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万科集团战略分析报告课程：物流与供应链管理战略，香港中文大学教授：Pro. Li Ji班级：2010级EMSC-LSCM学生：任旭凯（第四小组）学号：1155002154目录：1. 万科集团简介2. 一般环境分析3. 行业环境分析4. 任务环境分析5. 财务分析6. SWOT分析7. 战略分析一、万科集团简介成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是上市公司中代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化：简单不复杂、规范不权谋、透明不黑箱、责任不放任享誉业内。
它所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。
同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。
譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。
在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。
万科管理现状调研报告模板万科管理现状调研报告一、引言随着中国房地产市场的飞速发展，房地产企业的管理体系成为其核心竞争力之一。
作为中国领先的房地产开发商之一，万科公司一直以来以其卓越的管理水平著称。
本报告旨在对万科公司的管理现状进行深入调研，并对其管理体系进行评估和分析。
二、万科的管理体系概述万科公司成立于1984年，以房地产开发为主要业务。
该公司实行集团化经营，拥有全面覆盖整个房地产产业链的子公司，并且具备完善的管理层级。
万科的管理体系主要由总部管理团队、分公司管理团队和项目团队组成。
总部管理团队负责制定公司战略和管理政策，分公司管理团队负责具体实施和落地，项目团队则负责具体项目的规划、开发和销售。
三、调研结果1. 管理层级清晰万科公司的管理层级明确，职责分工明确，各级管理团队之间的协作配合良好。
通过总部与分公司之间的战略协同和项目团队的专业化运作，实现了决策的快速落地。
2. 信息沟通高效万科公司注重信息的共享和沟通，通过各级管理团队之间的定期例会、电子邮件和内部在线平台，实现了信息的快速传递和及时反馈。
此外，该公司还定期举办培训和交流活动，以提高员工的沟通技巧和团队合作能力。
3. 强调创新和不断学习万科公司重视管理创新和员工学习，鼓励员工提出创新理念和解决方案，并为员工提供培训和发展机会。
通过与高校和研究机构的合作，万科不断学习行业最新的管理理念和技术，以保持竞争优势。
4. 注重企业文化建设万科公司注重企业文化的建设，倡导诚信、合作和创新的价值观。
该公司通过举办文化活动、颁发奖励和茶话会等方式，加强员工之间的凝聚力和团队精神，形成了积极向上的企业文化。
四、问题和建议调研中发现，尽管万科公司的管理体系已经取得了较好的成绩，但仍存在一些问题和改进的空间。
主要问题包括管理层级过多，决策反应不够迅速，以及部分项目团队之间的信息共享不够顺畅。
为了进一步完善管理体系，推进管理创新，我们提出以下建议：1. 简化管理层级，增加部分决策权限的下放，以提高决策的灵活性和效率。
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：20XX093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至20XX年，已在20多个城市设立分公司。
20XX年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
20XX年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析20XX年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
课程考查报告题目万科企业战略报告系部工商管理学院专业人力资源管理班级人管1201学号学生姓名范玉任课教师肖劲松2014年 12月 22 日目录一、万科企业简介............................................................. 错误！未定义书签。
二、万科企业战略环境分析 ............................................... 错误！未定义书签。
(一)宏观环境分析 ...................................................... 错误！未定义书签。
(二)行业环境分析 ...................................................... 错误！未定义书签。
(三)万科内部环境分析................................................ 错误！未定义书签。
三、万科企业战略选择...................................................... 错误！未定义书签。
万科公司ＳＷＯＴ分析............................................................ 错误！未定义书签。
四、战略实施................................................................... 错误！未定义书签。
五、战略控制................................................................... 错误！未定义书签。
(一)风险预测............................................................. 错误！未定义书签。
万科集团的管理学研究一、万科的发展历程万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。
由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。
接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。
同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。
截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务，将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。
除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列。
二、万科管理模式分析1．万科崛起的经营管理模式:1) 股份制改造：万科创业至今，随着股份制改造的推行，企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释。
万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1姓名：***学号：************目录引言 (3)集团简介 (3)一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3)二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5)三、影响组织的内部环境因素分析 (7)四、环境综合分析（SWOT分析） (8)五、行业分析（波士顿举证分析） (9)六、竞争策略分析（价值链分析） (13)七、竞争战略优势和劣势 (16)引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。
房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。
房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。
我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。
近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。
对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。
万科集团简介:万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。
截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。
万科企业股份有限公司战略规划第一部分：战略分析第一节企业外部环境分析【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。
企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。
１、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析）（一）政治环境因素(Political Factors)分析国内现行政策对房地产行业影响a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。
政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。
各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。
制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。
政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。
在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。
为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。
最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
关于土地出让金征收管理，未按出让合同约定支付国有土地使用权出让金的，土地行政主管部门有权解除合同，并可要求违约赔偿。
房地产开发企业要按出让合同要求的开发进度开发土地，超过出让合同约定的动工开发日期满一年未动工开发的，政府将征收土地闲置费，满二年未动工开发的，政府将无偿收回土地使用权，以防止土地闲置和烂尾工程。
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
企业战略管理结课论文题目：万科集团的企业战略分析年级： __________ _____ 姓名：学号：日期：万科集团企业战略分析一、公司简介万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
二、外部环境分析（一）一般环境分析——PEST分析1.政治因素我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的，因此受政府政策的影响特别大。
政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。
2.经济因素目前我国宏观经济层面总体良好， 2010年我国的全年GDP 增长速度达10%左右，经济总量首次超过日本，已成为世界第二大经济体。
万科企业股份有限公司的企业总体战略的研究报告摘要：企业总体战略决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择，是企业管理的中心环节。
本文分析了万科企业股份有限公司的总体战略从多元化战略到专业化战略的转变，最后到多元化与专业化内在统一的战略转变过程，总结了企业总体战略对万科的重要作用和影响。
关键词：企业总体战略；多元化战略；专业化战略；多元化与专业化的内在统一；企业总体战略涵盖了企业的目的和目标，它确定企业重大方针和计划、企业经营业务类型以及企业应对员工、顾客和社会承担的责任。
总体战略主要确定企业应该选择那些经营业务，进入哪些领域 [1]。
万科企业企业股份有限公司在20年代80年代被认为是多元化的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主当选择了专业化战略，对自身进行了重大的战略转变，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。
经过多年的积累，现在万科的企业总体战略已经发展为多元化与专业化的内在统一。
万科以其精确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象。
一、万科的多元化战略多元化战略最初是由美国著名战略学家安索夫(Ansoff)在20世纪50年代提出来的。
多元化战略是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差异的业务活动种类。
一般是通过兼并另一个有协作可能性的企业，或从企业内部新生出一个与企业原有业务具有内在联系的新业务部分来发挥新老业务的优势[2]。
1984年王石创办了万科股份有限公司的前身——“现代教科仪器展销中心”，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务，成为深圳市最大的进口销售商。
在1988年，政府批准了万科的股份化改组方案，万科被定名为“深圳万科股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。
同年11月，万科以最高竞标价2000万元购得第一块土地，建造居民住宅。
万科正式进入房地产行业，成为国内较早地进行住宅商品开发的企业之一。
这段时期万科的发展处于换乱的时期，根本没有什么战略可言，什么赚钱就做什么，但是经过股份制的改造，万科解除了行政和财政上的制约，为企业引进国际先进的现代企业制度和为未来万科的发展打下了至关重要的基础。
经过股份制改革之后，王石做出了多元化的企业总体战略，他紧紧抓住改革开放这一机遇，不断扩展公司的业务，公司的规模也越来越大。
但是企业作出的任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。
市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。
反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至会给企业带来破产的风险[3]。
到1991年底，万科的业务范围已经包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其它等13大类，对于万科的发展方向，王石给出了一个具有信息、交易、投资、融资和制造等多种功能的“综合商社”模式。
由于所有项目的规模都很小，市场占有率非常低，在面对市场的激烈竞争时又不得不下很大的成本，但是等到品牌打响时，制造的成本也上去了，这个时时候再想追加投资并扩大项目的规模时，集团的资金和人才储备都已经无法满足满要，各个分公司也只能小打小闹，做不出大的成绩。
除此之外公司的业务也很不稳定，企业的多元化经营战略虽然给公司带来了短期的赢利，但是却没有自己的一个长期经营的项目，缺乏长期和持续发展的动力。
从1984年万科创办开始到1991年，万科一直以多元化经营战略为主，在此期间公司的净利润、净资产收益率虽然连年都保持在20%以上，但实际上公司的业务并不稳定、缺乏竞争力。
无论如何，需要牢记的是，不管是经济范围还是收入提升，都不会简单的因为企业扩张进入新经营领域就必然实现。
换句话说，一个企业同时生产两种产品并不必然比着两种产品单独生产的成本低。
许多情况下，多元化恰恰导致了范围不经济——由于在单一企业中同时生产两个或两个以上的产品而使得产品的平均成本升高[4]。
多元化的经营战略模式使得万科在企业发展的前期虽然也获得了一定的利润，但是由于没有自己的品牌，万科企业股份有限公司的发展前景已经变得不明朗了。
1992年，邓小平南巡，给深圳房地产业的发展提供了政策支持。
房地产业迅猛发展，房地产的利润率高达40%以上，不少投资者纷纷转向房地产行业，大肆投资、融资，从中牟取暴利。
但是中国的房地产业由于发育不良而表现出来的浮躁、混乱尤为明显，市场中充满了对暴利的躁动。
考虑到企业未来的发展前景和当时的时代背景，万科企业做出了把万科的经营重点放在房地产这个项目上，并立即作出了行动。
从1991年开始，万科相机在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。
由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。
1993年国家进行宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超常管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
此时的万科还是沿袭早期的多元化企业经营战略，尽管现在万科只是投资房地产，却涉及了房地产的各个方面，因此出现了资金运转不周的情况。
万科需要尽快的做出自己的品牌，品牌是企业的巨大财富，是企业进入市场的通行证，是企业竞争获胜的有力武器。
“万宝路”集团总裁马克斯韦尔曾经说过：“企业的牌子如同储户的户头，当你不断用产品计其价值，便可享尽其利。
”可口可乐公司总裁也说过：“如果可口可乐公司在全世界的所有工厂，一夜之间被大火烧得精光，那么可以肯定，世界大银行家会争先恐后地向公司贷款，因为可口可乐这块牌子放在世界任何一家公司头上，都会给它带来滚滚财源[5]。
”经过十余年的努力，万科终于树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象，它的产品以优异的环境、小而精的设计以及亲和的物业管理，受到追求生活质量的人们的普遍认可。
二、万科的专业化战略专业化经营又称为集中经营，是相对于多元化经营提出的，是指公司选择在一个业务领域内发展，不盲目选择进入其它的行业，只专注于自己选择的发展空间[6]。
专业化战略经营要求企业把相对稀疏的资源，包括人力、物力、财力以及企业家的才能，聚集在某一方面，争取从某一个行业或某一个专业进行渗透和突破，力争形成局部的竞争优势，在此基础上进而通过局部优势的能量累计和市场的深度开发，争取在竞争中取得主动地位和有利形势。
为了迅速做大房地产主业，王石开始改变公司的企业的总体战略，以专业化战略作为万科的总体战略。
万科的专业化战略包括三方面的内容：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房产多品种经营向住宅集中。
1993年1月，万科管理层在上海召开了务虚会议，决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累、迅速形成经营规模的方针，并且确立了城市居民住宅为公司的主导业务。
1994年万科又提出以城市中档居民为主，减少在房地产业的开发品种。
之前，万科在房地产业的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。
经过收缩，万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。
企业只有围绕自己的主业，专注于自己的优势，才能得到持续发展。
郭跃进在《管理战略》一书中提出，专业化协作是提高经济效益的要求。
专业化协作生产，可以提高劳动效率，节约生产费用，提高质量，改善管理，所有这些都表现为经济效益的提高[7]。
从1994年起，万科开始分期转让在全国30多家企业持有的股份。
1996年万科回师深圳之后的几个大动作之一就是卖掉了所属的几家与房地产毫无关联的企业。
与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利的情况下卖掉的。
例如1997年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的40%，其生产的电话和电视配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
退出与住宅无关的产业，以万科从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而退为标志。
至此，万科的专业化战略调整全面完成，成为真正意义上经营单一义务为主的房地产集团。
专业换战略调整之后，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年进一步增长到75%以上。
万科2002年的年报显示，扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%，；而在没有集中房地产开发品种时，房地产业务只能以年均30%~40%的速度增长。
市场的竞争是很激烈的，在万科的发展看起来前途无量时，万科的高层却如履薄冰，他们懂得不进则退的道理。
他们认识到经营单一业务也存在着风险，但是对于这个问题，万科的创始人王石也给出了新的战略思考：“麦当劳、可口可乐、沃玛尔，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃玛尔是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一经营是否会产生风险，主要看市场，中国的房地产刚刚起步，在这样一个大的市场中就不会有多大风险。
”企业的专业化经营战略本身会随着经济的变化而变化，企业专业化方式也会随企业在产业间的扩展而广泛扩展。
专业化经营战略是否可行还取决于细分市场的规模以及该细分市场能否支撑专业化战略的附加成本。
凡是企业的专业化经营绝对不可能无限度的发展，它不仅要受到市场容量的制约，而且还受到当时所能达到的工艺、设备能力以及资金的限制。
除此之外，对于许多产品或行业，规模过小会很不经济，规模过大也会导致盈利效益的减少。
而且企业生产的产品或从事的行业过于单一，企业承担的风险将十分集中，一旦该产品或行业出现大的问题，企业将陷入极为艰难地境地。
因此随着经济的发展和经济规模的扩大，在专业化经营中也逐渐出现了多元化经营的各种形式。
三、多元化与专业化的内在统一万科在将主营业务确定为中档城市之后，在地域发展上确定了以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。
四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京和天津为核心的环渤海经济带以及东北，这是一种地域的多元化经济。
此时的万科已经认识到传统的把多元化和专业化完全对立的理解是错误的，专业文化里也可以有多元化，而且应该有多元化。
我们看到国外的大型汽车生产商和销售商经营的产品是非常专业化的，但是他们也同时把前来观摩的消费者的身份、地位和收入等“多元”问题分析透彻。
美国微博通讯公司、数字设备公司和微软公司结合成销售联盟，在各自的销售点上“捆绑”销售他们三家的产品。
微波通信公司通过他最近建立的企业网络计划公司处理设计和销售业务，数字设备公司提供阿尔法服务器系统，微软公司提供包括视窗NT、支持办公系统、交流服务器和互联网信息服务在内的软件。
