(important)西门子云计算——业务模式、价值创造体系和客户效益(英文版)

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组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力(IBM)

内部资本管理-通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同企业品牌-将多元化业务整合在同一品牌下.宣传推广共同的价值观和主题
交叉销售-通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位-通过在所有店面统一标准,创造一致的消费体验
共享服务-通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应整合价值链-通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值
客户关系管理咨询项目 | 保密
开发企业BSC
源自企业的价值
源自客户的价值
公司
产品线
企业价值定位
SBU A
SBU B
SBU C
SBU D
Fo
Co
Po
Lo
La
Pa
Ca
Fa
Lb
Pb
Cb
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Lc
Pc
Cc
Fc
Ld
Pd
Cd
Fd
SBU计分卡（创造源自客户的价值）
财务
顾客
内部流程
学习与成长
企业计分卡（创造源自企业价值）
客户移植将成熟客户移植到新生业务单元
单店销售增长战略投资度自由现金流
内部资金的支持加大对新增长业务的投资力度从成熟业务赚取现金
我们如何提升各业务单元的股东价值？
我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应或链整合？
我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？
我们如何发展和共享我们的无形资产？
学习和成长协同
企业集团（20世纪60年代） ITT工业公司，利顿；三星，现代
多事业部制组织架构（20世纪30年代）杜邦，通用，松下
职能集中型组织架构（第二次工业革命）
简单、规模小的组织（第一次工业革命）亚当斯密(Adam Smith)大头针工厂

《端到端流程：为客户创造真正的价值》札记

《端到端流程：为客户创造真正的价值》阅读札记目录一、内容简述 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (5)1.3 研究方法和数据来源 (6)二、端到端流程概述 (7)2.1 端到端流程的定义 (9)2.2 端到端流程的特点 (9)2.3 端到端流程的优势与挑战 (11)三、端到端流程的构建与优化 (12)3.1 构建端到端流程的关键步骤 (14)3.1.1 定义客户需求 (15)3.1.2 设计流程 (16)3.1.3 实施与监控 (17)3.1.4 持续改进 (19)3.2 流程优化的方法和工具 (20)3.2.1 识别瓶颈和浪费 (21)3.2.2 采用精益管理和六西格玛方法 (23)3.2.3 利用信息技术实现流程自动化 (24)四、客户体验与端到端流程 (26)4.1 客户体验的重要性 (27)4.2 端到端流程对客户体验的影响 (29)4.3 提升客户体验的策略和方法 (30)五、案例分析 (31)5.1 成功案例介绍 (32)5.2 案例分析 (33)5.3 案例启示 (34)六、端到端流程的组织和文化保障 (35)6.1 组织结构与端到端流程的匹配 (36)6.2 文化因素对端到端流程的影响 (37)6.3 建立支持端到端流程的企业文化 (39)七、未来趋势与展望 (40)7.1 技术发展对端到端流程的影响 (41)7.2 全球化背景下的端到端流程 (43)7.3 未来发展趋势和挑战 (44)八、结论 (45)8.1 主要研究发现 (47)8.2 对实践的启示 (48)8.3 研究局限与未来研究方向 (50)一、内容简述端到端流程的概念及重要性：作者首先介绍了端到端流程的基本概念，即连接企业与客户之间的全流程，包括需求收集、产品设计、生产制造、销售推广、客户服务等环节。

随后阐述了优化端到端流程的重要性，对于提升企业的竞争力、提高客户满意度和忠诚度具有关键作用。

客户需求分析与洞察：书中强调了了解客户需求的重要性，以及如何通过市场调研、数据分析等手段深入挖掘客户的真实需求。

知识管理系统——西门子为例ppt课件

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第一阶段：理清需求，快速见效
西门子在ShareNet的概念形成阶段，就收集了所有将要使用
ShareNet的国家的经理和员工的意见。这一做法使该系统能够考虑到
不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道
路。ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们
个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，ICN将ShareNet设计成互动
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西门子为什么要进行知识管理
西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法— —知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力：
事实上，直接把股票换成实物奖励的用户一直较少，投稿的数量和质量等资料的公开化使投稿者可以获得人所共知的“专家地位”，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。
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通过这种方式，西门子ICN部门的ShareNet项目团队成功的把知识管理理念、信息化系统、还有作为知识管理主体的人 “三位一体”。大多数西门子的员工认为：借助ShareNet平台，在绝大多数人员之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，在相同的行业里工作，并且有着共同的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。西门子ICN新集团的总统Thomas Ganswindt称： “全球联网和知识分享是ICN成功的关键，即使在以后的日子里，我们将不再拥有所有地方分公司的全部必要知识。这对总部来说也是一样的。此外，如果人们真的为ICN的成功做了贡献，一切毫无疑问是对他们有利的。”

德国西门子

德国西门子
二：西门子——世界500强之一
❖ 2012年，西门子公司以 113348.9百万美元的营业收入，8561.9百万美元的利润荣登世界500 强第47位，在上榜的德国企业中排名第4。
西门子收益率/净利率
西门子历年资产
西门子历年营业收入和利润趋势比较
与其他500强企业的比较
执行总裁 Mr. shimid 商务总裁 Mr. Weiss
执行副总裁
自动化系统产品部
运动控制产品部
北方销售区域工业行业业务部
华东销售区域工业行业业务部
东北销售区域工业行业业务部
华南销售区域工业行业业务部
西南销售区域工业行业业务部
低压电器产品部
传动产品部
传感器与通讯产品部
分销商管理业务部 OEM业务部
LOGO! 可编程控制器分布式IO 人机界面工业软件工业PC 工业电源工业通讯
产品部门：运动控制部
产品范围及应用领域
Machine Tool 机床 SINUMERIK 机床数控系统 SIMODRIVE 611 / SINAMICS S120 驱动系统伺服电机 / 力矩电机 / 直线电机电主轴 SINUTRAIN 数控培训系统
过程分析仪器气相色谱仪激光分析仪气体分析仪分析系统
无线模块工业通讯工厂传感器
四：西门子公司的发展史
❖ 1847年10月，维尔纳·冯·西门子和约翰·乔治·哈尔斯克在柏林创建了西门子-哈尔斯克电报机制造公司。主要生产西门子发明的指南针式电报机，这个公司也就是后来西门子公司的前身。
❖ 维尔纳·冯·西门子在他的有生之年里建立起一个全球著名的企业。在他于1890年退体时，公司拥有的员工总数已达到4，500人，其中2，000人是德意志帝国以外的雇员。今天西门子在全世界190多个国家开展了业务，40%的员工在海外工作。

实施工业4.0攻略的建议(德版原文翻译)

把握德国制造业的未来实施“工业4.0”攻略的建议工业4.0工作组德国联邦教育研究部2013年9月【编者按】为了在新一轮工业革命中占领先机，在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术界和产业界的建议和推动下，“工业4.0”项目在2013年4月的汉诺威工业博览会上被正式推出。

这一研究项目是2010年7月德国政府《高技术战略2020》确定的十大未来项目之一——旨在支持工业领域新一代革命性技术的研发与创新。

本文为“德国工业4.0战略计划实施建议”的全文翻译版本。

如有问题和错误，敬请批评指正。

主编：康金城供稿：中国工程院咨询服务中心刘晓龙、郗振宇、高金金、陈守双、占松林、王波、李贞、陈磊联系人：郗振宇联系方式：xzy@ 59300248目录【编者按】 (I)执行摘要 (1)1 引言 (5)2愿景：工业4.0作为智能、网络化世界的一部分 (12)2.1塑造工业4.0愿景 (13)2.2在工业4.0下未来会是什么样子？ (15)2.3新型的商业机会和模式 (17)2.4工作场所的全新社会基础设施 (19)2.5全新的基于服务和实时保障的CPS平台 (20)2.6工业4.0之路 (22)3双重战略：成为领先的市场和供应商 (27)3.1 领先的供应商策略 (27)3.2 主导市场策略 (28)3.3 双重战略及其关键特征 (29)3.3.1 价值网络下的横向集成 (30)3.3.2 全价值链的端到端工程 (30)3.3.3 纵向集成和网络化制造系统 (31)4 需求研究 (35)5 优先行动领域 (39)5.1标准化和开放标准的一个参考体系 (39)5.2管理复杂的系统 (44)5.3为工业提供一个全面宽频的基础设施 (48)5.4 安保是工业4.0成功至关重要的因素 (49)5.5 数字化工业时代工作的组织和设计 (58)5.6培训和持续的职业发展 (62)5.7规章制度 (67)5.8资源效率 (73)6 德国如何与世界其它国家竞争？ (80)7 展望 (91)背景资料： (92)工业4.0战略计划 (92)工业4.0平台 (94)执行摘要德国是全球制造业中最具竞争力的国家之一，其装备制造行业全球领先。

西门子siemens pc站配置手册说明书

SIMATIC NETPC 软件调试 PC 站 - 手册和快速入门配置手册前言SIMATIC PC 站 1 入门指南 2 DCOM 安全性 3 示例 4 工具 5 参考资料和文献 A法律资讯警告提示系统为了您的人身安全以及避免财产损失，必须注意本手册中的提示。

人身安全的提示用一个警告三角表示，仅与财产损失有关的提示不带警告三角。

警告提示根据危险等级由高到低如下表示。

危险表示如果不采取相应的小心措施，将会导致死亡或者严重的人身伤害。

警告表示如果不采取相应的小心措施，可能导致死亡或者严重的人身伤害。

小心表示如果不采取相应的小心措施，可能导致轻微的人身伤害。

注意表示如果不采取相应的小心措施，可能导致财产损失。

当出现多个危险等级的情况下，每次总是使用最高等级的警告提示。

如果在某个警告提示中带有警告可能导致人身伤害的警告三角，则可能在该警告提示中另外还附带有可能导致财产损失的警告。

合格的专业人员本文件所属的产品/系统只允许由符合各项工作要求的合格人员进行操作。

其操作必须遵照各自附带的文件说明，特别是其中的安全及警告提示。

由于具备相关培训及经验，合格人员可以察觉本产品/系统的风险，并避免可能的危险。

按规定使用 Siemens 产品请注意下列说明：警告Siemens 产品只允许用于目录和相关技术文件中规定的使用情况。

如果要使用其他公司的产品和组件，必须得到 Siemens 推荐和允许。

正确的运输、储存、组装、装配、安装、调试、操作和维护是产品安全、正常运行的前提。

必须保证允许的环境条件。

必须注意相关文件中的提示。

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价值为纲

上篇扩张与控制?*章华为公司的经营目的?1.1 追求公司长期有效增长 5?1.1.1 企业作为法人，要寻求*自然人生命约束的生存之道 5?1.1.2 为客户服务是华为公司存在的*理由 7?1.1.3 企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力 8?1.1.4 做行业的领导者，引领行业发展 9?1.2 公司长期有效增长的内涵 11?1.2.1 追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化 11?1.2.2 不断提升公司的核心竞争力 15?1.2.3 构建健康友好的商业生态环境 17?1.2.4 追求公司长期价值 19?1.2.5 资本与劳动分享利益 21?1.2.6 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态 25?第二章华为竞争战略的财务视角?2.1 抓战略机会，要敢于投入，坚持投入 31?2.1.1 抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也? 是死亡 31?2.1.2 错开相位发展，加大对未来机会的投入 32?2.1.3 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性 34?2.2 力出一孔，有所不为才能有所为 37?2.2.1 集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势 37?2.2.2 要成为领导者，一定要加强战略集中度 39?3.1.3 一杯咖啡吸收宇宙能量 82?3.2 无边界的技术创新可能会误导公司战略 85?3.2.1 产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要 85?3.2.2 不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的 86?3.3 善于从不确定性中识别和分离确定性 88?3.3.1 领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断 88?3.3.2 前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共?享组织 89?3.4 成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导 91?3.4.1 世界上*不变的就是变化 91?3.4.2 打败我们的只有我们自己 92?3.4.3 *好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势 94?第四章通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力?4.1 通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板 99?4.1.1 资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力 99?4.1.2 公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道? 发展战略 100?4.1.3 收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营 101? 4.2 对外投资与并购的管理原则 101?4.2.1 不开展以获取财务回报为目的的产业投资 101?4.2.2 要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目? 标达成 102?4.2.3 公司不支持、不投资和不参与内部创业 102?业务运作 123?第六章恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾?6.1 机会牵引与资源驱动 131?6.1.1 要更多地强调机会对资源分配的牵引 131?6.1.2 把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品 132?6.1.3 基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资? 节奏管理 134?6.1.4 使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺? 和实现上 136?6.1.5 用差异化的价值评价牵引资源的合理配置 137?6.2 增长与利润 138?6.2.1 关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱 138?6.2.2 兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长 139?6.2.3 公司的运作是一种耗散结构 141?6.2.4 追求一定利润率水平上的快速成长 142?6.3 长期利益与短期利益 142?6.3.1 短期利益是确保生存 142?6.3.2 在长远利益和眼前利益之间找到平衡点 143?6.4 集中与分散 145?6.4.1 商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现 145?6.4.2 研究探索要张开喇叭口 146?6.4.3 加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距 149?6.5 机会与风险 150?7.4.2 指挥权要放在前线，赋予前方指挥官*后决策权 179?7.4.3 权力前移，监管也要前移 181?7.4.4 监管是手段，商业成功才是目的 182?7.5 紧紧围绕价值创造简化组织和流程 184?7.5.1 一定要大道至简，使例行管理标准化简单化 184?7.5.2 不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程 186?第八章面向端到端业务流程的财经管理?8.1 从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理 191?8.1.1 OTC 业务流的关键控制点 191?8.1.2 从源头上控制住合同质量 195?8.1.3 面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算 198?8.1.4 建立合同履行的一站式支撑组织（CSO） 201?8.2 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203?8.2.1 集成产品开发（IPD）流程的财经管理 203?8.2.2 IPD 流程的关键控制点 206?8.2.3 产业的商业计划及产品的投资组合管理 208?8.2.4 IPD 流程与公司其他业务流程的集成 209?8.3 采购到付款（PTP）业务流的财经管理 211?8.3.1 PTP 业务流程的关键控制点 211?8.3.2 采购流程与财经流程的集成 214?8.3.3 采购到付款的自动化与付款安全 216?第九章项目财经管理?9.1 从以功能部门为中心向以项目为中心转变 221?10.2.3 责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异 257?10.3 利润中心的运作机制 258?10.3.1 利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级 258? 10.3.2 机关资源化，资源市场化 261?10.3.3 利润中心的授权与担责 262?第十一章加强计划、预算、核算体系建设?11.1 计划预算核算要对准战略、支持作战 267?11.1.1 预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事 267?11.1.2 建立计划预算核算体系的目的是为了作战 268?11.1.3 预算必须与贡献关联，与战略关联 270?11.1.4 公司业务管理要逐步从BP 为“主轮”，转向以SP 为“主轮”进行?运转监控 271?11.1.5 按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制 272? 11.2 计划预算的编制是自下而上的 274?11.2.1 计划预算核算的源头是项目和客户 274?11.2.2 计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础 275?11.2.3 提高经营预测的可信度 276?11.2.4 不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益 277? 11.3 适应机会和变化，实行弹性预算 279?11.3.1 要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总? 费用 279?11.3.2 预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源 280? 11.3.3 弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程 282?13.2.2 建立多元化的融资体系和资金结算中心 312?13.2.3 稳健的财务政策是融资能力的保证 313?13.3 集中管理资金，保障资金安全 313?13.3.1 资金管理实行中央集权，夯实流程责任 313?13.3.2 规范账户管理，建立统一司库制度 315?13.3.3 汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健? 的核心竞争力 316?第十四章税务管理?14.1 依法纳税是企业的社会责任 321?14.1.1 把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会*大的贡献 321? 14.1.2 公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提 322?14.1.3 基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动 323?14.1.4 建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税 324?14.1.5 营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意 325?14.2 积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本 326?14.2.1 积极、有效、合理地管理税务风险 326?14.2.2 有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平 327?第十五章内控与内审?15.1 公司监控体系的治理结构和三层防线 331?15.1.1 监控体系的治理架构 331?15.1.2 内部控制的“三层防线” 332?15.2 流程内控 334?15.2.1 监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑 334?16.2.1 数据质量要从源头抓起 367?16.2.2 谁产生数据，谁对数据质量负责 369?16.3 实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经? 管理 370?16.3.1 基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础 370?16.3.2 面向未来建立数据治理体系 372?16.3.3 用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确? 定性 373?第十七章推动财经管理的流程化和职业化?17.1 财务要懂业务，业务要懂财务 379?17.1.1 财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手 379?17.1.2 经理就是经营理财 380?17.1.3 财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者 382? 17.1.4 加强财经队伍混凝土建设 383?17.2 建设流程化和职业化的财经管理体系 385?17.2.1 财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本 385?17.2.2 打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业? 化财经队伍 386?17.3 财务的进步是一切进步的支撑 387?17.3.1 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革 387? 17.3.2 前进的道路上不会铺满了鲜花 389?缩略语表 391?后记 401。

西门子MES知识培训课件pptx

技术支持与服务
为企业提供持续的技术支持和服务，确保MES系统的稳定运行和企业的生产运营顺利进行
。
PART 05
案例分析：成功应用西门子MES企业案例分享
REPORTING
案例背景介绍
企业概述
某大型制造企业，专注于汽车零部件生产，面临市场竞争激烈、客户需求多样化等挑战。
现有问题
生产计划不透明、物料管理混乱、质量追溯困难等。
01
03
智能制造与数字化工厂
随着工业4.0和智能制造的深入推进，数字化工厂将成为未来制造业的重要趋势。西门子 MES作为数字化工厂的核心组成部分，将在实现工厂自动化、智能化方面发挥越来越重要的作用。
02
云计算与边缘计算
云计算和边缘计算技术的发展将为西门子MES提供更强大的计算和存储能力，使其能够处理更复杂的生产数据和业务逻辑。
PART 02
MES系统核心功能
REPORTING
生产计划管理
01
制定详细的生产计划，包括产品种类、数量、时间等
02
实时监控生产进度，确保生产按照计划进行
03
对生产过程中的异常情况进行及时处理和调整
04
提供生产报表和数据分析，为决策提供支持
物料需求计划
根据生产计划，计算物料需求量和时间
PART 06
总结与展望
REPORTING
本次培训内容回顾
西门子MES基本概念和原理
介绍了MES的定义、发展历程、核心功能以及在智能制造中的重要作用。
西门子MES系统架构
详细阐述了西门子MES的系统架构，包括硬件层、软件层、数据层和应用层，以及各层级之间的交互和协作。

读懂工业4.0必看的50本前沿书籍

工业4.0必看的50本书推荐1：《Kill the Company：End the Status Quo，Start an Innovation Revolution》译名：《摧毁公司：终结现状，拉开革命》作者：Lisa Bodell核心思想：“摧毁公司”（Kill the Company）是非常规锻炼的一部分。

它非常有效，因为它并非提出一些标准的问题，比如“我们如何打败竞争者？”而是以另外一个角度提出问题，如“竞争中，我们会怎样被打败？”摧毁公司不仅仅是一项锻炼，对于任何想要发挥自己全部潜力的公司来说，摧毁公司都是通向伟大的第一步。

只有当你摧毁了自己的公司之后，你才能开启通往创新的大门。

推荐2：《What’s Mine is Yours: The Rise of Collaborative Consumption》译名：《我的也是你的：“协作式消费”的兴起》作者：Rachel Botsman，Roo Rogers核心思想：在书中，作者汇集了来自全世界的成千上万种协作消费的案例，这些消费模式不仅仅重新定义了我们消费什么，而且还重新定义了如何消费。

尽管这些协作消费的案例在范围、完善度以及目的方面都不相同，但是他们却共同遵守相似的根本准则，这些准则是正常进行协作消费不可或缺的，也正是我们在这整部书中所探寻的，这些准则有：临界质量、闲置生产力、大众信仰和陌生人之间的信任。

推荐3：《The Internet Is Not the Answer》译名：《互联网并非答案》作者：Andrew Keen核心思想：所谓互联网的“解决主义”是Andrew Keen在书中着力批驳的对象。

Andrew Keen认为互联网其实是私有的、大公司主导的，与民主、公平没有半毛钱关系。

互联网巨头们在我们上网时获取信息，了解我们的身份、喜好、习惯，而不知就里的网民如同农奴一般，自愿生活在“电子全景监控”的环境中。

要是在不久的将来可穿戴智能设备更加普及，人手一个，情况就尤为如此了。

01 景同科技-公司简介 V2

Easy-Start – 概述
Easy-Start (高效实施方法论)
• • • • • • • 强调知识转移强调客户参与强调管理推进重视变革管理重视数据管理重视技术管理重视计划管理
Easy-Start –项目实施路线图
前期评估阶段
需求分析客户需求评估解决方案匹配确定主体方案差异分析差异分析确认解决方案终稿客户确认蓝图细化工作说明前期准备日常项目管理数据迁移方案内部顾问培训项目职责分工测试系统安装
• 人员稳定性差。IT行业技术更新快，IT行业人员追求快速发展，而在企业内部做IT管理，相对封闭，同时由于各部门待遇的横向对比，其待遇情况往往落后于IT行业的平均水平，因此人员流失严重。
• 缺乏技术交流和发展。由于非IT企业很少参与IT 行业的交流，因此IT人员缺少技术交流，难以发展。同时企业也很难了解最新的信息技术能够给企业带来哪些收益。 • 难以评估工作成果。由于技术、人员等多种原因，非IT企业很难评估其内部IT建设、管理的水平究竟如何，也难以评估成本是否合理。甚至于对IT 人员的评估都存在困难。 • 成本居高不下。有经验的IT经理、IT总监年薪很可能比同级别的采购、销售、研发主管还更高，而且非常紧缺。
景同科技有限公司
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Cloud computing and its components are not a revolutionary new technology, but a further development of utility computing. Among other things, the focus is on a
Architectural overview A key aspect in cloud computing is that customers do not buy the software application, m and underlying infrastructure. Instead, they can lease the cloud computing services temporarily and then return them. The costs incurred in purchasing IT services shift from capital-intensive outlays to money-saving variable costs. Customers can adjust them to suit their business development and settle them every month. In the most radical variant of cloud computing, the traditional PC is replaced by a simple terminal, a thin client.
Siemens IT Solutions and Services summarizes the main aspects of cloud com puting in the following definition: “Highly scalable, on-demand, web-accessed IT resources with major cost / cash and flexibility benefits due to standardi zation, modularization, and virtualization using scaling effects” (Siemens IT Solutions and Services 2009).
Cloud Computing – Business Models, Value Creation Dynamics and Advantages for Customers
Siemens IT Solutions and Services
Contents
Cloud computing and the paradigm shift ……………………………………….....…......... 2 General conditions …………........……..........................................................……….. 5 Value chains and business models ……................................................................ 6 Interdependencies between SaaS, PaaS and IaaS ……........................................ 11 Why CEOs should think about cloud computing ……..................................……… 12 SIS and cloud computing …….......................................................................…… 13 Transforming IT into Business Value ................................................................. 13
Cloud computing and the paradigm shift
A paradigm shift is taking place in the IT industry. Whereas customers who wanted to support their business processes with IT used to face having to buy all the necessary hardware, operating systems and other components and decide on a software platform, there is now the realistic vision of obtaining the functionality they require under a pure leasing model where they merely pay for what they use. IT will be delivered as a service in future. It will no longer be paid for by means of initial investment in hardware, upgrades and software licenses and by fixed maintenance fees, but on the basis of usage under “pay-as-you-go” models. The basis for this paradigm shift is the Internet as an IT platform that is now available everywhere, emerging virtualization technologies, hardware commoditization, the trend toward IT standardization and open source software, and pressure to cut costs at IT departments. Companies that were not previously associated with conventional IT services like outsourcing now offer on-demand services such as e-mail services, virtualized infrastructures, etc. The success of Google, Amazon and Microsoft thus acts as a major catalyst in development of the market and also as the technological foundation for cloud computing. The struggle between pure Internet players like Amazon, Google, Salesforce and SuccessFactors and traditional enterprise vendors has only just begun. Vendors such as SAP and Oracle are coming under particular pressure and making huge attempts to “transform” their on-premise offerings and provide them in the form of cloud computing. The desire by customers to break down monolithic IT structures and so reduce one-sided dependency on software vendors also furthers the chances of cloud computing.
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multi-client capable architecture with access over the Internet anywhere, anytime. The Internet is increasingly evolving into a platform and detaching information from the physical plane and the place where it is stored. As a consequence, the Internet liberates information from the law of diminishing returns. Apart from this effect, the development of utility computing as well as increasing automation in maintaining availability of data center services and deploying applications are also cutting the cost of obtaining IT services. In particular, consumers (end users and enterprises) will benefit from that. Cloud computing is staking a growing presence on the market with innovative, feasible business models and solutions that pose a threat to the business model of established IT vendors. Leading market analysts such as Forrester or Gartner estimate that by 2013 approximately 25% of all IT services will be delivered in the form of cloud computing solutions. Ray Ozzie, Chief Software Designer of Microsoft, a major driver of cloud computing, has described the transition from the PC age to utility computing (and so cloud computing) as follows: “Microsoft’s mainstream business customers are increasingly considering what services-based economies of scale might do to help them reduce infrastructure costs or deploy solutions as-needed and on [a] subscription basis.” (The Big Switch, by Nicolas Carr, 2009, Norton & Company Inc.) IT services are being industrialized on the basis of highly standardized applications. The key drivers are pressure to cut costs and standardization. A major aspect is the interaction between technological and economic forces (see the figure).