目录一、公司概况 (3)（一）公司简介（二）对万向集团的SWOT分析二、万向集团“走出去”战略的实施 (6)三、万向模式——反向OEM模式 (8)（一）收购国外知名品牌汽车配件供应商（二）把产品转移到国内生产（三）打上原来的品牌返销国际市场四、其他模式 (10)五、对中国企业的启示 (12)参考文献 (15)从万向集团视角看中国企业国际化模式【摘要】进入21世纪以来，随着中国企业“走出去”战略的实施，跨国购并再次成为社会的一大热点。
中国企业在实施“走出去”的跨国购并战略中，除了中石化、中石油、宝钢等大型骨干企业表现突出外，中海油、海尔集团、万向集团、华立集团等一批正在崛起的企业也积极拓展国际市场，成为中国“走出去”战略中的一支重要力量。
本文通过对万向集团竞争优势的分析和国际化模式的探索，综合比较了中国各大企业国际化的战略模式，并提出对中国企业进入国际市场的建议。
【关键词】万向集团“走出去”战略国际化模式在经济全球化已成为一种大趋势、大潮流的背景下，加入WTO则进一步加快了中国市场和世界市场的融合，国内市场已不再是中国企业的避风港，即使不走出国门也面临激烈的国际市场竞争。
与此同时,国际市场也将对中国企业敞开更大的门户。
面对这样的形势，我国企业只有主动“走出去”，积极开展国际化经营，更好地利用国际市场和国外资源，才能不断提升自己的竞争力，在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
下面我们将通过对万向集团进行简单的介绍，并通过其“走出去”的经历展现其国际化历程。
一、企业概况（一）公司简介万向集团（工业）公司始创于1969年，创始人鲁冠球，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标，拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业。
集团主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。
同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营，现运营万向电动汽车、万向研究院、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、顺发恒业等15家主营公司。
万向集团是国务院120家试点企业集团，全国创新型企业，荣获“中国世界名牌”，首届“中国工业大奖”。
万向钱潮股份有限公司为产业性公司代表,以生产和销售各种汽车零部件为主,为系统配件供应商。
其股票"万向钱潮"于1994年在深圳上市交易。
1997年8月,产品与美国通用汽车公司配套,继1984年中国第一家汽车零配件产品出口国际市场，再次成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。
（二）对万向集团的SWOT分析为了对万向集团的市场竞争力具有更深刻的了解，我们运用SWOT分析方法对其优劣势、面临的机会与威胁进行了分析，结果如下表所示：表1 万向集团swot分析（1）优势：1、创新——竞争的法宝鲁冠球在办粮食加工厂时于八十年代第一个在全县提出承包；九十年代实行股份制改造并在乡镇企业中第一个上市，推行集团化管理模式，不断地推出适应企业发展的管理模式；八十年代就开始大力拓展海外业务，成为第一家向美国出口汽车零部件的中国企业，第一个向通用、福特配套；激活智慧、分配未来的经营者基金；1994 年第一家提出西进；第一家乡镇企业收购美国纳斯达克上市公司；成立第一家民营企业主导的创业投资公司等。
创新贯穿了万向的发展历程，创新成就了万向的辉煌业绩。
这一系列在市场、管理、产品、技术等方面的创新，提高了万向的竞争力，使其能够始终站在变革的前列，成为中国乡镇企业的领头羊。
2、人力资源雄厚1）鲁冠球的企业家才能经济学认为，企业家才能是劳动、土地、资本以外的第四个生产要素。
没有企业家才能的发挥，劳动、土地、资本就不能实现最优组合。
万向从初创到夹缝中求生存，从专业生产万向节到集团化模式运行，鲁冠球个人的的才能和智慧对万向发展的每一步，都起到了决定性的作用。
他主动放弃计划经济的统购包销而进行自主营销；坚决放弃占当时一半多产值的其他产品而专攻万向节；在80年代就以43万元的代价，在全体员工中树立了质量第一的意识；84 年向国家提的唯一要求是要“买”大学生；面临WTO的竞争，建立同国内国际主机厂、大公司的战略联盟；宁可赔钱也要大力开拓海外市场。
实践证明，这一系列决策在不同时期对万向的发展起到了非常重要的作用。
2）优秀的职业经理人群体企业之间、国家之间的竞争，归根到底是人才的竞争。
万向引进与培养并重，同时更注重引进之后的培养。
万向引进人才的第一步是从1980年开始，那时厂里职工基本都是农民，没有什么文化，鲁冠球决定面向全乡招聘“高素质人才”——高中生，第二年又面向全县招聘。
现在这些人大都走上了总经理岗位。
他们实践经验丰富，聪明能干，为万向的发展已经和正在做出着贡献。
但是，他们理论知识不足，没有系统的学习过经济和经营管理知识。
为了提高他们的素质，应付日趋激烈的竞争，95-97 年，万向把他们分期分批送到清华大学脱产进修；98 年开始，安排、鼓励他们参加各大学的在职MBA课程进修班；在对他们的考核条款中，有专门要求订阅管理、经济期刊，每天坚持学习1-2 小时，每年发表 1 篇专业文章等要求。
3、成本领先地位万向在实施专业化生产的同时，不断降低成本增强自身的竞争优势。
通过严格的内部管理，不仅提高了劳动生产率，而且降低了产品成本。
万向在生产费用连年上涨的条件下，产品销价始终低于同行厂家，经济效益直线上升，这为万向赢得了巨大的市场份额。
（1）劣势1、职业经理人道德风险加大万向成功的原因离不开其丰富的人力资源，但是这也是万向发展中遇到的一个障碍。
万向经过长期的引进、培养和锻炼，目前已经初步形成了一支职业经理人队伍。
但是，市场经济的大潮的冲击和企业制度方面的缺陷，使得其中个别人员没能经受住考验，个人私欲无限膨胀，损公肥私，给企业带来了巨额损失。
如：1995年，机电公司总经理挪用公款，为自己谋取私利；2000年，贸易公司一笔巨额委托加工业务因合作方被宣布破产而遭受5000 多万的潜在损失。
2、“大企业病”症状明显，决策程序复杂，效率下降企业规模大了以后，各项“关口”增多，审批事项、审批程序增加，大量的时间浪费在公文旅行和不必要的协商之中，下情上达需要经过层层关口，其间更会信息扭曲，最后的结果是报喜不报忧。
另外，决策缓慢、对外界的反应速度下降，更会不可避免地出现贻误商机的情况。
（3）机会1、国际国内市场对汽车零部件需求大中国作为世界上最大的发展中国家，具有巨大的市场潜力，随着我国的市场经济的不断发展，平均消费水平也在不断提高，人们对汽车消费能力的增强，从而带动了汽车零部件产业的发展。
在这样的市场背景下，万向集团可开发一条适合自己的销售渠道及服务网络，深度挖掘国内市场，从而实现自身利润的增长。
2、中国加入WTO由于我国参与国际化程度不断增强，外资在汽车和零部件产业投资的增加，国际许多著名的汽车零部件企业在我国设立了独资或合资企业，很多跨国公司还将我国的汽车零部件企业纳入其全球采购系统并在国内设立采购机构或办事处，这也将为万向集团提供一条更广阔的销售渠道。
3、国外著名大型零部件企业的持续带动效应目前，列入世界500强的零部件制造厂商德尔福、博世、伟世通、电装和李尔等都纷纷到中国投资建厂，建立了销售和服务网络。
这些零部件跨国企业来到中国，带来了先进的技术和管理，推动了我国汽车零部件产业的建设与发展，促进了我国零部件产业的整体水平的提高，初步形成了具有一定国际竞争力的汽车零部件制造体系。
万向集团可以此为契机，寻找合作伙伴，学习他们先进的技术和丰富的经营经验，从低端的加工到高端的研发，实现车身、发动机、变速器、车桥、饰件等汽车主要零部件和模块方面全面发展。
（4）威胁1、市场结构方面汽车零部件行业的市场类型属于完全竞争与垄断竞争之间，厂商数目较多，产品差异程度低。
对价格控制程度较低，进入行业比较容易，一些不具有竞争力的企业也必然会被驱逐市场。
这就要求万向集团保持业务的增长以及技术的创新，树立自身优势，以立于不败之地。
2、日本的精密器件我国与日本地理位置接近，日本属于发达国家，汽车零部件起步较早，精密程度高，对我国的企业构成一定的威胁。
二、万向集团“走出去”战略的实施近年来，随着“走出去”战略的加快实施，跨国并购已成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的战略方式。
万向集团实施了从产品“走出去”到人员“走出去”，再到企业“走出去”的“三步走”战略。
在经济全球化，中国应对加入WTO 的新形势下，他们实行跨国经营，高起点投入，思考全球化，行动本土化，赢得了更大的发展空间，成为有实力的跨国公司，实现了跨越式发展。
万向集团的国际化之路是从内向国际化中的贴牌生产开始的。
八十年代是万向集团的国际化初始阶段，主要以内向国际化为主，并通过与美国舍勒公司及其他国外购买商的接触，这不但为以后的国际化发展提供了经验支持，也为营销渠道、人员雇佣和文化融入等作了前期准备。
1984年，当时的宁围公社农机修配厂获得美国最大万向节供应商舍勒公司的3万多套万向节的订单，迈出了国际化道路上的第一步。
九十年代是万向以外向国际化为主的国际化发展阶段。
通过建立现代企业制度，万向步入“企业集团化、经营国际化”战略阶段，占据国内市场65％以上的份额，并在美国等8个国家拥有自己的公司，成为通用、福特等国际一流整车厂的配套合作企业。
20世纪九十年代实现了人员的走出国门；万向美国公司的成立，标志着万向公司的走出国门。
1994年，万向美国公司成立，是万向外向国际化的一个里程碑。
1997年7月，万向收购英国As公司60％的股份。
这是万向跨国收购的开始，跨国收购逐渐成为其主要的外向国际化形式。
美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业，具有强势的品牌和销售渠道。
早在1984年，万向在广交会上结识舍勒公司创始人舍勒，该公司是一家主要在美国市场销售的汽车零部件经销商，当时，舍勒公司给了万向一笔30000套万向节订单，万向由此开始了汽车零配件生产之路。
1985年，万向正式成为国际市场供货单位，当时在美国万向节销售市场中冠以“舍勒”商标。
经过几年合作，舍勒公司从中获取高额利润，公司得到极大发展，这时出于获取更多利润的考虑，1987年，舍勒希望收购万向公司，使其单独成为舍勒公司下游企业。
对此，万向认为好处在于，有稳定的利润来源，但长而久之万向将成为舍勒公司的附属单位，根本无法让自己迈进海外市场。
更为主要的是，公司领导人鲁冠球认为，在万向发展过程中，绝对不能“在一棵树上吊死”。
因此，回绝了舍勒的要求。
为使万向就范，舍勒公司以放弃与万向的供货关系，对此，鲁冠球的态度是，舍勒尽可以“另谋高就”，相信万向的价格、质量和服务是找不到的，万向不会轻易改变自己的发展方针。
事实上，舍勒公司也的确放弃万向转而向东南亚寻找合作方，而万向自从1987年开始，非但业务没因舍勒退出而衰竭，反而在美国万向节市场上成为舍勒公司最主要的竞争者。
