02-母子公司管理制度
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中国华力集团母子公司管理制度
第一章总则
第一条为明确中国华力集团（以下简称集团）的基本管理制度，规范集团母子公司关系，根据国家法律法规和现代企业制度的基本原理，结合集团实际情况，制定本制度。
第二条集团实行企业集团建制下的母子公司管理体制。
第三条中国华力控股集团有限公司是集团母公司，对子公司行使主要出资人权利，是集团的决策层、管理层；各子公司是集团母公司为主出资设立的法人经济组织，是具体从事项目开发、业务经营、资本运作等活动的执行层、操作层。
第四条母公司原则上通过其控制的子公司股东会和董事会对子公司实施管理。
为提高效率，在日常工作中，对子公司非产权性质的管理事务由母公司按照本制度及其他相关制度实施管理。
第五条母公司对子公司行使本制度规定的各项权利；子公司的具体经营活动由子公司经营班子自主组织实施。
第二章重大决策管理
第六条全集团所有投资决策权均集中在母公司，子公司无投资决策权。
各子公司所从事的项目内容、业务范围均由母公司决定。
第七条子公司的设立、股权比例构成、合作伙伴的选择、股权变更、资产重组、歇业停业、撤消清算等均由母公司决定。
第八条所有融资、担保、抵押、资产处置均由母公司做出决定。
子公司需要发生上述事项时，须专文上报母公司，经母公司批准后方可按有关规定办理。
第三章组织人事管理
第九条控股子公司董事会成员中的我方人员、总经理、副总经理、总监、总经理助理、财务经理（以上人员简称子公司高管人员）由母公司向子公司推荐人选、由子公司任命，或由母公司直接任命。
其中，董事长、总经理、财务总监人选作为母公司委派人员在子公司工作。
第十条子公司的机构设置方案及各职能部门的部门经理、副经理级中层管理人员由子公司经营班子确定，报母公司审批。
第十一条子公司人员编制由母公司核准；一般员工由子公司在母公司核准的范围内自行招聘并报母公司备案。
第十二条子公司不同级别员工的工资标准由母公司核准；工资总额报母公司核准，列入预算管理。
第十三条子公司每个高管人员的工资标准由母公司按已核准的工资标准或双方商定的协议工资确定；每个中层管理人员的工资标准由子公司经营班子确定，报母公司审批；一般员工的工资标准由子公司经营班子确定，报母公司备案。
第十四条集团实行激励机制，公司经营者和员工的个人收入与其所在子公司的经营业绩挂钩。
激励机制的基本原则是：
1、对进行项目开发并实现盈利的子公司，按其所开发项目实现净利润的一定比例计提公司对个人的奖励金额。
奖励金额计提的比例为：对项目进行了前期开发、施工建设、销售结算等完整过程并实现盈利的子公司，计提奖励金额的比例为实现净利润的3%-5%；对项目在中期进行了资本运作并取得盈利的子公司，计提奖励金额的比例为实现净利润的1%-3%。
奖励金额原则上按如下比例分配：20%交母公司统筹安排；30%奖励子公司主要负责人；30%奖励子公司除主要负责人外的经营班子成员；10%奖励子公司中层管理人员；10%奖励子公司一般员工。
2、从事生产、贸易性质业务的子公司，其奖励金额的计提比例、分配比例等由母公司根据各子公司的具体情况，另行制定。
3、对发生亏损的子公司，按其实际亏损额的一定比例追索个人对公司的赔偿金额。
赔偿金额的承担比例与奖励金额的分配比例相同。
4、由于各子公司的具体情况不同,激励方案实行“一司一策”，即各子公司的激励方案由母公司按照上述原则，结合各子公司的具体情况，分别制定。
第四章财务资金管理
第十五条全集团实行高度统一的财务管理，主要方式是事前的
预算管理和事中、事后的审计监督，重点控制资金、成本、利润。
第十六条集团母公司和各子公司的资金由集团母公司董事长或董事长授权人统一调度，母公司和子公司的其他人员均无权调度母公司和各子公司的资金。
第十七条各子公司的财务制度、会计政策、核算体制等由母公司确定，报表由母公司审核、汇总。
第十八条子公司的利润分配方案由母公司制定，并由子公司按法定程序确定。
第十九条全集团只有母公司具有审计职能，所有子公司均要无条件接受母公司的审计监督。
第五章规章制度管理
第二十条集团实行制度化管理，通过建立健全规章制度，保障集团管理科学化、程序化、规范化。
第二十一条全集团所有员工均应自觉遵守集团规章制度。
集团对任何发生违反规章制度行为的人员都要进行批评、教育并按规定进行处理，对任何违反规章制度并对集团造成各种损失的责任人均予以追究和处罚。
第二十二条母公司规章制度由母公司经营班子组织拟定，经母公司董事会审批后正式发布执行；子公司规章制度由子公司经营班子组织拟定，报母公司审批同意或经子公司董事会审议通过后，正式发布执行，并报母公司备案。
第二十三条《中国华力集团母子公司管理制度》（本制度）是中国华力集团的基本管理制度，母公司和各子公司的规章制度均应符合本制度的规定。
第六章运营监督管理
第二十四条母公司对子公司的日常运营行使监督权。
监督的主要内容：
1、项目管理方面：包括项目开发进度管理，工程成本管理，工程质量管理，合同、招投标、采购管理，安全生产管理等。
2、财务审计方面：包括预算管理，资金管理，成本费用管理，会计核算，内部审计等。
3、人事管理方面：包括对母公司委派到子公司的人员及子公司高管人员进行考核，评定其品行和业绩等。
4、母公司认为应当监督的其他事务。
第二十五条母公司对子公司上述事务进行监控的重点是上述事务在相关工作各环节中，规章制度的执行是否认真、严格、到位，工作程序是否完整、严谨、合规，是否存在因违反制度规定而造成经济损失或影响工作进度和质量情况等。
对于监控中所发现的问题，子公司应及时进行整改，并将整改情况书面报告母公司。
第二十六条全集团建立运营分析制度。
运营分析的主要内容包括各项生产经营、项目开发、财务资金、综合管理等内部情况以及国家宏观政策、市场形势等外部情况。
运营分析的主要目的是对各子公司及全集团的运营状况进行全面评估，对各种主观和客观原因进行全面总结，对各种有利和不利因素进行全面分析，对下一步的发展趋势做出预测，以指导各项业务和工作的开展。
第二十七条运营分析分月度分析、半年分析和年度分析。
每月母公司结合总裁办公会议、子公司结合总经理办公会议，对本单位本月的运营情况进行小结。
每半年子公司对本单位的运营情况进行总结，并形成专题报告上报母公司，母公司在汇总各子公司和母公司本部半年运营分析报告的基础上，对全集团的运营情况进行综合分析，形成分析报告提交集团经营班子。
每年年末，结合集团年度工作会议，子公司对本单位全年的运营情况做出总结分析，作为年度工作总结材料的一部分上报母公司；母公司在汇总各子公司材料的基础上，对全集团的整体情况进行综合分析，在集团年度工作会议上向全集团报告。
第二十八条集团实行请示报告和信息交流制度。
对按规定应请示、报告母公司的各项事务，子公司应及时请示、报告母公司，母公司应及时研究并予以批复或反馈；
对各种应交流的信息，母公司与子公司之间、各子公司之间应及时进行交流。
第二十九条为做好上述各项工作，母公司每年对各子公司进行1-2次现场工作检查。
第七章行政会议管理
第三十条全集团每年召开一次集团年度工作会议。
会议一般在每年1月或2月份召开；地点原则上在集团总部所在地；会议由母公司经营班子组织，各子公司中我方委派的高管人员、母公司各部门负责人等参加会议；会议的主要议程包括委派人员述职，各子公司汇报年度工作，总结全集团上年度工作，安排集团下年度工作，研究集团发展、经营、管理工作等。
第三十一条必要时母公司经营班子可以决定召开全集团半年或专项工作会议。
第三十二条集团实行例会制度。
各子公司每月召开总经理办公会议，会议纪要上报母公司；母公司每月召开总裁办公会议，会议纪要上报董事长。
