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项目管理之团队管理和沟通管理(PPT61页)

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项目管理之团队管理和沟通管理课件

项目管理之团队管理和沟通管理课件

震荡阶段 挫折、愤怒 我该如何配合别人？
冲突管理
教
紧张、对立 我不知道如何帮助他？
运用影响
探
规范阶段 明确、信任 规范、交流
成熟阶段 开放、沟通 积极、激情
接受团队规则 逐步有凝聚力
具有集体感和荣誉感 配合默契
帮助建立关系 支 探
授权
授
建设工具
团队 团队 团队
建设工具与技术
基本准则
1、基本规则对团队成员的行为 2、全体成员都必须遵守； 3、以身作则是基本规则的核心 4、尽早制定并遵守规则有利于 力。
紧急情况，输赢方 案
考虑不同意见，综 合最优
0-100% 100%
解决冲突步骤
Step4：项目经理正式 书面沟通加以解决 Step3：项目经理寻求职 能经理协助，私下解决。
Setp1：冲突双方沟通协调， 自行私了，避免矛盾升级
Step2：项目经理介入，探明原 因，私下沟通，非正式口头解 决。
03
认可和奖励
满足重要需求 非物质的亦可 只奖励优良行为
几点感悟
冲突管理
团队 团队 团队
冲突管理
1、冲突是组织间相 互作用不可避免的 结果； 2、冲突时有益的； 3、应通过识别原因 解决冲突、通过团 队成员解决问题； 4、解决冲突对事不 对人； 5、应着眼现在而非 过去；
冲突原因
资源稀缺 个人工作风格
冲突
优先级 利益不均衡
冲突解决的方法
解决方法 结果
撤退/回避 输-输
缓解/包容 输-输
妥协/调解 输-输 强迫/命令 输-赢 合作/解决 赢-赢
情景
这个问题让我想 想再说吧
使用条件
解决条件不成熟， 无任务行动

项目管理之团队管理和沟通管理ppt课件

项目管理之团队管理和沟通管理ppt课件

ppt课件
集中办公
1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员安 排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力； 2、可以是项目关键时期，临时性的，也可以贯穿整 个项目； 3、可以设有电子通讯设备，贴挂进度计划的地方和 其他便利设施，以加强沟通和培训集体感； 4、尽管集中办公较好，有时也是用虚拟团队。
ppt课件
塔克曼阶梯理论
阶段
成员情绪 典型疑问/行为
PM重点
PM风格
形成阶段 兴奋、期望 我的目的是什么？ 焦虑、怀疑 我能和别人合得来吗？
震荡阶段 挫折、愤怒 我该如何配合别人？ 紧张、对立 我不知道如何帮助他？
规范阶段 明确、信任 规范、交流
成熟阶段 开放、沟通 积极、激情
接受团队规则 逐步有凝聚力
具有集体感和荣誉感 配合默契
指导、分析
冲突管理 运用影响 帮助建立关系
授权
指导型（我来决定）
教练影响型（一起 探讨、我来决定）
支持参与型（一起 探讨、一起决定） 授权型（你来决定）
ppt课件
建设工具
团队成长规律 团队建设工具 团队冲突管理
ppt课件
建设工具与技术
ppt课件
基本准则
1、基本规则对团队成员的行为作出明确规定； 2、全体成员都必须遵守； 3、以身作则是基本规则的核心； 4、尽早制定并遵守规则有利于减少误解，提高生产 力。
情景
使用条件
解决程度 好坏
这个问题让我想 解决条件不成熟， 0%
想再说吧
无任务行动
最差
你俩都不错
和稀泥，不希望破 20%
差
坏关系
你们各让一步 砍价，双输
50%
一般
照我说的做 与每个成员交流

《项目沟通管理》PPT课件

《项目沟通管理》PPT课件

沟通计划的编制
项目沟通计划的编制是要根据收集的信息，先确定出 项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定 项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项 目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保 障项目沟通计划实施的资源和预算。 项目沟通计划书的内容除了前面给出的目标、任务、 时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，一般还应该 包括下列特殊内容： 1． 信息的收集和归档格式要求 2． 信息发布格式与权限的要求 3． 对所发布信息的描述 4． 更新和修订项目沟通管理计划的方法 5． 约束条件与假设前提
高层管理
职能部门
项目经理
用户
项目组
三、项目沟通管理过程
1、识别干系人 2、规划沟通 3、发布信息 4、管理干系人期望 5、报告绩效
1、识别干系人
输入：项目章程、采购文件、事业环境因素、 组织过程资产
工具与技术：干系人分析、专家判断
输出：干系人登记册、干系人管理策略
2、规划沟通
输入：干系人登记册、干系人管理策略、事业 环境因素、组织过程资产


尊重而不吹捧，请示而不依赖。
主动而不越权 意见有差异，先表赞同； 意见不同，勿当面顶撞； 意见相同，积极反应；


简明扼要，突出重点；
面带微笑，充满自信。

彼此尊重，换位思考；
平等互惠，知已知彼； 合适时机、合适方式； 以诚相待，及时消除误会。

2018/11/24
(16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。 (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者
所表达的思想。
(18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说
内容的逻辑和理性。

项目的沟通管理PPT

项目的沟通管理PPT
运用有效沟通技巧
运用倾听、表达清晰、提问、反馈等沟通技巧，提高沟通效率和质 量。
处理冲突和分歧
采用协商、调解等策略，积极解决项目沟通过程中出现的冲突和分歧。
优化沟通流程与机制
优化沟通流程
简化沟通流程，减少不必要的环节和等待时间，提高 沟通效率。
完善沟通机制
建立定期会议、报告制度、信息共享平台等，确保项 目信息及时、准确地传递。
干系人定义
项目干系人指的是参与项目、受项目影响或对项 目有影响的所有个体、群体或组织。
干系人识别方法
通过项目章程、项目管理计划、组织过程资产等 工具和技术进行识别。
干系人登记册
记录已识别的干系人相关信息，包括姓名、角色、 职责、联系方式等。
分析干系人沟通需求
沟通需求分析
了解干系人对项目信息的需求，包括信息类型、频率和格式等。
数字化和智能化
随着互联网、大数据、人工智能 等技术的不断发展，项目沟通管 理将越来越依赖数字化和智能化 的工具和方法，提高沟通效率和 准确性。
多元化和跨文化沟
通
全球化趋势使得项目团队越来越 多元化，跨文化沟通将成为项目 沟通管理的重要方面。
敏捷化和迭代式沟
通
敏捷项目管理方法的普及将推动 项目沟通管理向更灵活、迭代的 方向发展，以适应快速变化的市 场需求。
沟通障碍识别
识别可能影响沟通的障碍，如文化差异、语言障碍、技术难题等。
沟通策略制定
根据干系人沟通需求和障碍，制定相应的沟通策略和方法。
制定沟通管理计划
沟通目标设定
设定明确的沟通目标，确保项 目信息及时、准确地传递给干
系人。
沟通方式选择
根据项目特点和干系人需求， 选择合适的沟通方式，如会议 、报告、邮件等。

项目管理之团队管理和沟通管理课件PPT(61页)

项目管理之团队管理和沟通管理课件PPT(61页)

蒙阶段，成员倾向于相互独立。
通过本考试的合格人员能够掌握信息系统项目管理的知识体系，具备管理大型、复杂信息系统项目和多项目的经验和能力；
3、冲突应该通过空间隔离和上层管理者干涉来解决；
2、震荡阶段 (Storming)形成各种
4、尽管集中办公较好，有时也是用虚拟团队。 3、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训等方式；
1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力；
解决条件不成熟，无任务行动
4、轻轻传递消息给下一个人。
1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力；
不利于处理争议或敏感问题
20
组织活动
1、帮助团队成员更加有效地协同工作； 2、非正式的沟通有利于建立信任和良好的工作关系； 3、团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要；
情景
使用条件
解决程度 好坏
这个问题让我想 解决条件不成熟， 0%
想再说吧
无任务行动
最差
你俩都不错
和稀泥，不希望破 20%
差
坏关系
你们各让一步 砍价，双输
50%
一般
照我说的做 与每个成员交流
紧急情况，输赢方 案
考虑不同意见，综 合最优
0-100% 100%
较好 好
28
解决冲突步骤
Step4：项目经理正式 书面沟通加以解决 Step3：项目经理寻求职 能经理协助，私下解决。
项目管理
-团队管理和沟通管理
01 引言 03 沟通管理
目录 CONLeabharlann ENTS团队管理 02 总结 04
2
01
引言

项目管理之团队管理和沟通管理

项目管理之团队管理和沟通管理

相关数据
对比项 标底数据 中标数据 实际数据
造价 14958万美元 8463万美元 为标底的60%
工期 1579天 1545天 1423天
强烈的对比，对国内工程建设 项目产生巨大的冲击！
什么是项目？
定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目管理及其知识领域
定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
IT项目管理那些事儿
本书采用叙事的风格，通过11篇来自一线项 目经理的实际经历的文章，分享项目经理人 自身的实践和经验的案例，阐述项目管理的 实施过程、项目经理的成长和团队成员的培 养历程，从而和读者达到共鸣并跟随作者叙 事的脉动，以从中得以进一步的思索和升华。
人月神话
Frederick P. Brooks, Jr.是1999年美国计算 机协会（ACM）图灵奖得主，在软件项目管 理领域中，从来没有一本书能像《人月神话》 一样影响深远、弥久不衰。在本书中，Fred Brooks 将软件工程的实践和发人深思的观 点融汇一炉，为每个复杂项目的管理者奉上 了自己的真知灼见。本书包含的短文来自于 他在IBM公司任System/360计算机系列以 及其庞大的软件系统OS/360项目经理的经 验。
塔克曼阶梯理论
1、形成阶段 (Forming)项目小组启 蒙阶段，成员倾向于相互独立。 2、震荡阶段 (Storming)形成各种 观念，激烈竞争、碰撞的局面。 3、规范阶段 (Norming)规则，价值， 行为，方法，工具均已建立，开始 协同工作。 4、成熟阶段 (Performing)人际结构 成为执行任务活动的工具， 团队成 员互相依靠，高效解决问题。 5、解散阶段 (Adjourning) 任务完 成，团队解散。

项目沟通管理PPT课件

特点
项目沟通管理具有目的性、计划性、 组织性和动态性等特点，需要针对项 目的不同阶段和利益相关方的需求， 制定相应的沟通计划和策略。
项目沟通的重要性
确保项目信息的准确传递
促进团队协作
项目沟通管理能够确保项目信息准确、及 时地传递给相关利益方，避免因信息不畅 或误解导致项目出现延误或失败。
有效的沟通能够增强团队成员之间的信任 和合作，提高团队凝聚力和执行力，从而 更好地实现项目目标。
总结词
信息传递过多或过少，导致接收 者无法有效处理。
详细描述
在项目管理过程中，信息过载可能 使团队成员淹没在大量无关紧要的 信息中，而信息缺失则可能导致关 键信息被遗漏。
解决方案
制定合理的信息传递计划，确保信 息的适量和及时传递，同时培养团 队成员的信息筛选和处理能力。
无效的沟通渠道或工具
总结词
沟通渠道或工具存在问题，导致信息传递受阻。
感谢您的观看
视频会议 邮件和短信
利用实时语音通讯工具（如腾讯会议、Zoom等）进行远程会议 和讨论，提高沟通效率。
通过在线文档协作工具（如腾讯文档、石墨文档等）进行远程 文档编辑和修改，减少文件传输和重复沟通。
利用视频会议工具进行远程演示和讨论，提高沟通效果和参与 度。
通过邮件和短信进行远程沟通和通知，确保信息传递的准确性 和及时性。
详细描述
在项目管理中，如果使用的沟通渠道或工具存在问题，如 不稳定性、不安全性等，将直接影响信息传递的效果。
解决方案
选择可靠的沟通渠道或工具，如实时聊天、视频会议等， 确保信息传递的稳定性和安全性。同时，定期评估沟通渠 道或工具的有效性，及时进行调整和改进。
04 项目沟通的技巧和工具
有效的倾听技巧

项目管理之团队管理和沟通管理

21
集中办公
1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员 安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力 ； 2、可以是项目关键时期，临时性的，也可以贯穿 整个项目； 3、可以设有电子通讯设备，贴挂进度计划的地方 和其他便利设施，以加强沟通和培训集体感； 4、尽管集中办公较好，有时也是用虚拟团队。
22
32
沟通漏斗
噪音不仅来自传播媒介，也来自发送方和接收方！
33
传话游戏
游戏规则： 1、选择一列同事作为游戏对象。 2、第一个同事拿到一个纸条，看10 秒后，还回纸条。 3、消息由第一个人依次向后传递，直 到最后一个同事。 4、轻轻传递消息给下一个人。 5、完全按照自己理解传递给下一个人 。
6、最后一个同事说出听到的内容。
整合管理 范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
采购管理 风险管理
人力资源管 理
沟通管理
干系人管理
7
项目管理体系分类
对事务的管理
对人的管理
8
一条主线
授权 团队
建设 团队
沟通 管理
干系人 管理
9
02
团队管理
10
从项目启动会说起
1、表示项目正式启动 2、任命项目经理，授权使用组织资 产 3、明确团队成员和组织结构 4、明确项目概况和实施计划
想全部记录
主张独立思考 不许私下交谈
鼓励巧妙利用 改善他人设想
提倡畅所欲言 任意思考
44
沟通案例
沟通形式
沟通方法
沟通案
沟通模型
例
45
向领导反映问题
具体案例：
假如你是某个项目的项目经理，该项目使用 JAVA语言开发，前一周，团队的一个成员小 王对该项目进行了升级，升级后系统经常出 现JVM泄露的问题，团队成员一直无法解决 ，影响了项目进度，你需要怎样给领导反馈 该问题？
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
团队发展的五个阶段是：形成阶段、震荡阶 段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段，根据 Tuckman所有五个阶段都是必须的、不可逾 越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、 发现方案、规划、处置结果等一系列经历过 程中必然要经过上述五个阶段。
14
塔克曼阶梯理论
1、形成阶段 (Forming)项目小组启 蒙阶段，成员倾向于相互独立。 2、震荡阶段 (Storming)形成各种 观念，激烈竞争、碰撞的局面。 3、规范阶段 (Norming)规则，价值， 行为，方法，工具均已建立，开始 协同工作。 4、成熟阶段 (Performing)人际结构 成为执行任务活动的工具， 团队成 员互相依靠，高效解决问题。 5、解散阶段 (Adjourning) 任务完 成，团队解散。
4
相关数据
对比项 标底数据 中标数据 实际数据
造价 14958万美元 8463万美元 为标底的60%
工期 1579天 1545天 1423天
5
什么是项目？
定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
6
项目管理及其知识领域
定义：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
Setp1：冲突双方沟通协调， 自行私了，避免矛盾升级
Step2：项目经理介入，探明原 因，私下沟通，非正式口头解 决。
29
03
沟通管理
30
沟通模型
11
项目启动会
01获得支持
04 描绘远景
启动会
02 沟通交流
03达成共识
12
团队建设
团队成长规律 团队建设工具 团队冲突管理
13
塔克曼阶梯理论
布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展 阶段(Stages of Team Development)模型 可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因 素，并对团队的历史发展给以解释。
整合管理 范围管理
进度管理
成本管理
质量管理
采购管理 风险管理 人力资源管理 沟通管理 干系人管理
7
项目管理体系分类
对事务的管理
对人的管理
8
一条主线
授权 团队
建设 团队
沟通 管理
干系人 管理
9
02
团队管理
10
从项目启动会说起
1、表示项目正式启动 2、任命项目经理，授权使用组织资产 3、明确团队成员和组织结构 4、明确项目概况和实施计划
新的 看法
传统 观点
1、冲突是由于性格 差异和领导不力造 成的； 2、应该避免冲突； 3、冲突应该通过空 间隔离和上层管理 者干涉来解决；
26
冲突原因
资源稀缺 个人工作风格
冲突
优先级 利益不均衡
27
冲突解决的方法
解决方法 结果
撤退/回避 输-输
缓解/包容 输-输
妥协/调解 输-输 强迫/命令 输-赢 合作/解决 赢-赢
19
培训
1、定义：旨在提高团队成员能力的全部活动； 2、可以是正式的或非正式的； 3、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训等方式； 4、在岗培训主要是其他团队成员提供。
20
组织活动
1、帮助团队成员更加有效地协同工作； 2、非正式的沟通有利于建立信任和良好的工作关系； 3、团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要；
项目管理
-团队管理和沟通管理
01 引言 03 沟通管理
目录 CONTENTS
团队管理 02 总结 04
2
01
引言
3
鲁布革的冲击波
背景：鲁布革电站位于云南罗平县和贵州兴义市交界 处黄泥河下游的深山峡谷中，这里河流密布，水流湍 急，落差加大。 当时状况：1977年，水电部就着手进行电站建设， 水电十四局开始修路，准备工程进展缓慢，前后拖延 7年之久。 时间起因：1983年，水电部决定利用世界银行贷款， 总额度1.454亿美元,根据世行要求，鲁布革将引入项 目管理进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 时间过程：大成公司30人组成的项目管理团队进行管 理，施工方是我水电十四局424名职工。 1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11 月截流，1988年7月引水系统工程全部完工，1988 年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。
认可和奖励
满足重要需求 非物质的亦可 只奖励优良行为
23
几点感悟
形成梯队 做好备份
尽早表彰 而非结尾
合适的人 合适的置
24
冲突管理
团队成长规律 团队建设工具 团队冲突管理
25
冲突管理
1、冲突是组织间相 互作用不可避免的 结果； 2、冲突时有益的； 3、应通过识别原因 解决冲突、通过团 队成员解决问题； 4、解决冲突对事不 对人； 5、应着眼现在而非 过去；
指导、分析
指导型（我来决定）
冲突管理 运用影响 帮助建立关系
授权
教练影响型（一起 探讨、我来决定）
支持参与型（一起 探讨、一起决定）
授权型（你来决定）
16
建设工具
团队成长规律 团队建设工具 团队冲突管理
17
建设工具与技术
基本 准则
奖励
工具 技术
培训
集中 办公
组织 活动
18
基本准则
1、基本规则对团队成员的行为作出明确规定； 2、全体成员都必须遵守； 3、以身作则是基本规则的核心； 4、尽早制定并遵守规则有利于减少误解，提高生产 力。
情景
使用条件
解决程度 好坏
这个问题让我想 解决条件不成熟， 0%
想再说吧
无任务行动
最差
你俩都不错
和稀泥，不希望破 20%
差
坏关系
你们各让一步 砍价，双输
50%
一般
照我说的做 与每个成员交流
紧急情况，输赢方 案
考虑不同意见，综 合最优
0-100% 100%
较好 好
28
解决冲突步骤
Step4：项目经理正式 书面沟通加以解决 Step3：项目经理寻求职 能经理协助，私下解决。
21
集中办公
1、定义：也成为“紧密矩阵”，把项目团队成员安 排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力； 2、可以是项目关键时期，临时性的，也可以贯穿整 个项目； 3、可以设有电子通讯设备，贴挂进度计划的地方和 其他便利设施，以加强沟通和培训集体感； 4、尽管集中办公较好，有时也是用虚拟团队。
22
15
塔克曼阶梯理论
阶段 成员情绪 典型疑问/行为
PM重点
PM风格
形成阶段 兴奋、期望 焦虑、怀疑
震荡阶段 挫折、愤怒 紧张、对立
规范阶段 明确、信任 规范、交流
成熟阶段 开放、沟通 积极、激情
我的目的是什么？ 我能和别人合得来吗？
我该如何配合别人？ 我不知道如何帮助他？
接受团队规则 逐步有凝聚力
具有集体感和荣誉感 配合默契