下载文档原格式
pdi通用领导力模型思维领导力人员领导力结果领导力自我个人领导力
PDI通用领导力模型是一种广泛应用的领导力框架，它包含了多个维度，其中包括思维领导力、人员领导力、结果领导力和自我个人领导力。
1. 思维领导力（Cognitive Leadership）：这个维度主要关注领导者的思考能力和决策能力。
它涵盖了领导者的战略性思维、问题解决能力、创新能力和学习能力等方面。
思维领导力对于领导者来说非常重要，因为他们需要能够思考复杂的问题，并做出明智的决策。
2. 人员领导力（Interpersonal Leadership）：这个维度关注领导者与团队成员之间的关系和沟通能力。
它包括领导者的沟通技巧、建立并维护有效团队关系的能力、激励和赋能团队成员等。
人员领导力是建立良好团队合作和有效管理人际关系的关键。
3. 结果领导力（Outcome Leadership）：这个维度强调领导者实现业绩和结果的能力。
它包括领导者设定目标、制定计划、执行和监督工作进展的能力。
结果领导力要求领导者具备目标导向和结果导向的思维，并能够有效管理资源，推动团队实现预期的业务成果。
4. 自我个人领导力（Self-Leadership）：这个维度关注领导者的自我管理和自我发展能力。
它包括领导者的自我认知、自我激励、自我反思和自我提升等方面。
自我个人领导力对于领导者的成功至关重要，因为它涉及到领导者的个人素质、能力和内在驱动力。
这些维度共同构成了PDI通用领导力模型，它提供了一个全面的框架，帮助领导者理解和发展不同方面的领导能力。
通过发展这些领导力维度，领导者可以提高自己的综合领导能力，更好地应对复杂的挑战和变化。
提升领导力的32个模型和工具1. 领导力是组织中至关重要的一环，对于提升领导力，不仅需要具备良好的领导素质，还需要掌握一些有效的模型和工具。
本文将介绍提升领导力的32个模型和工具，帮助领导者更好地实践和发挥自己的领导能力。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的常用工具。
通过分析组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），领导者可以更好地了解组织的现状，制定相应的战略和方针。
3. 变革管理模型变革管理模型可以帮助领导者在组织变革时更好地规划和执行。
其中包括识别变革的需求、制定变革的战略、引领变革的执行等环节。
4. 团队建设模型领导者需要懂得如何构建高效的团队。
通过Tuckman的团队发展阶段模型（forming、storming、norming、performing），可以更好地指导团队成长和发展。
5. 时间管理工具良好的时间管理是领导者必备的素质之一。
使用工具如番茄工作法、时间日志等，可以帮助领导者更好地管理自己的时间，提高工作效率。
6. 360度反馈通过收集来自各个方面的反馈，领导者可以了解到自己在不同领域的表现，从而找到提升的空间，并加以改进。
7. 成就动机理论领导者需要了解员工的成就动机，通过激励员工的成就需求，可以更好地激发员工的工作热情和创造力。
8. 情绪智商情绪智商对于领导者来说至关重要。
领导者需要掌握情绪管理的技巧，以更好地应对各种复杂的情绪情况。
9. 反脆弱性领导者需要具备反脆弱性，即在面对挑战和变化时能够从中成长和更加强大。
10. 决策树模型决策树模型可以帮助领导者在决策时更清晰地了解各种选择的利弊，帮助做出更合理的决策。
11. 有效交流领导者需要掌握有效的交流技巧，包括倾听、表达、非语言交流等，以完成团队管理和组织管理。
12. 自我领导自我领导是领导者提升领导力的关键。
领导者需要懂得如何管理自己，包括情绪管理、时间管理、目标管理等方面。
成功CHO的五项领导能力模型成功CHO的五项领导能力模型我们通过对超过40位CEO的调研和与优秀CHO的深度访谈，总结和提炼了CHO要具备的五项领导能力模型，如图3-1所示。
图3-1 CHO五项领导能力模型图3-1中的横轴代表了从当前到未来的时间段，纵轴代表了从个人层面到组织层面的覆盖范围。
从短期当下看，在个人层面上，CHO要具备先公后私的利他精神，才能保证在处理人的事情上以组织利益为先，保持身份的客观性；在组织层面上，CHO的核心是打造企业的组织能力，而打造组织能力过程中最为关键的就是推动变革的能力。
放眼未来，随着时间的推移，任何变革都会因为内部的行为惯性而产生各种阻力，所以个人层面上具备执着的坚定信念是变革有效落地的关键驱动力；组织层面上则需具备战略思维，自始至终站在更加宏观、更加长远的角度进行人力资源管理的规划设计与推进。
此外，在人力资源管理的各项工作中，CHO需要具备敏锐的组织智慧，以做好企业家、业务部门负责人，以及员工之间的利益平衡，做好短期工作和未来规划之间的安排，处理好组织稳定有序和创新活力之间的矛盾，保证组织变革的成功落地，最终达成组织目标。
先公后私“先公后私”是德锐咨询公司创始人李祖滨先生对吉姆·柯林斯的“第五级经理人”的特质进行深度研究后的重新意译。
“先公后私的第五级经理人”是确保企业实现从优秀到卓越跨越的第一要素。
“先公后私”是一种将组织整体利益和长远利益置于个人利益和短期利益之上，在保证组织利益的前提下追求个人利益的素质。
先公后私这一素质对于CHO来说更为关键，原因有三：第一，CHO是企业文化的代表，要有公信力，所以在行为上必须践行先公后私。
第二，CHO要代表组织发声，处理组织与员工个人利益平衡的各类问题。
在处理问题过程中，CHO个人的利益和立场经常会面临挑战，需要CHO抛开个人得失，处理好组织内部相关利益群体的关系，坚持以组织利益为先，才能推进人力资源各项工作。
从0到4.2万亿，互联网行业领导力素质模型四大新趋势自2008、09年起，光辉合益与互联网公司开展了多项合作，包括领导力素质领域的项目。
我们发现，互联网公司越来越重视管理者的工作。
互联网崛起至今，全世界互联网经济的规模已经突破4.2万亿美元，互联网公司对建立领导力素质模型的需求也发生了巨大的变化。
作者简介陈明合益集团大中华区助理总裁很多企业通常会采用按HR职能分类的人力资源三支柱模式进行管理。
今天，让我们从另外一个视角来看待人力资源的工作——HR工作的结果或成果领域，人力资源的工作大体可以分为三类：•组织结构优化及干部管理•提高员工有效性•营造良好的组织氛围HR可以思考一下，你的每一项工作是否对其中的某几个领域有贡献。
你的人力资源规划，也可以尝试从这三个领域出发来考虑。
有些企业会将组织结构的设计和优化与干部管理看作两项工作。
实际上，从公司所期望的结果来看，这两项应该是共同整合的工作。
优秀的组织结构需要一批有战斗力的干部，在组织中的某个位置发挥充分的作用。
同时，在设计组织架构时，我们既要考虑公司业务的特点，也要考虑很多人的因素，包括人的能力和情感上的诉求。
如果企业希望打造一支优秀的领导干部队伍，那领导力素质是对干部最基本的要求，为此建立相应的标准。
自2008、09年起，我们与互联网公司开展了多项合作，包括领导力素质领域的项目。
我们发现，互联网公司越来越重视管理者的工作。
互联网崛起至今，全世界互联网经济的规模已经突破4.2万亿美元，互联网公司建立领导力素质模型的需求也发生了巨大的变化。
在互联网行业，如何建立领导者的素质标准，素质模型又有哪些新的趋势变化？趋势一：从“个性化”到“普世化”早期，互联网公司寻找咨询企业建立内部领导力素质模型时，他们会非常注重领导人在自己企业实现成功的基因是什么？随着时间的推移，他们更多会放眼于整个互联网行业以及其他行业的模型，整合在一起后再建立自己的模型。
因为它们之间的共性程度越来越高。
领导力极简模型：领导动力飞轮了解作者简介：王亚军（历任龙湖集团首席战略官、中南置地高级副总裁兼首席战略官、宝龙地产执行副总裁等）领导力在组织中很受重视，但往往大家很难讲清楚它到底是什么、怎么发展，关于这个问题仁者见仁智者见智。
美国前国务卿基辛格认为“领导就是要带领他人，从他们现在的地方，去还没去过的地方”；管理大师彼得·德鲁克认为“领导者的唯一定义就是有追随者的人”；毕生研究领导力的沃伦·本尼斯（Warren G. Bennis）认为“领导力就像美，它难以被定义，但当你看到时，你就知道”；而《孙子兵法》则认为优秀的军事领袖具有“智、信、仁、勇、严”五个特质。
很多领导力理论往往只告诉我们优秀领导者的行为是什么。
基本上每年都有关于领导力的新书问世，提出新的领导力模型，包含５-10个不等的维度，然后在每个维度下通过一系列小故事来介绍成功领导者是怎么做的，希望读者能够从案例中学习这些领导力。
在由詹姆斯·M.库泽斯（James M. Kouzes）和巴里·Z.波斯纳（Barry Z. Posner）所著的《领导力》41一书中，通过全球问卷调查“在愿意追随的领导者身上最希望看到和最敬佩的七种品质”，发现大多数人愿意追随具有这四种品质的领导者：诚实、有前瞻性、有胜任力、能激发人。
而优秀的领导者会体现出五种行为：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，这些行为是品质的外在表现。
很多大企业会请咨询公司来帮助定制自己的领导力模型。
咨询公司的一般做法，是使用本公司长期积累的领导力素质词典，一般包含几十个素质词条，如战略思考、系统思维、以客户为中心、创新、自律等。
通过访谈、工作坊、投票等形式，从中选择７-10个来构成这家企业的领导力模型，本企业领导者要在这些维度上有优秀的表现。
这个模型可以用在招聘、考核、晋升、培训等方面（见表1）。
表1：素质模型词典示意这种“拼图式”领导力模型，在招聘和考评时，通过模型建立起面试打分表或领导力评价表，效果还不错。
THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔书籍【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654阶段6阶段5阶段4阶段3阶段2阶段11个人贡献者（管理自我）职业意识专业技能高绩效表现2一线经理（管理他人）领导技能工作计划/知人善任/分配任务/激励员工/教练辅导/绩效评估时间管理部分时间用在管理工作上工作理念重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/通过他人完成任务3部门总监（管理经理人员）领导技能选拔人才担任一线经理/为一线经理分配管理工作/评估一线经理的进步教练辅导一线经理/超越部门，全局性考虑问题，有效协作时间管理主要精力用在管理工作上工作理念管理工作比个人贡献重要/重视其他部门的价值和公司整体利益4事业部副总经理（管理职能部门）领导技能管理自己专业外的其他工作/新的沟通技巧/与其他部门协作、争夺资源制定业务战略实施计划时间管理花时间学习本专业以外的知识工作理念大局意识，长远思考/开阔视野，重视未知领域5事业部总经理（管理事业部）领导技能制定业务战略规划/管理不同职能部门/熟练地与各方面的人共同工作/敏锐地意识到部门利益点、顺从沟通/顾虑长远目标与近期目标的平衡/对支持性部门的欣赏和支持时间管理花更多地时间分析、思考和沟通工作理念从赢利的角度考虑问题/从长远的角度考虑问题6集团高管（管理业务群组）领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划/教练辅导事业部经理/评估业务的投资组合策略冷静客观地评估管理的资源和核心能力/发现和管理新的业务时间管理花大量时间和事业部班子人员沟通工作理念开放和善于学习的思维/关注他人的成功/重视选育事业部班子成员7首席执行官（管理全集团）领导技能善于平衡短期与长期利益，实现可持续发展/设定公司发展方向/培训公司的软实力，激发全体员工的潜能/确保执行到位/管理全球化背景下的公司时间管理不能忙于外部应酬忽略内部管理/要在公司软实力建设方面投入时间工作理念耐心细致地推动公司循序渐进地变革与转型/在长期与短期之间寻找平衡点，并有效执行/保持与董事会密切沟通与协作/倾听个利益攸关方的意见书籍第1部分：领导梯队模型的内容目录页THE LEADERSHIP PIPELINE拉姆·查兰斯蒂芬·德罗特詹姆斯·诺埃尔【美】从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从集团高管到首席执行官从事业部总经理到集团高管从管理职能部门到事业部总经理123654领导梯队模型总览6从管理自我到管理他人从管理他人到管理经理人员从管理经理人员到管理职能部门从管理职能部门到事业部总经理从事业部总经理到集团高管从集团高管到CEO兼顾个人与团队•工作计划•知人善任•分配工作•激励员工•教练辅导•绩效评估•时间管理纯粹管理工作•选拔人才•分配工作•评估下属•教练辅导接触专业外的内容•制定战略•跨部门协作•争夺资源•适当授权主要区别体现在•领导技能•时间管理•工作理念高管必须擅长•战略规划•调配资源•提高核心能力•评估业务•培养下属集中在经营理念•洞察机遇•权衡取舍•平衡利益关系•培养领导人才初任经理的三项重要工作7内容个人贡献者一线经理技能•技术或业务能力•团队协作能力•为了个人利益和个人成果建立人际关系•合理运用公司的工具、流程和规则•制定计划-项目计划、预算计划和人员计划•工作设计与获取资源•人员选拔与教练辅导•授权与奖惩激励•绩效监督与评估•为部门发展建立上下左右的良好关系时间管理•遵守考勤-按时上下班•按时完成任务-通常就是短期的时间安排•年度时间计划-时间安排、项目进度•与下属沟通的时间-自己与下属需要的时间•为部门和团队工作设定时间方面的优先次序•与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念•通过个人能力完成任务•高质量技术或专业化工作•遵循公司的价值观•通过他人完成任务•下属员工的成功•管理性工作和修养•像一位真正的管理者•正直诚实转型的三个方面8☐界定和布置工作•包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织架构、人员选拔和工作授权☐提高下属的胜任能力•通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高校开展工作☐建立人际关系•建立与下属、上司和相关部门（甚至包含供应商和客户）坦率交流与相互信任和合作关系疏通梯队战术1：准备9让初任经理清楚地指导他们的岗位要求，包括领导技能、时间管理和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训低高高工作成果价值观人材人财人裁人才“人才”和“人裁”是坚决要剔除的“人材”可以通过相应的培训提升疏通梯队战术2：监督10确认初任经理在转型的过程中是否遇到了困难，困难是什么？观察：旁听或与初任经理沟通，来检查是否具备相关技能抽样调查：通过360度评估，了解大家对初任经理的看法差距分析：询问初任经理对三项重要能力的看法，并进行比较分析疏通梯队战术3：干预11定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。
38个全球能力架构模型能力发展指南38个全球能力架构模型能力发展指南一、前言能力发展一直是个人和组织发展的重要议题。
在全球范围内，有许多不同的能力架构模型，它们为我们提供了各种能力的认知框架和发展路径。
在本文中，我将为您介绍38个全球能力架构模型，帮助您更好地理解和选择适合自己或组织的能力发展路径。
与此我也将共享一些关于能力发展的个人观点和理解。
二、能力架构模型简介1. 五大人格特质五大人格特质模型包括开放性、尽责性、外倾性、宜人性和情绪稳定性，它能够帮助我们认识自己的性格特点并指导个人发展。
2. 职业价值观模型职业价值观模型帮助我们了解对工作的态度和行为，包括职业能力、职业目标、职业态度、职业认知和职业情感。
3. 领导力模型领导力模型包括了韦伯的权威型、酝酿型、服务型、情感型和变革型领导力模型，通过它们我们可以认识各种不同的领导风格和能力。
4. 绩效管理模型绩效管理模型通过设定目标、反馈和奖惩机制来激励员工提高能力，它与个人能力发展息息相关。
5. 团队合作模型团队合作模型强调了协作、沟通、冲突解决等能力，对于团队和组织的发展至关重要。
6. 创新力模型创新力模型帮助我们了解并提高创造力、思维敏捷、未来洞察等能力，在当今竞争激烈的市场中尤为重要。
7. 跨文化和国际化能力模型跨文化和国际化能力模型帮助我们理解不同文化间的差异，提高跨文化交流和国际化合作的能力。
8. 效能力模型效能力模型包括了认知、情绪和行为等方面的效能力，它是个人和组织高效工作的基础。
……（省略20个模型）三、个人观点和理解在个人能力发展中，要根据自身情况和发展目标来选择合适的能力架构模型进行深度的学习和发展。
对于个人而言，最重要的是了解自己的优势和劣势，不断完善和提高个人能力；对于组织而言，要根据组织的战略目标和员工的实际情况来选择适合的能力架构模型，帮助员工提升绩效和业绩。
四、总结和回顾本文为您介绍了38个全球能力架构模型，帮助您更好地了解个人和组织能力发展的多样性和丰富性。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
合益领导力四环模型
合益领导力四环模型是一种领导力发展模型，由合益集团董事长潘石屹创立，该模型包含四个环节，分别是“自我认知”、“沟通协作”、“领导力修炼”和“智慧管理”。
自我认知环节是指领导者要从自我出发，了解自己的个人特点、优缺点、价值观、动机和行为方式等，以便能更好地认识自己，从而更好地发挥个人的优势，化解个人的缺陷，为下一步的领导力修炼打下基础。
沟通协作环节是指领导者要学会与团队成员有效沟通和协作，包括倾听他人的观点和意见，理解他人的需求和期望，建立良好的人际关系，培养协作精神和团队意识，以实现共同的目标。
领导力修炼环节是指领导者要通过学习和实践，逐步提升自己的领导力，包括领导艺术、领导技巧、领导思维和领导行为等方面，以带领团队实现更高的绩效和成就。
智慧管理环节是指领导者要在管理上具备全面的视野和深入的思考，包括战略规划、业务管理、资源优化、风险控制、创新发展等方面，以推动企业的全面发展和持续成长。
总之，合益领导力四环模型为领导者提供了一个系统化、全面化、科学化的领导力发展框架，有助于领导者在工作中更好地了解自己，与团队成员建立良好的合作关系，并提升自己的领导力和管理智慧，从而带领团队取得更好的业绩和成就。
领导力的五个模型
领导力的五个模型是一个理论框架，用于理解和描述领导力的不同方面。
以下是五个常见的领导力模型：
1. 转换型领导力模型：这种模型强调领导者通过激发和鼓舞追随者来实现共同的目标。
领导者通常关注长远愿景、创新思维和价值观，通过个人魅力和信任建立强大的关系。
2. 服务型领导力模型：这种模型强调领导者应该将追随者的需求和利益放在首位，并通过提供服务和支持来满足这些需求。
领导者通常关注员工的成长、发展和幸福感，努力建立互信和开放的环境。
3. 变革型领导力模型：这种模型强调领导者应该引导追随者超越自我，实现组织变革和创新。
领导者通常关注未来的愿景、创新和变革，通过激励和启发来推动追随者超越自我。
4. 交易型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的交换关系，即通过完成任务和达成目标来获得奖励或认可。
领导者通常关注具体目标、任务和绩效，通过奖励和惩罚来影响追随者的行为。
5. 共享型领导力模型：这种模型强调领导者与追随者之间的共同决策和合作，即通过集体智慧和协作来达成共同的目标。
领导者通常关注团队的协作、共同价值观和目标，通过建立团队文化和促进对话来促进集体行动。
以上五种领导力模型各有特点，但都是为了提高领导者的素质和能力，以更好地影响追随者并实现共同的目标。
在实际应用中，领导者可以根据组织文化、情境和任务选择适合的领导力模型，以更好地发挥领导作用。
重新出发的领导力模型
周伟焜 IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁
我们都很喜欢看领导艺术的文章，不过这些文章都把领导神化了，变成了所谓明星级的CEO，实际上在一家公司里，特别是全球化的企业里面，需要很多不同的人扮演不同的角色。
当一个人做到最高领域时，首先在领导的技巧方面一定要比较成熟，能够收放自如；其次，领导人要知道扮演不同的角色时间，并要知道扮演的是什么角色；最后，评判一个企业成功与否，可以看很多方面，比如产品和服务好不好、技术好不好、目标和战略定得好不好，等等。
领导力实际上最终影响了两件事情：一是一个公司的风格，即所谓的文化；二是公司的价值观。
每个公司都可以在它的网站上写，我们公司的价值观是什么，但最后你只要看它的领导人，以及它的人力，就知道这家公司是什么样子的，一个领导会影响一家公司的气氛。
IBM公司在全球的100多个国家都有分公司，所有公司都卖同样的产品、都在做同样的服务，但是有一些分公司成功，有一些分公司就不成功。
核心就是在领导，有没有办法把这个气氛带动起来。
我认为只有1/3的公司领导会认为自己现在做得不错，能够看到未来在哪里，然后有办法把自己的队伍带向哪里。
IBM今天的成功，实际上从领导力的层面来看，不是说我们做了软件，而是我们做了服务业。
众所周知，IBM也经历过几次振荡，从领导层面来看我们的反应还比较快，可以说是有惊无险。
第一次是20世纪70年代后期，当一些竞争对手开始推出小型机时，我们的主要业务还是大型机器。
之后，当IBM意识到发展遇到切实的障碍时，决定退出I系列的36、38型，并且推出新的系列。
现在回顾一下，可以看到那个时候曾经辉煌一时的DIGITAL、DATA PAN、王安等等公司，都不存在了。
第二次波动是在当苹果公司推出微机的时候，我们一开始是报着应该去试试的心态，将一支队伍用于机关的特别研发，此后却奠定了我们的PC业务，所以我们的PC是一反过去的传统，也创造了一段时间的辉煌。
第三次就是20世纪90年代，那一次真的是有惊无险，当时很多人认为IBM完蛋了，因为大型机器、PC，所有都卖过了，那个时候是连续两年很大亏损。
值得庆幸的是郭士纳进来，带领我们拓展了新的业务，开拓了IBM的服务和软件，也从此奠定了IBM现在的三大基础：一个是软件，一个是服务，一个是系统，这才使得我们没有死掉。
我们从这些有惊无险的过程中总结出了最重要的两三个方面，第一是我们的领导一定要能够把握企业的方向，能把企业的文化讲得清楚，要知道自己的基本价格观在哪里、领导的价值在哪里。
我与郭士纳先生以前曾经有过很多次的交流，他认为在最后的转型里面，最困难的是一家公司的文化。
你可以很容易改变一家公司的财务、业务流程，如果你说你对公司里面的领导都不喜欢，也可以拿
钱出去找一个猎头公司，把公司所有的领导阶层都换掉，但没有一个简单的方法能够一下子把一家公司的文化改变掉。
于是我们分析了IBM公司的文化是什么，公司领导人的能力怎么样，同时也展望公司未来的模式是怎么样的。
在这个模式下IBM 的领导人应该是具备哪一些能力的人。
这并不是说300个人都是要同一个模子出来的，但是他们都要具备某一些能力，我们要培养出这种能力。
比如说我们过去是服务客户、尊重个人、追求完美。
可是郭士纳来的时候，他认为我们要团队工作、追求胜利、在市场里面打拼，由此对领导的评分主要涵盖了，第一你是不是可以在市场上面追求胜利，第二你的力量是怎么样，第三你和其他的人是不是合作，先把大家要做的事情讲清楚，然后把公司未来的方向——即“开拓我们的服务，开拓我们的软件”也描述清楚，让每个员工、每个管理者都能了解，这个是最重要的。
在这个基础上，再来谈转变领导的能力。
有时候，有一些人是永远改变不了的，另外有一些人则习惯了领导说什么他们做什么。
特别是中高层的转变比较困难。
比如现在让我去改变，我说我干了30多年了，因为很多次都成功了，那有可能就会出现我做某种事情的方法、想法固定的情况。
1994－1995年的时候，IBM对留下来的3000个领导重新训练某些领导的能力，来配合公司做相应的改变。
首先我们做了一个分析，说如果我们在未来要保持成功的话，在领导能力中有9－10项要素最重要，比如说决策能力、团队工作能力、是不是有办法激励团队、是不是可以带领团队、是不是可以
带领不向他报告的人——因为我们是矩阵式的组织结构，所以有时领导要带领不向自己报告的人，因为这些人的薪水不是他定的；此外领导是不是不时有勇气站出来指出一些不对的事情，等等。
然后我们根据每个人去做两种方法的评估，一种方法是领导自身做一个自我评估，然后他的经理再做一个评估，两个人互相交换一下，结果往往非常有趣。
第二种方法是我们选用顾问公司对领导进行调研，比如讲一讲自己的故事、经验，看图画来表述一些事情，谈成功经验和失败教训，之后顾问将帮助分析出领导者的管理风格和思维方式。
比如说很多亚洲的领导，大部分都是很高的进取心，希望把事情做好，但也是很高的关系型，不希望把关系弄僵，因此他们不会花很多时间去影响别人。
但是如果用西方管理学的理论来说，比较理想的是一个“V”型，很高的进取心，什么事情都追求做到，但是同时也要懂得影响别人，但有一些事情你管得多了，可能人家会不高兴的。
所以会出现一个是横的“V”和一个是竖的“V”。
在IBM 大中华区域，整个联合会的能力慢慢增强了，大家彼此间不需要太客气，就事论事，把事情做好就行。
但是作为领导，你要员工做事，就要懂得论事，把事情做好就行。
但是作为领导，你要员工做事，就要懂得怎样去教人家，而不是说我是老板请你做，你就得做，这最能体现领导能力。
IBM曾经连续几年市场份额都在往下掉，客户说我们离开了他们。
其实从领导方面，就是要找出怎样才能让一个队伍持续地追求胜利，就是要加强动员执行的能力，就是要我们的领导层在领导能力中把动员的能力加强。
现在在竞争这么剧烈的环境里面，要把这
些人不断地动员下去，核心就是大家对这个公司、这个事业的热情。
因为IBM是团队的公司，在一个矩阵式的结构当中工作，各个部门的领导之间必须要保持流动和调整。
在这里，大家追求成绩的动力很强，因为如果你不愿意追求，不拼命的话，在这种环境当中就很难生存。
此外，IBM使用一个方法来衡量我们所有领导人的能力，是非常抽象的名词。
我们认为IBM的领导层应该具备11种能力。
我们把公司的300个人重新做了一个评估，那时候我也被评估了，做了差不多4个小时的评估，在11个领域里面究竟哪些地方是很强，哪些地方是可以，哪些地方是还没有看到，哪些地方是需要改善的，我们用这个方式来训练，来跟每一个经理谈，他需要怎么样去改善，这个是完全跟那时候所需要做的事情吻合在一起的。
十年后的今天我们又重新出发，我们现在重做一次，未来十年我们公司究竟需要什么能力？
IBM定义了一个领导能力的模式：第一是关注客户；第二是响应的速度；第三是能不能够专注一件事情，就是能够在市场上拿到胜利，我们有没有能力动员所有的人去往这个方向，动员之后有没有办法持续下去。
在中国，从IBM的企业价值观上来看，我认为并不存在跨国公司本土化的冲突。
目前我们正在做的是两件事情，一件事情是我们要把IBM在中国的业务继续地扩大，并且在扩展的过程中，在选择未来发展的方向的过程中，始终将中国的业务方向与IBM全球未来发展的方向保持一致。
第二件事情，IBM在中国推出公司价值的时候，我们企业内自己也有一个辩论会，究竟一个企业的价值观是不是无国界的呢？有没有可能在中国是走不通的呢？后来的验证表明，第一在帮客户成功这个环节上是没有差别的；在企业文化创新上也没有问题；要诚信、可靠，我认为在中国这个更重要。
在中国目前的这个环境里面，我希望IBM能变成一个规范、诚信的公司。
很多人认为跨国公司既有企业的文化，又有中国的国情，这两件事情放在一起会不会冲突，以我自己在大中华区工作11年的经验，我认为两者间是没有冲突、没有问题的。
之所以会出现这样的误解，我认为是因为很多人对企业文化，特别是对跨国公司的企业文化不是很了解。
所谓跨国公司，就应该把企业文化调整到可以跨越国界的层面上。
作为企业的管理者之一，我认为重要的不是怎样和总部进行沟通，而是如何将不同文化背景的人聚集在一个平台当中和谐地工作。
一家公司如果它的企业文化越坚强，这边的问题就会比较少。
在中国，我希望我的队伍所做的事情跟总部希望别的国家做的事情是一样的，因为IBM是一家企业文化在全球都很坚强的公司。
我的秘诀是很简单的，不要因为你是IBM中国而告诉总部，我是不一样的。
我认为我们能够做的事情，我们的水平、对员工的要求跟全世界都是一样的。
大家说中国是不一样的，要先把这个前提拿走，“我们是一样的”，要学会跟不同文化背景的人来进行沟通、一起工作，如果我们的管理人员具备了这个能力，就一定没有问题。
