在线下方面，苏宁积极布局门店，构建了遍布全国的实体零售网点，为消费者提供个性化、便捷的购物体验。
此外，苏宁还进一步深入体验场景，如苏宁易购的直播带货、无人便利店等，拓宽了其业务范围。
其次，苏宁的营销策略。
首先，苏宁注重品牌建设，通过大规模的广告宣传、赞助体育赛事和明星代言等方式，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者的购买欲望。
其次，苏宁在价格上具有竞争力。
在商品价格上，苏宁采取低价策略，通过采购大量商品、与供应商的合作等方式降低成本，实现产品的低价销售。
此外，苏宁还通过各种促销活动、打折和满减等手段，吸引消费者的购买。
再次，苏宁注重服务提升。
苏宁以“以人为本”的观念，培养了一支专业的服务团队，提供高质量的售前、售中和售后服务。
同时，苏宁积极引入互联网技术，不断创新服务模式，如“智能家居体验中心”等，提供更便捷、高效的服务，提升消费者的购物体验。
针对现阶段的市场竞争，苏宁的发展还存在一些挑战。
首先是互联网竞争的压力，随着电商行业的发展和用户需求的变化，消费者对于在线购物的需求越来越高，苏宁需要不断加强线上渠道的建设，提升电商平台的竞争力。
其次是同质化竞争的挑战，如今市场上的家电品牌众多，产品同质化严重，消费者在购物时更加注重性价比，苏宁需要通过不断加强自身的品牌建设和服务优势，突出差异化竞争。
最后是供应链的优化，苏宁在供应链方面需不断创新，提高自身的供应链效率，降低成本，以更好地满足消费者的需求。
总的来说，苏宁作为中国最大的家电零售商之一，通过积极的转型和创新的营销策略，不断拓展业务领域和提升品牌影响力，取得了长足的发展。
苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。
苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、外部环境分析1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显着提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
苏宁电器swot分析一、宏观环境分析（一) PEST分析1、政治法律环境 P政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等.对政治环境的分析是企业经营管理活动的重要依据。
对于苏宁而言，家电下乡补贴政策是最为有利的政策。
为了贯彻落实国务院关于促进家电下乡的指示精神，财政部、商务部在反复调查研究的基础上,提出了财政补贴促进家电下乡的政策思路。
为稳妥推进,自2007年12月起在山东、河南、四川、青岛三省一市进行了家电下乡试点，对彩电、冰箱(含冰柜)、手机三大类产品给予产品销售价格13%的财政资金补贴。
而家电下乡这个政策推广的产品大都是苏宁电器中的产品,对苏宁电器中电器产品的销售是一个极大的促进。
苏宁电器中有很多价格并不贵的产品，从而也很好的满足了农民的需求，家电下乡，是苏宁大卖场的一个绝好的机会.2、经济环境E影响家电卖场和苏宁电器的经济因素包括：消费者的购买力、产品定价以及企业本身的经济实力等。
现在我国国民生产总值不断上升,收入不断增加，说明消费者的购买力也不断加强。
据国信证券关于家电市场价格调查报告显示，网上购买家电的价格优势较明显，均价排序为国美电器、苏宁旗舰店、苏宁精品店、苏宁易购、京东商城,其中，苏宁电器的冰箱和洗衣机较便宜。
由此可以看出，苏宁电器的定价策略稳健，其“价格协同”效用最大.并且苏宁的经济实力很雄厚，其发展势头可谓是如日中天。
3、社会人文环境S随着生活水平的提高，人们的消费心理发生了很大的变化,从过去的精打细算、满足温饱、追求简单实用的消费观念渐渐转向讲究生活质量的享受型生活发展。
随着消费者消费心理的变化，人们家电的要求也随之变革。
以往，人们的对家电的需求大多只停留在日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机。
现在，消费者对家电的要求更多地投向以数码、通讯和个人电脑为代表与生活享受、娱乐相关的的新兴消费产品，如高素像摄像机、PSP等.我国家庭生活质量的变化，使消费者从完全集中于价格开始转移到产品新兴消费产品需求的快速增长,家电连锁行业应及时调整和扩展商品结构，有效的把握家电商品品类变迁的趋势,应根据消费需求转换的特点,制定销售策略。
战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。
2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。
6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。
7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。
W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。
而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。
3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。
2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。
国内市场开发不足。
3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。
5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。
电器销售领域销售模式急需转型。
6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。
苏宁电器股份有限公司发展战略分析苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
家电连锁业宏观环境分析由于全球经济危机引发家电出口减少，拥有强大消费潜力的国内市场正日益凸显，以pest模型为理论依据对家电行零售业的宏观环境进行分析。
政治因素从2009年2月1日起，国家在全国范围内大力推广家电下乡政策。
这无疑给各家电企业开拓广大的农村市场，创造了良好的条件。
经济因素改革开放三十年来，我国GDP年均增长率为9.7%，取得了举世瞩目的成就，特别是近年来，我国国民经济更是持续保持在10%以上的年均发展速度。
社会因素改革开放以来，尽管国际风云变幻，但国内的社会环境一直保持稳定状态，人民安居乐业，这为经济的发展提供了良好的客观环境。
技术因素近年来，国家逐步加大对家电产业制造技术的扶持力度。
如信息产业部与其他有关部门密切配合，抓紧在研究解决平板显示产业发展中遇到的突出矛盾和问题。
家电连锁业行业分析潜在竞争者家电厂商自建渠道。
一些连锁渠道在未经厂家同意的情况下，私自把零售价降到出厂价以下，严重打乱了厂家的价格体系。
而厂家虽然通过连锁渠道提高了销量，但是由于大量的促销和降低，使得本来利润就很微薄的厂商更是雪上加霜。
效益的大幅下降及与连锁商们合作经营成本的不断提升，使家电厂商们纷纷自建渠道进行家电销售，以摆脱连锁卖场的控制，抑或至少是增加与连锁商谈判的抗衡法码，假以时日会变成现有家电零售商的潜在竞争者。
行业内竞争者国美正在引进国际策略投资者，百思买则在无声之中入主国内家电零售连锁四强的五星电器。
公司战略选择市场方面：紧紧抓住国美事件提供的机会向三四级市场扩张，完善销售网络和物流体系，渗入目前国美薄弱市场，在进行市场扩张的同时，重视网络布局的设置，寻找重点城市或有潜力的城市的机会，做好市场调研与分析工作，注意随时跟踪市场变化，完善网上销售。
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
综合分析，由于上述原因，短期内行业潜在新加入者对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。
3.替代品的压力。
大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化的方向发展。
中国加入WTO之后，国外综合市场的参与提高了替代品对现有商业企业的威胁。
如果现有企业能发展相似竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。
总体来讲，替代品威胁是中等。
4.供应商的讨价还价能力。
目前，家电销售为买方市场，目前还是以低价来吸引消费者，供应商在价格谈判上不占优势，因此供方砍价能力比较弱。
5.买方讨价还价的能力。
家电连锁企业的顾客群主要为独立消费者，对价格敏感，喜欢物美价廉的商品。
在购买时存在议价能力，价钱越低，越依赖家电零售连锁企业。
三、苏宁电器内部环境分析（一）企业资源的构成1.企业有形资源。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖了300多个城市，拥有近1500家连锁店，员工15万人。
本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。
2.企业无形资源。
围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。
并建立了成熟的连锁店服务、物流配送服务、售后安维服务、客户服务关怀等服务体系。
3.企业人力资源。
百年苏宁，人才为本。
苏宁电器建立了系统的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，高度注重人才梯队建设，保障了企业持续快速的发展。
（二）核心竞争力的体现1.市场和事业开拓的能力。
中国的国情为苏宁的营销提供了广阔的市场。
依据人口年龄层次的变化，苏宁应提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。
2.防止竞争者模仿的能力。
苏宁电器VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障等这些有形的和无形的资源是其他没有经济实力的竞争者很难模仿的，也是那些有巨大经济实力而又没有长期家电发展规划的企业很难模仿。
面对目前趋于饱和的家电行业，竞争者也不会轻易走进这个行业。
四、SWOT分析SWOT分析法在列出公司的关键外部机会和威胁、内部优势和劣势之后，分别将内部优势与外部机会相匹配(SO战略)、内部劣势与外部机会相匹配(WO战略)、内部优势与外部威胁相匹配(ST战略)、内部劣势与外部威胁相匹配(WT战略)，由此得出可行的备选战略。
如表1所示苏宁电器在内部和外部条件方面都优于同行业平均水平，因此苏宁电器应该采用这样的长远发展战略思路，既发挥自身优势，充分利用外部机会，同时在发展中弥补自己的弱点。
即主要采取S0和ST战略。
SO战略是发挥优势，利用机会。
应当快速加快速度，建立更多优质的门店，向供应商获得更多定制机型，开发新的附加值服务产品。
此类战略可概括为市场渗透战略和横向一体化战略。
ST战略是利用优势，回避威胁。
加强3C电子消费产品营销推广，加强后台的信息化建设，实行差异化战略。
苏宁电器可以尝试在一些城市直接通过过资本运作快速兼并收购的办法来增开新的大卖场和向上游渗透，生产符合消费潮流的家电产品，以及向利润率高的行业做试探是相应的对策。
五、苏宁电器未来战略选择和实施（一）总体战略苏宁电器在中国的家电市场上具有较好的发展前景，今后应把战略重点放在进一步提高公司的竞争力上，通过采取横向一体化的总体战略，资本运作快速的收购兼并一些区域家电连锁品牌，继续扩大市场占有率，同时借助“家电下乡”的东风，继续向三四级市场的渗透。
（二）差异化竞争战略在保证总体战略实施的前提下，还需要进行差异化竞争战略。
目前家电连锁业同质化经营严重，应该在市场调研、分析商圈结构、预期顾客数量等基础上确定经营方向并围绕该定位展开工作。
1.商品组合上的差异化。
商品组合包括品牌选择和货品选择。
当对手定位和我们相同时，我们就应该选择独有品牌经营。
但是，大家电行业的品牌有限，所以要利用小家电品类分散，可选择性多，商品质量大致等特点做好品牌差异化经营。
2.服务上的差异化。
对于大家电来说，除了价格，另一个重要购买因素就是售后服务问题。
所以苏宁电器只需长期坚持细微的贴心服务，会拥有长期稳定的顾客群。
总而言之，在未来的竞争中苏宁电器应当采取差异化竞争战略。
（三）战略实施1.建立支持客户系统的敏捷物流。
物流能力决定了零售企业的作战半径，是实行连锁经营不可缺少昀重要组成部分，没有物流配送系统就谈不上真正的连锁经营。
苏宁电器目前的物流绝大多数采取的是外包物流，需要加快上线TMS信息系统，实现运输的精准化，TMS即运输管理系统，通过网络路线的精准化锁定，从而实现配送上门的时间精准化。
实现享受即买即送的快捷方便，也将消除因送货不及时而引发的退货问题，顾客不用担心送货延迟，所有的商品都会预期送达。
2.改进管理信息系统。
苏宁电器从空调专卖店起家，售后服务是难题。
2006年，苏宁建成国际一流信息技术平台，把传统简单、粗放型、体力化商业运作，提升到现代化、高科技型的商业运作。
全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。
3.建设完备的人才梯队。
企业的竞争归根结底是人才的竞争，积蓄人才应是苏宁相当长时期内的工作重点。
一方面在薪酬制度、激励方式上进行改进，另一方面在发现人才后，在各流程环节和岗位上锻炼，培养出适合苏宁电器需要的专业人才。
4.全面提升服务水平。
苏宁电器能提供产品不是单纯的家电产品而是服务。
2009年起苏宁电器全面建设售后维修实体店，实现“服务就在身边”的零距离，实现各品种家电的现场维修功能。
在家电产业价值链中，苏宁电器作为中间环节应承上启下，对承担了价值链增值主要任务的家电生产商起到良好的辅助作用。
苏宁电器应该寻求积累零售业创新、消费者研究、标准化管理、信息系统等领域的经验，打造专业能力，将零售转变成为为供应商和消费者创造价值的积极环节。
苏宁电器只有在结合自身实际并对内外部环境科学分析的基础上，做好战略选择和实施，才能持续有效的发展，在激烈的竞争中立于不败之地。
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