核心提示：谈及昆明的大型商业中心，中豪?螺蛳湾占据着重要的地位。时至今日，中豪?螺蛳湾的繁华景象和辐射范围已不仅仅局限于云南，中豪正在向着打造世界级商都的目标迈进。
Q：是什么让中豪能以鲲鹏之势遨游商海？
A：“五位一体”的全产业链运营模式。
从项目立项之初，中豪就以打造泛东南亚、南亚第一商圈为远景目标，以全新的“生产加工、商业贸易、仓储物流、电子商务、旅游休闲”“五位一体”的全产业链运营模式，引爆昆明价值革命。
新型产业模式创新性国际市场
作为板块化城市运营商先驱，中豪商业集团打造了“中豪?螺蛳湾国际商贸城板块”、“中豪新册产业城板块”、“中豪空港产业城板块”三大城市新区，规划总面积约1900万平方米。
作为云南“桥头堡”商贸门户，中豪?螺蛳湾商贸城并没有停留在原有商品集散地的功能上，而是在借鉴先进的“义乌模式”的基础上，结合本土优势，升级商业模式，利用本土丰富的自然、气候、人力等资源，建立生产加工园区、仓储物流园区，实现“前店后厂、以工促贸、工贸联动”的全产业链滚动发展，进而形成商品“产、供、销”一体化的可持续发展格局。带动云南本土二、三产业的迅速深化发展，形成产业链式发展向跨区域中心化发展的方向，从而为实现由中转型市场向产地型市场的转型打下基础。
当前，中豪?螺蛳湾国际商贸城正在积极引进长三角、珠三角等东部沿海地区的轻工、电子、纺织等行业的生产厂家来加工园区建厂，意在打造一个集研发、生产、贸易、物流、会展一条龙的产业链体系，让昆明逐渐成为由中介型市场转变为产地型市场。今后，昆明将以中豪?螺蛳湾为商业龙头，与国内大型的商业中心形成战略合作关系，优势互补、互利共赢，实现物流平台与信息平台的无缝对接。
在信息高速发展的时代，中豪?螺蛳湾改变老的商业运营模式，搭建电子商务平台，开通物流直通专线和信息交流平台，在生产、流通、销售三大环节上，打
造国内先进的现代中豪?螺蛳湾网络交易市场，这意味着在昆明提速发展的商贸大通道上，中豪商业集团正打造着一个唯一的、不可替代的泛亚应用型电子商务平台。
因此，凭借先进的运营模式、设计理念、良好的市场配套设施以及全方位的管理服务体系，中豪力争将中豪?螺蛳湾国际商贸城打造成为一座未来50年内领衔的国际级商贸大市场。
国际化视野全球化经营
作为定位面向东南亚、南亚、中东及非洲地区的国际特大型商贸、展示、流通中心，中豪?螺蛳湾国际商贸城在整体运营和培育中始终保持着“国际化的视野”，向着打造世界级商都的目标全力迈进。在这一目标的牵引下，打造了中豪?螺蛳湾中央商务区等居住、贸易、物流配送中心，接轨东南亚16国，成为集中国乃至世界的名品、精品的特大型国际商贸展示、交流、流通中心，形成完整产业链模式的国际商贸平台。这将创造一个全新的大格局、大流通、大市场的国际化商贸时代。
由于有较好的区位优势和定位，以及一、二期、三市场的成熟、成长，再加上泰国、越南、缅甸、老挝、马来西亚、印度尼西亚、印度等东南亚、南亚甚至中东、非洲等国家的客商在商贸城开设国家商品馆，进一步丰富中外客商汇聚、中外商品交流的“国际中豪”内涵，使中豪?螺蛳湾国际商贸城的美誉辐射海内外。
购物+旅游商业之上繁华未央
汇聚万千国内外商品的中豪?螺蛳湾国际商贸城，4000亩国际标准小商品生产加工区、2000亩仓储物流园区以及悦城、逸境、中豪广场……2011年，中豪?螺蛳湾国际商贸城更荣获“国家AAAA级旅游景区”的荣誉称号，这意味着中豪?螺蛳湾国际商贸城不单是一个采购地，中豪?螺蛳湾成为名副其实的消费者一站式旅游购物体验圣地。
绩效体系建设之三：如何选择绩效考核工具？ 推荐阅读：本周学习课本7月30日牛人笔记企业绩效考核评估模型及工具 绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问： 1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？A、有 B、没有 2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。 第一回答 由于工作经历关系，我在实际工作中使用过的绩效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相对来已经成型，延续的较多、创新的较少，目前所使用到的绩效考核工具主要是360度绩效考核、KPI绩效考核和关键事件法考核。 一、晋升至中层职级的实现考核使用：360度绩效考核。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等在，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 由于360度考核相对繁琐，因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采取，在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用，因此目前很少用到。以我的经验来看，方法是好的，关键在于对你所在的企业是否适合，我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。 二、全体非业务类员工的考核使用：KPI绩效考核。 KPI绩效考核是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估。 在企业中对于管理部门的考核比较适用，因为管理部门所从事的工作往往是难以量化的，因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要注意以下几点：一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的SMART原则；二是评价标准必须有明确的约定；三是评价其完成情况的数据支撑必须真实可靠，最好数据的来源要来自本部门以外。 三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。 关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/3f12094348.html, 当下公司全产业链经营模式的问题与对策 作者：张伟力 来源：《价值工程》2012年第29期 摘要：对于目前一些大的中国公司来说，除了“上市”，最热的一个词汇莫过于“全产业链”了。全产业链布局，无疑是产业发展到一定阶段的产物。谋求全产业链布局，已成为当下国内有一定实力的公司的集体选择。本文对产业链的经营模式做出了重点的论述。 Abstract： For some big Chinese companies， in addition to the "listed"， the hottest vocabulary is the "whole industrial chain". The layout of the whole industrial chain is the product of industrial development to a certain stage. To seek the layout of the whole industrial chain has become the choice of the current domestic companies who have certain strength. This paper made a focused discussion of the business model of the industrial chain. 关键词：产业链；经营模式；问题与对策 Key words： industrial chain；business model；problems and countermeasures 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）29-0149-02 0 引言 全产业链首先是一种企业经营思想和理念；是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；这种模式可帮助企业提高资源利用率；创造更高的经营效率，交易成本更低，风险更小，可不断提高企业竞争力；全产业链造很大程度上反应了企业实力，由于历史积累不够，资产规模不大，布局较小，一般的企业不容易建立这种模式；这种模式能够有效地布局产业链各个环节的资产，使得在产业链的各个环节上都能体现企业价值，这样我们可以把资源更多地放在价值高的环节上；全产业链可以将之前企业内部上下游买卖协同关系由合作和交易角度提升到战略高度的模式，他可以使企业的发展从整体上得到改善；是一个资产布局的链，是运营协同的链，是组织架构和人的链。这一模式规定每个人在组织中的位置不得有误，要发扬团队一致的精神。近来，一些中国企业在发展模式上陷入了僵局，因为碰到低成本制造的天花板，不少企业积极打通产业链，似乎链条越长越安全，然而“全产业链”并非全能。 1 当下公司的全产业链经营模式 所谓全产业链经营模式，是指国内公司围绕产业链布局经营业务的方式和特点。 我国公司的全产业链经营模式具体呈现出如下特点： ①主要在传统产业链范围内布局。
中国牛产业链发展模式探讨 曹曼 摘要：本文分析了牛产业链现状和形成过程，追寻牛产业发展受限的根源，建议改变牛产业链传统线性经济发展模式，构建牛产业链循环经济发展模式，促进牛产业走出产量和质量满足不了市场需要、效益不佳的尴尬局面，实现牛产业的持续发展。 关键词：产业链、牛、发展模式、循环经济 前言 我国发展牛产业，已有20多年的历史，从牛养殖、加工到出售……形成了线性产业链模式。近年来，畜禽粪污引起重要流域和农村面源污染日益严重，奶牛也陷入了发展的瓶颈，肉牛尤其是基础母牛的存栏量逐步萎缩，奶牛存栏的增长幅度下降，出现大范围的牛慌、奶慌。市场上牛肉、牛奶价格不断上涨，养殖、加工企业出现亏损、萎缩。据统计，河北液体乳及乳制品行业64个企业中23个亏损，亏损额高达4417万元。种种迹象表明，传统发展模式已严重阻碍了牛产业的发展，找到一种新的产业链发展模式、突破这一发展瓶颈迫在眉睫。 1、牛产业链概况 牛产业链是指基于牛资源开发利用形成的具备某种关联形态的企业群结构，传统模式是“种植-产品-污染”的单向线性产业链，属于“资源-产品-污染”物质单向流动的传统经济模式。在全球能源紧
缺、环境恶化的大背景下，牛产业链传统模式的弊端日益明显，主要体现在一下几个方面： 1.1产量供不应求 奶牛：尽管中国乳业发展迅速，07年牛奶产量约达3600吨，但与世界乳业强国相比仍有很大差距，世界牛奶产量排名第一、第二的是印度9100万吨和美国8300万吨。2006年，世界牛奶产量为6.44亿吨，人均占有量约为100公斤，而中国人均占有量仅为世界水平的1/4。 肉牛：07中国生产791万吨牛肉，消费783万吨，人均消费量12.05千克，而早在2003年美国牛肉产量已达1194万吨，占全世界的21%，人均消费量31.5千克。 1.2质量亟待提高 奶牛：中国原奶质量与国外相比有较大的差距，鲜奶标准及其它相关指标明显低于国外标准。国产生鲜奶质量不过关主要原因在于奶牛饲养方式以散养为主，奶源、疾病得不到很好的控制。 肉牛：中国的肉牛品种普遍较差，牛肉肉质的市场竞争力不强。一是牛酮体均重只有134公斤，而美国可达331公斤，以色列、日本则可达400公斤左右；二是散留及贵金属元素超标；三是牛肉产品的加工技术、条件落后，产品品种单一。 1.3效益增长空间大 奶牛：奶业在国民经济中占有重要地位，欧美及大洋洲各国奶业产值一般都占畜牧业总产值的1/3左右,美国占21%，加拿大占26%，
绩效管理工具详解内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢 ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。
传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。 ◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管理学大师彼得。德鲁克在1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
27 《华商》Ｂ版 【摘要】本文通过分析日、韩运营商产业链发展与建设模式，给出了在３Ｇ时代下，中国电信运营商应如何协调和管理产业链上下游关系以达到产业效益最大化的建议。 【关键词】３Ｇ；产业链；运营商３Ｇ产业链的发展，牵动着设备制造商、ＳＰ／ＣＰ商和运营商等各个环节。３Ｇ的发展如同互联网的发展一样，经历了一个从感性到理性的发展历程。因此基于３Ｇ相关产业链的发展和相关模式的研究，对于未来我国３Ｇ的理性发展有着十分重要的意义。本文正是通过分析研究已经开展３Ｇ业务的国外运营商的成功经验和发展模式，以此为基础，在竞争环境、产业链情况，管理模式等方面，进一步对中国移动３Ｇ业务发展，产业链模式与管理进行分析研究，提出在３Ｇ时代的产业链管理、渠道建设和客户服务等方面的经营策略思想观点，建议中国移动，应该如何处理产业链上下游的关系，才是最有效益和效率的。 一、３Ｇ业务产业链概述 （一）３Ｇ业务产业链模型产业价值链，指在一个产业内部的不同企业承担不同的价值创造职能，产业上下游多个企业共同向最终消费者提供服务（产品）时形成的分工合作关系。产业价值链又称为产业链。 不同于２Ｇ时代产业链中的有关企业有明确的分工，３Ｇ时代的业务更复杂，技术和市场充满了不确定性。３Ｇ最大的特征之一就是产业链的延伸，不但出现了新的环节，而且产业链各环节之间的合作要求也更高（如下图所示）。因此，很多技术问题和市场问题需要３Ｇ产业链中的所有企业来共同解决，企业间需要进行紧密的合作，而且这种紧密的合作不是一次性的，而是长期的、经常的。 （二）３Ｇ业务产业链成员之间的合作模式 整个产业链大概可以分成五部分：运营商、设备提供商、服务提供商、管制机构、用户。设备和服务提供商可以细划成为：设备提供商，终端提供商，软件提供商和ＳＰ／ＣＰ。而设备提供商有可以分成两类：网络设备提供商和测试解决方案提供商。 ３Ｇ产业链成员之间的合作模式最大的特点就是运营商成为产业链的主导，运营商在整个产业链中扮演着比２Ｇ时代更加重要的角色。可以说３Ｇ产业能否成功跟运营商的主导作用有很大的关系。因此我们从运营商入手，讨论产业各个成员之间的关系。 ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ、ＳＫＴ作为３Ｇ业务发展的亚洲运营商先锋， 其产业链的发展模式与历程可为我国发展３Ｇ产业提供有益的经验。 二、ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ产业链模式分析 （一）“家长式”的运营商 在整个３Ｇ产业链中，ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ不仅是作为运营商出现，更重要的是充当了一个调控者的角色，具有非常显著的产业影响力和控制力。通过选择合适的战略伙伴，ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ增强了在３Ｇ价值链中的影响和地位，充分发挥了各自优势，使整个产业链得以健康发展。 ? 终端设备整合化 作为日本移动电话市场中的主导运营商，ＤｏＣｏＭｏ基于其制式存在个性化的考虑，不仅较早就主动介入了手机定制，而且目前已经实现对终端发展的全面控制，具体体现为： １．ＤｏＣｏＭｏ不仅制定包括软硬件规格在内严格的终端规范，把遵守规范作为终端入网的条件，还根据自身需求直接给出手机型号让终端厂商进行排他性的生产； ２．手机产品大规模上市前还需要与ＤｏＣｏＭｏ进行网络及业务方面的严格ＩＯＴ测试 ３．在渠道策略方面，ＤｏＣｏＭｏ只利用各种排他性的合作渠道把手机或手机＋业务包销售给用户，而且手机上主要突出ＤｏＣｏＭｏ的品牌，终端厂商的品牌往往被淡化 ? 网络设备本地化 在３Ｇ网络建设上，ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ更多地选择了本国制造商为战略合作伙伴。在３Ｇ核心网建设上采用国产化策略，使其在移动数据领域获得巨大成功。这种选择，一方面可扶持本国制造业，实现本地化；另一方面，可得到更多、更实际、更方便的技术及服务支持，节约成本，提升竞争力。 ?与芯片制造商和ＣＰ／ＳＰ双赢合作 在与ＣＰ ／ ＳＰ的合作方面，ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ负责提供服务与支持，确立技术规范，然后将这个规范公开给所有的服务提供商。在众多的ＳＰ中，ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ只选出一部分作为核心战略合作伙伴，提供各种最有优势的内容并且收费，而其他ＳＰ只能提供免费服务。这在相当程度上保护了核心战略合作伙伴的利益，真正实现了双赢。 （二）产业链模式形成原因分析 目前，全球市场中仅有日本的ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ在与终端厂商合作上采取完全控制的“家长式”模式，这种唯一性是由ＤｏＣｏＭｏ采用的技术制式特点、市场地位等因素所共同决定的。 １．ＤｏＣｏＭｏ的３Ｇ业务所采用的ＷＣＤＭＡ制式与３ＧＰＰ的ＷＣＤＭＡ版本不相兼容，客观上决定了ＤｏＣｏＭｏ只有主动全面定制手机， ２．日本人的合作精神非常好，社会对电信运营商的服务地位也比较认，ＤｏＣｏＭｏ对手机厂商及渠道商等环节有较强的影响力。 日韩３Ｇ产业链发展模式研究 王文倩 （北京邮电大学经济管理学院，北京 １００８７６）
电子行业的产业链和经营模式 来源：银通智略 电子行业是我国信息产业的基础支撑。中国电子行业总产值约占电子信息产业的五分之一，其上下游产业链覆盖广泛。以宏观的角度上讲，从材料到成品的过程中主要包含了上游的原材料、化工产品、生产设备。中游主要是电子元器件行业，按照工作是是否需要外部能量源，电子元器件可以分为主动元件和被动元件两大类。其中被动元件包括电容、电阻和电感；主动元件包括分立器件和集成电路。下游是各种消费电子、通讯设备等终端产品。 电子行业产业链结构 一、半导体行业 1半导体产业结构 半导体行业的上游为半导体支撑业，包括半导体材料和半导体设备。中游按照制造技术分为分立器件和集成电路。下游为消费电子，计算机相关产品等终端设备。半导体行业除了受行业供需变化周期性影响外，还受到新产品周期的影响。每当新产品大范围推广时，就会带来半导体行业的繁荣。整个半导体产业结构如下图。 半导体产业结构
半导体产业转移将经历从初期、中期、后期到新一轮产业转移后期4个阶段。目前中国大陆半导体产业还处于转移的初期，一方面受益于工程师红利和技术的进步，成本优势显现，进口替代空间大。近几年国内每年芯片进口金额都接近甚至超过原油进口。国产半导体存在巨大的进口替代空间。随着半导体产业项目在我国的陆续落地，我国目前已经处于半导体产业转移路径的第一阶段末期，预计在2020年将达到产业转移中期。半导体产业转移路径如下图。 半导体产业转移路径
2半导体行业经营模式 半导体行业的核心主要是IC（集成电路），主要的经营模式有两种IDM模式和分工模式。IDM（integrated device manufactures）集成设备制造商，主营IC 设计、芯片制造、封装测试，全球的大多数半导体厂商都是IDM模式，比如三星、因特尔、德州仪器、意法半导体等。 而半导体行业的另外一大模式是由台湾最先开启的一种分工细化模式，由于IDM 模式的公司必须同时完成IC设计、制造、封装测试等高技术、高门槛的环节，大大增加了难度。而产业分工细化的模式使得IC的设计、制造、封装测试可以
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。 工具一、平衡计分卡（BSC） 1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。 平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。 工具二、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。 KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
在移动互联网时代，在拇指化、碎片化、娱乐化的推动下，IP的价值更是迅速崛起，特别是热门IP成为各个品牌商营销的争抢目标。 自2015年开始，在影视公司、互联网界和资本市场等多方的推动下，IP热潮席卷而来，它的触角早已跳出影视娱乐圈的范畴，火速走到我们每个工作生活的角落，吃的喝的用的玩的都充满了热门IP的身影。 未来对于数字营销而言，一方面是作为内容出品方，将以IP为中心，打通电影、游戏、小说、漫画、玩具等衍生产品的全产业链模式;另一方面，不单单只是冠名植入，而是全流程多渠道深度介入内容资源，依托于强大IP所衍生的内容营销、粉丝经济而被广告主、品牌商所重视。 IP的运作经营方面，正在从过去单一粗放的模式走向一体化、自主化、全产业化的模式。在IP营销具体操作上，整盘规划执行严格的统一化、标准化、精品化、增值化。 从IP产业链的空间结构来看，上中下游形成了孵化、运营、变现一体化的商业闭环。 上游为IP内容的培养与孵化，形成创意内容，吸引粉丝流量;为中间IP运营倒流，形成影视、网生内容、音乐等多样化、能引起粉丝共鸣的娱乐方式;进而创造更大的商业价值，如游戏、VR、衍生品等，实现IP影响力的放大和变现。当市场在不断扩大的过程中，又倒逼内容创作，形成良性循环。
中国IP产业链的市场营销模式将从以下几个方面发展： IP类型，将依据用户偏好进行开发运营，更加垂直细分。如动作、喜剧、古装传奇、武侠、神话等。 IP产品，将依据IP商业价值大小，针对IP库细分层次，形成头部、中部、长尾IP库存的金字塔IP产品供给体系。 粉丝生态运营，将以优质内容，盘活粉丝资产，提高粉丝留存率和活跃率，实现粉丝经济。 IP合作机制，将更加多元。如合作人制、版权入股制、委员制、项目制等灵活多样。 可以说，IP的第一反应早已不是IP地址这一技术用语，也不仅仅是知识产权，对于IP 来说，它们既是产品，又是内容，IP可以是文学作品、漫画、动画、电影、话剧、游戏、益智、快消品，甚至只是一个概念，或者一个网络热词，只要有足够的人气，就可以后续衍生成为电影、电视、游戏、音乐、动漫、文学、周边创意等各种产品及附加收益。 所以IP已成为一个现象级营销概念，它的定义如今已扩展到能仅凭自身的吸引力，挣脱单一平台的束缚，在多个平台上获得流量、关注，进行分发整合的内容，衍生成各种产品及附加收益，成为企业营销重要的内容资源与平台。 如今，在IP资源日趋暴涨的时代下，一个强大的IP品牌能让消费者清晰识别并唤起消费者对品牌的联想，进而促进消费者对其产品及衍生品的需求，占有了IP就占有了话语权、
光明乳业确立1+2全产业链发展模式 3月28日，光明乳业正式公布2016年年度报告。报告期内，公司实现营业总收入202.07亿元，同比上升4.30%；实现净利润6.75亿元，同比上升36.11%；实现归属于母公司所有者的净利润5.63亿元，同比上升34.63%。通过品牌升级及内部资源整合，带动公司整体业绩向好。 财报显示，在总营收和净利润的双增下，光明乳业2016年乳制品制造业毛利率42.48%，同比增长3.61个百分点。公司存货周转率、应收账款周转率、资产负债率等关键运营指标都有不同程度优化，显示了光明乳业高效的成本控制能力和经营管理水平。 事实上，光明乳业2016年盈利稳步提升既得益于原奶价格的下行，也与公司深耕创新以及乳制品全产业链的成功布局密不可分。据了解，2016年公司在新品研发、渠道铺设及品牌宣传等都做出重大突破。一方面公司升级品牌形象，打出“乐在新鲜”的理念。推出的巧克努力、优倍0乳糖、赏味酪乳等多个新品，同时把握奥运营销主题，作为中国女排官方战略伙伴，光明乳业取得了良好的社会效益及品牌美誉度。此外，公司引入五月天、胡歌和王凯等明星代言人，积极策划贴近终端的市场主题活动，缤纷嘉年华、首届酸奶节等，向广大消费者展示光明乳业“健康、美味、快乐”的品牌核心价值。另一方面公司在巩固华东市场的同时将产品线进一步延伸至华中、华北、华南地区市场：华东以轻巧包为突破，增加网点数量；华中通过产品专供等方式与大型连锁客户建立战略合作关系，促使特渠数量快速增长；华南通过陈列位置锁定等方法，
提升便利店销售；华北通过高端宅配和西南通过直营KA转经销等方式，逐步建立并稳固光明的渠道壁垒。 乳业专家指出“乐在新鲜”的品牌理念，随着“质量光明”和“荷斯坦牧业”两大生态体系的构建，还将进一步得到强化。 值得注意的是，光明乳业正式发布新五年战略规划，确立主业1+2全产业链发展模式，搞好乳业、牧业、冷链物流三大产业布局。具体而言，通过实施牧场升级工程，打造技术先进、管理优良、生态良好的现代化牧场；通过实施食品安全升级工程，建立产品质量追溯体系，推行WCM体系（世界级制造），为消费者生产更加安全、健康的产品；通过加大冷链物流网的全国布局和管理提升，着力打造安全、快速的物流服务系统。光明乳业将致力成为“中国奶牛行业的领导者”、“中国乳业高端品牌引领者”、“中国综合型冷链物流服务龙头企业”。 行业人士指出，随着“十三五奶业规划”首次明确了奶业的战略定位，全面提升了奶业在产业格局中的地位。加快推进产业一体化将是行业发展的必然趋势，具备全产业链布局的优秀乳企将会成为行业标杆，引领行业不断向前迈进。 光明乳业表示，“十三五”期间，公司将紧紧把握消费升级、产业转型、互联网+、一带一路、深化国企改革等发展机遇，未来将更多地从消费者和合作伙伴共赢出发，通过改革、创新和转型，积极应对行业发展的新常态，用“国际、国内资源做全国市场”，最终实现“成为具有全产业链核心竞争力的国际化知名乳品企业集团”的发展目标。
电子行业的产业链和经营模式 电子行业是我国信息产业的基础支撑。中国电子行业总产值约占电子信息产业的五分之一，其上下游产业链覆盖广泛。以宏观的角度上讲，从材料到成品的过程中主要包含了上游的原材料、化工产品、生产设备。中游主要是电子元器件行业，按照工作是是否需要外部能量源，电子元器件可以分为主动元件和被动元件两大类。其中被动元件包括电容、电阻和电感；主动元件包括分立器件和集成电路。下游是各种消费电子、通讯设备等终端产品。 电子行业产业链结构 一、半导体行业 1半导体产业结构 半导体行业的上游为半导体支撑业，包括半导体材料和半导体设备。中游按照制造技术分为分立器件和集成电路。下游为消费电子，计算机相关产品等终端设备。半导体行业除了受行业供需变化周期性影响外，还受到新产品周期的影响。每当新产品大范围推广时，就会带来半导体行业的繁荣。整个半导体产业结构如下图。 半导体产业结构
半导体产业转移将经历从初期、中期、后期到新一轮产业转移后期4个阶段。目前中国大陆半导体产业还处于转移的初期，一方面受益于工程师红利和技术的进步，成本优势显现，进口替代空间大。近几年国内每年芯片进口金额都接近甚至超过原油进口。国产半导体存在巨大的进口替代空间。随着半导体产业项目在我国的陆续落地，我国目前已经处于半导体产业转移路径的第一阶段末期，预计在2020年将达到产业转移中期。半导体产业转移路径如下图。 半导体产业转移路径
2半导体行业经营模式 半导体行业的核心主要是IC（集成电路），主要的经营模式有两种IDM模式和分工模式。IDM（integrated device manufactures）集成设备制造商，主营IC 设计、芯片制造、封装测试，全球的大多数半导体厂商都是IDM模式，比如三星、因特尔、德州仪器、意法半导体等。 而半导体行业的另外一大模式是由台湾最先开启的一种分工细化模式，由于IDM 模式的公司必须同时完成IC设计、制造、封装测试等高技术、高门槛的环节，大大增加了难度。而产业分工细化的模式使得IC的设计、制造、封装测试可以分开进行，一个公司只需要做好其中一个环节就可以，其产业分工对比IDM模式
（商业模式）商业模式产业 链
商业模式产业链 关键词：物联网商业模式产业链市场分割客户价值 我国物联网产业发展迅速，取得了壹定优势，如我国向国际标准化组织提交的多项标准提案已被采纳。尽管如此依然存于很多阻碍产业发展的因素，商业模式缺失是物联网商业化运营中存于的巨大问题，探索适用的商业模式成为产业化过程中的重点。 物联网及其发展情况 （壹）物联网的概念和特征 物联网对各种技术进行整合，针对特定对象通过传感器、射频识别技术等传感设备采集所需信息，按照约定的协议和互联网连接进行信息交换，实现对物体和过程的智能化管理。 物联网具有这样几个特征，“网络化”、“物联化”、“互联化”、“自动化”、“感知化”和“智能化”（姚万华，2010）。“网络化”意为和互联网相联；“物联化”强调完成人和物、物和物的交流；“互联化”要求实现多网融合；“感知化”强调实时监测信息的变化；于此基础上物联网就表现出“自动化”和“智能化”的特征。 （二）我国物联网发展简介 信息化应用是驱动产业发展的引擎，物联网产业发展要经历三个阶段，分别为关键应用阶段、规模应用阶段和普遍应用阶段（邵威、李莉，2009）。物联网于我国主要以m2m系统的方式于电力、交通、零售、医疗、水利等多个行业得到初步运用。通过m2m运营中心，以m2m系统感知层的信息为依据进行智能化操控。概括而言，目前我国物联网的运用以个案型、局地型的行业垂直运用为主，
处于关键运用阶段，存于产业链不完整、商业模式缺失等产业成长期特有的问题。 商业模式分析框架构建 （壹）商业模式的理解 目前理论界和商界对商业模式均没有壹个权威的定义。参考关联文献有以下几种不同的理解：盈利模式论强调商业模式是企业于为顾客提供产品和服务的同时取得利润；价值创造论认为商业模式是壹种价值创造逻辑；系统论认为商业模式是多个要素相互作用形成的体系；也有学者从描述和简化现实的角度进行理解，认为商业模式是对企业复杂构成的模型化概述。由此可见，角度不同对商业模式的解读也不同。笔者认为商业模式是指企业为向客户传递满意的价值，通过企业价值链重构、价值网络构造以及市场分割等行为，形成的壹套完整的价值创造逻辑。 （二）分析框架构建 明确分析框架对研究商业模式至关重要，和其定义类似，不同学者给出了不同的分析框架chesbrough和rosenbloom的分析立足于技术和商业模式的互动关系，认为商业模式组成要素包括价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络以及竞争战略等方面（娄永海，2009），对构建物联网产业商业模式具有借鉴意义。结合实际情况，本文构建商业模式分析框架，如图1所示。 价值主张指提供满足客户需求的产品和服务，实现客户价值和企
核心提示：谈及昆明的大型商业中心，中豪?螺蛳湾占据着重要的地位。时至今日，中豪?螺蛳湾的繁华景象和辐射范围已不仅仅局限于云南，中豪正在向着打造世界级商都的目标迈进。 Q：是什么让中豪能以鲲鹏之势遨游商海？ A：“五位一体”的全产业链运营模式。 从项目立项之初，中豪就以打造泛东南亚、南亚第一商圈为远景目标，以全新的“生产加工、商业贸易、仓储物流、电子商务、旅游休闲”“五位一体”的全产业链运营模式，引爆昆明价值革命。 新型产业模式创新性国际市场 作为板块化城市运营商先驱，中豪商业集团打造了“中豪?螺蛳湾国际商贸城板块”、“中豪新册产业城板块”、“中豪空港产业城板块”三大城市新区，规划总面积约1900万平方米。 作为云南“桥头堡”商贸门户，中豪?螺蛳湾商贸城并没有停留在原有商品集散地的功能上，而是在借鉴先进的“义乌模式”的基础上，结合本土优势，升级商业模式，利用本土丰富的自然、气候、人力等资源，建立生产加工园区、仓储物流园区，实现“前店后厂、以工促贸、工贸联动”的全产业链滚动发展，进而形成商品“产、供、销”一体化的可持续发展格局。带动云南本土二、三产业的迅速深化发展，形成产业链式发展向跨区域中心化发展的方向，从而为实现由中转型市场向产地型市场的转型打下基础。 当前，中豪?螺蛳湾国际商贸城正在积极引进长三角、珠三角等东部沿海地区的轻工、电子、纺织等行业的生产厂家来加工园区建厂，意在打造一个集研发、生产、贸易、物流、会展一条龙的产业链体系，让昆明逐渐成为由中介型市场转变为产地型市场。今后，昆明将以中豪?螺蛳湾为商业龙头，与国内大型的商业中心形成战略合作关系，优势互补、互利共赢，实现物流平台与信息平台的无缝对接。 在信息高速发展的时代，中豪?螺蛳湾改变老的商业运营模式，搭建电子商务平台，开通物流直通专线和信息交流平台，在生产、流通、销售三大环节上，打
人力资源管理之绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC 等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。 看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的发展，人的因素越来越引起了管理学界的重视，其中最有代表意义的就是目标管理，它体现了以人为本的思想。◎目标管理（MBO） MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织和企业流程再造（BPR）并称为20世纪最伟大的三大管理思想。目标
绩效管理工具的简介和应用 人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。 在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。那么这几种绩效设计工具到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？ ◎传统的绩效考核 我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物！然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳；这一次跳蚤碰到了玻璃罩。连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。科学家于是把玻璃罩打开，再拍桌子，跳蚤仍然不会跳，变成爬蚤了。
看了这则小故事，我们不禁要问原本活蹦乱跳的跳蚤怎么啦？跳蚤变成“爬蚤”，并非它已丧失了跳跃的能力，而是由于一次次受挫学乖了，习惯了，麻木了。我们的企业同样存在这样的问题，总是在有意识的为员工设限，来控制和约束员工的行为。 传统的绩效考核基于这样一种经济假设，员工和机器设备、厂房一样，仅仅是一种创造利润的工具。因此，在企业看来，员工和机器设备一样是一种成本，必须尽量节约成本，严格控制成本。在员工看来，他认为自己仅仅是一个打工者。他和企业之间是完全的雇用关系，他不会也不愿意去主动关心企业的发展。在这个企业工作仅仅是为了一份工资而已。 对员工的管理方式上，企业为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工创新，也不允许员工犯错误。简单的说，传统的绩效考核思想就是“控制人的思想，禁锢人的灵魂。”在这种思想的引导下，员工只有抱着“不求有功，但求无过”的心态在工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。在作者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。 传统的绩效考核关注的是以事为中心，而忽略了人和机器设备等物是有差别的，人会主动思考，有自己的追求。随着经济的
不要盲从“全产业链”战略（2013-08） 企业管理杂志发布时间：13-08-30 ■ 文／李韬 关键词：全产业链产业链整合纵向一体化资金风险产业链控 制三井物业苹果公司 近年来，越来越多的中国大企业集团不约而同地追逐起“全产业链”经营模式，通过涉足产业链上下游各个环节，扩大企业规模，增强自身对产业链的控制力和影响力。其中比较典型的有中粮集团。2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的种植采购、贸易物流、食品原料、饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，最终在行业中获得关键话语权、定价权和主导权。围绕这个战略定位和经营模式，中粮集团对经营策略、组织架构和管理方式等各方面进行了一场“伤筋动骨”的大改造，同时挥斥资本，攻城略地，进行了一系列令人眼花缭乱的兼并收购。中粮集团的“全产业链”模式被树立成中央企业转型发展的典型。除了粮油食品领域外，国内电子信息、纺织服装、石油化工、煤炭电力等诸多行业领域的大型企业也都对“全产业链”发展模式情有独钟。 “全产业链”实质上就是企业纵向一体化，是指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。综观西方发达国家企业生产组织形式的发展历程，20世纪80年代之前的很长时期里，纵向一体化都是企业推崇的扩大规模、积累财富的最主要途径之一。20世纪80年代之后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，纵向一体化的生产组织形式受到挑战，越来越多的西方企业倾向于纵向分离，剥离产业链上竞争力不强、盈利水平不高的环节，专注于核心业务和产业链的高端环节。而与此同时，“全产业链”模式却在中国大受追捧，成为现阶段中国企业做大做强的主流发展模式。 中国企业采取“全产业链”模式的动因 首先，“全产业链”模式是企业迅速扩大规模的途径之一。中国加入WTO后，中国企业面临着前所未有的挑战和冲击，但在短期内提升企业的竞争能力非常困难，而扩大规模却可以通过兼并收购迅速实现。因此，在国家相关产业政策的鼓励和支持下，“先做大再做强”，沿产业链开展纵向并购成为很多中国企业选择的发展路径。 第二，“全产业链”模式是企业提高产业链话语权的方式之一。与欧美等发达国家的跨国公司相比，中国企业缺少核心技术和高端人才的积累，普遍处于产业链的中低端，在国际产业分工体系中处于附属和配套的地位。在产业链高端被人控制的情况下，中国企业通常选择尽可能全地覆盖与产业链高端环节相关联的外围环节，逐步形成对产业链高端的“反包围”，从而提升企业在产业链中的话语权。
绩效管理几种常用工具 1、目标管理法（MBO） 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得·德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 （2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 （3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。 目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在
这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标（KPI- Key Performance Indicators）是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)、把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题； (2)、指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动； (3)、关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。 (4)、应符合“SMART”原则，即