娃哈哈营销渠道管理

娃哈哈营销渠道分析成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。

同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。

1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。

到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。

其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。

2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。

2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。

哇哈哈渠道营销策划方案一、市场分析在制定任何营销策划方案之前，首先需要进行市场分析，了解目标市场、消费者需求和竞争环境。

针对哇哈哈的渠道营销策划，我们将主要关注以下几个方面：1. 目标市场：哇哈哈的目标市场主要是儿童、青少年和年轻消费者。

这一群体对于品牌形象、包装设计和口味有较高的要求。

2. 消费者需求：随着人们生活水平的提高和消费习惯的变化，消费者对饮料产品的需求也在不断演变。

他们更加注重产品的健康性、口感和品牌形象。

3. 竞争环境：在饮料市场上，竞争对手众多。

相比国内外的大型饮料品牌，哇哈哈在市场份额上还存在一定的差距。

竞争对手包括可口可乐、百事可乐、红牛等。

基于以上的市场分析，我们可以得出以下几个渠道营销的关键目标：1. 提高市场份额：通过开拓新的销售渠道，提高产品的市场覆盖率，增加市场份额。

2. 提升品牌形象：通过有效的品牌推广和市场营销活动，增强哇哈哈的品牌形象和认知度。

3. 满足消费者需求：根据消费者的偏好和需求，进行产品创新和改进，提供高质量、健康的产品。

二、渠道选择在渠道选择方面，哇哈哈可以考虑以下几个渠道：1. 传统零售渠道：包括超市、便利店和小商品店等。

这些渠道通常是消费者获取日常所需产品的主要场所。

2. O2O渠道：通过线上和线下相结合的方式，实现产品的销售和营销。

通过手机APP或自有官网，消费者可以在线上订购或获取哇哈哈产品。

3. 社交媒体渠道：通过社交媒体平台，如微信、微博等，与消费者进行互动和推广。

通过精确的推送和定向广告投放，提高品牌曝光量和用户转化率。

三、渠道合作为了提高产品的覆盖率和销量，哇哈哈可以考虑与其他品牌或渠道进行合作。

这些合作可以包括提供广告支持、共同推销活动和产品捆绑销售等。

以下是一些建议的合作伙伴：1. 餐饮品牌：与知名的餐饮品牌合作，在其门店中销售哇哈哈饮料。

这样不仅可以增加产品的曝光度，还可以满足顾客在用餐时的饮品需求。

2. 电商平台：与国内的电商平台合作，如天猫、京东等，通过他们的网络渠道进行产品销售。

娃哈哈产品渠道分析娃哈哈产品和规模现状分析娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐等。

娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司”。

娃哈哈集团公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等八大类近100个品种的产品。

2006年，娃哈哈集团公司实现营业收入187亿元，2007年，实现营业收入258亿元，2008年，已实现营业收入328亿元，2010年，已实现营业收入550亿元。

娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标已连续多年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈集团生产销售乳制品、瓶装水等八大类不同品种的产品，娃哈哈集团所生产的产品，可以简单分为两类：饮料类和非饮料类。

由于非饮料类产品所占的比重极低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。

而且从2001年起，娃哈哈就定位为“全方位饮料公司”。

所以现阶段娃哈哈集团的战略定位为以饮料类产品为主。

作为消费品市场上最为活跃的领域之一，饮料市场正经历着变化，机遇和挑战并存。

结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征，娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。

总结娃哈哈品牌延伸的战略定位，跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握，值得借鉴。

但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权的制度，则值得反思。

娃哈哈的产品1.饮用水：近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。

2007年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。

但在中小城市和农村，娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。

娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。

饮用水业务应该维持甚至是发展。

2.碳酸饮料：碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场，主攻二、三级和农村市场。

娃哈哈渠道营销策划方案一、市场概况分析娃哈哈作为中国乳制品和饮料行业的领军企业，以其持续创新和高品质产品而知名。

公司在国内有着广泛的销售网络和渠道覆盖，但面临着市场竞争激烈和消费者需求多样化的挑战。

根据对市场的概况分析，我们得知以下几点信息：1. 市场竞争激烈：乳制品和饮料市场的竞争非常激烈，许多企业都在争夺市场份额。

2. 消费者需求多样化：消费者对产品品质、品牌形象、价格等方面的需求较为注重，对营销手段和渠道选择也更加关注。

3. 儿童消费市场潜力巨大：随着人们生活水平和意识的提高，对儿童产品的需求逐渐增加，儿童市场潜力巨大。

二、目标市场和目标消费者群体选择娃哈哈产品在市场上的定位主要是面向消费者的功能性需求，特别是针对儿童市场的需求。

因此，我们将目标市场和目标消费者群体锁定在儿童市场。

目标市场：中国儿童市场目标消费者群体：3岁至12岁的儿童及其家长三、产品定位和差异化竞争策略儿童饮料市场是一个竞争激烈的市场，许多品牌都在争夺市场份额。

为了在这个市场中脱颖而出，我们需要确定产品的差异化定位和竞争策略。

产品定位：高品质、安全健康、有趣创新的儿童饮料品牌差异化竞争策略：1. 高品质：娃哈哈将采用优质原料和严格的生产工艺，确保产品的高品质和食品安全。

2. 安全健康：娃哈哈儿童饮料将坚持天然、无添加、低糖的原则，为儿童提供健康的饮品选择。

3. 有趣创新：娃哈哈将不断创新产品类型和口味，以满足儿童的口味偏好和需求。

4. 品牌形象：娃哈哈将通过塑造亲子形象和营造愉快的消费体验，增强品牌的认知度和影响力。

四、渠道选择和布局策略娃哈哈的渠道选择和布局将是实现市场营销的关键。

根据市场和消费者的需求，我们将采用多渠道、多层次、全新型的渠道布局策略。

1. 传统渠道：娃哈哈将继续在传统渠道上进行销售和推广，包括超市、便利店、零售连锁店等。

措施：- 加强与传统渠道商的合作，提供培训和支持，确保产品的陈列和销售。

同时，积极寻求与其展开市场活动的合作，以提升品牌形象和销售额。

一、娃哈哈渠道模式特点和现状哇哈哈为实现有效的渠道网络管理采取了一些没措施1），实行双赢的联销制度（相互服务与责任）2），建立全面激励措施和严明的奖励制度3），实行级差价格体系（价格政策）4），建立科学稳固的经销商制度5），产品包装区域差异化（地域权利）6），建立反窜货机构娃哈哈的渠道模式经历了三个阶段：（1）与国有的糖酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。

（2）第二个阶段，20世纪是90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。

建立自己的营销渠道，与各地大户联手编织新的渠道网络。

（3）细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，包括四个部分：①实施保证金制度②对经销商销货定指标，年终返利③逐级保障利润空间④区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯对方势力范围。

现在娃哈哈的分销渠道正处于第三个阶段，特点表现为：厂商与经销商的良好合作关系。

对娃哈哈来说，加强了对经销商的控制，避免店大欺客的情况；对经销商来说，获得了稳定的供货商，实现了与娃哈哈共赢。

可以说联销体模式即改善并加强了渠道的管理，也激发了经销商的热情，是个很好的渠道模式。

从它所涵盖的四个部分来说，实施保证金制度确保资金链的正常运作，对经销商定指标、逐级保障利润空间，使经销商变为主动经营，分区域防止了窜货的发生。

二、其他企业是否能借鉴这种模式对于一些大型的与娃哈哈相类似的企业可以借鉴娃娃的这种模式。

但对于一些相差太远的企业不适合借鉴这种模式。

娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

娃哈哈公司的营销渠道1998年，当娃哈哈人沉浸在销售业绩再创新高的喜悦之中时，一向以经营眼光锐利而著称的总裁宗庆后先生则开始居安思危了。

他的办公桌上，一边是销售量再破纪录的喜报，另一边却是公司销售业务人员有关冲货问题的报告和公司一些资深经销商们写的附有举证照片的举报信。

公司营销网络的建设到底出现了什么问题?是否有必要整顿?又应该如何整顿呢?一、集团公司概况杭州娃哈哈公司是一家年轻的大型国有企业，现有资产30多亿元。

而在1987年成立之初，公司全部资产只有14万元的借款和一间破旧的小屋。

短短的12年公司取得了长足的发展，以1988年为基年计算，至1998年公司资产增长了1321.5倍，净资产增加了8490.3倍，利税率年平均增长率为213.49％。

通过兼并、对口支援、共同建设等途径，公司踏上了一条迅速扩张之路。

短短的几年里：公司已经确立了其在中国饮料业的龙头地位，从中国食品协会调查报告中的有关统计数据便可一目了然(见表1)。

表 1 1998年中国饮料行业业绩排行第一名 第二名娃哈哈 健力宝产量（单位：万吨）93.15 68.69娃哈哈 健力宝利税额（单位：万吨）71565 42455娃哈哈 维维利润（单位：万吨）50211 33794注：娃哈哈集团公司1998年的产量为93.15万吨。

虽然比国内21家公司生产可口可乐的总产量194.41万吨要少，但比其中任何一家的产量都要高。

11年来，娃哈哈公司开发了20多种系列产品，其主导产品娃哈哈果奶、娃哈哈纯净水、营养八宝粥在同类产品中的市场占有率、市场竞争力和影响力均列前茅。

1998年公司又新推出娃哈哈非常可乐，更是掀起了轩然大波，成为了业内人士瞩目的焦点。

目前，娃哈哈公司及其产品已是家喻户晓，“娃哈哈”品牌的评估价值高达22.48亿元。

在经营理念方面，由于娃哈哈公司经历了计划经济向市场经济转变的历史时期，因此对于两种体制下企业经营管理有着深刻地理解，对市场需求格外重视。

娃哈哈成功的营销渠道娃哈哈公司创立之初,公司仅靠14万元贷款和3名职工起家。

20年之后，娃哈哈成长为中国最大的饮料企业，世界第五大饮料企业，在2006年销售额达到了近200亿元。

它曾经创下年平均增长70%以上的发展速度，各项经济指标牢牢占据“中国饮料十强”的半壁江山。

娃哈哈的产品并没有很高的技术含量，其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。

一、最初营销渠道的形成1. 娃哈哈的第一只产品“儿童营养液”由于是新上市产品，产品知名度不高,市场上没有影响力，所面临的销售工作显得困难重重.2.以当时公司的人力和财力,不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍,这样,在公司前进途中形成了销售环节的“瓶颈”.这一“瓶颈”现状与市场巨大的潜在需求形成了突出的矛盾.公司决策层在综合分析了具体形势之后决定:主要在国营糖烟酒、副食品、医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道,来销售公司的产品.因为他们发现,国有企业多年来形成较多的商业网点、较为正规的管理体制,同时消费者对国有商业企业有着相当程度的信赖.同时公司决定在销售策略上,采用代销,售后结帐方式,成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾.与此同时,娃哈哈还在新闻媒体上推出了中国第一个饮料广告.随着营销渠道的初步建立和完善,娃哈哈的产品迅速走进千家万户.二、营销渠道的再设计——联销体娃哈哈从两方面入手整合了其营销.首先是重新选择经销商:在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业,继续与他们保持合作关系.其次,与一大批集贸市场、专业批发市场建立起业务关系,吸收了一批集体、个体、民营的批发商。

1.公司经销商经过一段时间的调整,公司逐步形成了具有个体、民营、国营经销企业等多元成分,以一级批发商为主,二级批发商为辅的多层营销网络.公司不设立地区独家经销商,不要求其经销商专营娃哈哈公司的产品,经销商都是同时经销多家品牌,包括娃哈哈公司的竞争性品牌.2.保证金制度一批经销商不论大小均按公司统一批发价(不含运费)提货,月初提货,月末结算,公司实行保证金制度.保证金制度的有效实施使公司避免了欠款、三角债等纠纷,可以保证资金的及时回流.所谓保证金制度就是公司要求批发商在开始承销公司产品的同时,交纳一定金额(通常大于或等于货款)的保证金,而公司支付高于银行存款的利息.在月末结算时,若经销商未能及时支付货款,公司则直接从保证金中扣除,而作为经销商可以日后及时补交保证金至原有水平.3.激励机制为了更有效达成双方间互利的合作关系,公司还采取了一系列的激励机制,包括年终返利,不定期奖励等.年终返利是对经销商最直接的刺激,以他们的业绩(销售额)为依据确定返利比例.公司年平均返利金额大约占公司年利润的4%～5%.公司通过返利政策的不透明性和灵活性加强对经销商有效的激励和控制,而不定期的奖励则可认为是年终返利制度的补充与厂商保持良好关系的润滑剂,具有更大的灵活性和不确定性.4.销售队伍公司配有自己的销售人员,隶属于集团公司总部的销售部,销售业务员的职责在于与当地批发商建立良好的关系,为他们提供公司资讯,协助他们促销;同时着眼于开拓各种新业务,拓展当地市场;公司要求每个销售业务员必须定期、不定期地向公司反馈当地市场情况,汇报业务进展情况以及该地区批发商动态.销售人员的薪酬直接与其负责地区的销售业绩挂钩5.其他信息为了更好地推广公司产品,公司统一负责促销广告活动的策划,并承揽全部广告费用及产品推广费用.此外,公司还帮助一级批发商建立二级销售网络,协助他们举办招商会等促销活动.为了减轻经销商们的负担,公司还承揽了货物的运输工作:铁路运输的方式保证货物发至批发商所在城市火车站;公路运输则保证发货至对方仓库.公司对于各经销商的发货量,一般依照其要求的数量,但由于饮料业具有明显的季节性,在销售旺季时产品往往供不应求.遇到这种情况,公司的通常做法是根据经销商以往的经销业绩按相对比例配置货源,酌情增减发货量.同时.公司要求经销商们在淡季保证一定库存,一方面减少公司淡旺季销售落差,另一方面缓解旺季货源不足的压力.为此,公司采用优惠价发货的政策鼓励经销商的这种行为。

就找到这一遍,不是十分好,但也过得去娃哈哈渠道分析--娃哈哈的通路管理由于地理环境的影响，W 市的消费市场较为封闭，其市场操作也具有一定的特点。

现以娃哈哈系列产品为例，将这一市场的通路运作阐述如下。

一、市场、超市1．理顺关系随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。

因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态。

W 市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。

为避免恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供应，但必须分别列出详细名单并且相互承认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第2、3条并获得公司确认。

而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的基础上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。

2．保证供货在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确。

当时，市区大部分卖场都有部分品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。

为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，若总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权。

当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励政策。

3．做好陈列由于公司在W 市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性。

经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到(商场)随(时)陈(列)。

我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。

上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。

当代营销渠道管理经典案例：娃哈哈[案例5]娃哈哈从单一渠道到多元渠道娃哈哈可以被视为从单一渠道向多元化渠道战略成功转型的典范。

公司成立之初，仅限于人力和财力，主要通过糖、烟酒、副食品和药品等主渠道的多家大型批发企业销售公司首款产品儿童营养液。

随着公司的稳步发展和产品的多样化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈。

娃哈哈开始在“联合营销体系”的基础上重新设计渠道（联合营销体系是娃哈哈与代理商建立的共同经营产品的渠道体系，将明确从制造商、经销商到终端的各个环节的利益和义务）：首先，娃哈哈建立了自己的销售团队，拥有约2000人的销售队伍，隶属于公司总部，驻扎在各地。

负责厂商联络，为经销商提供服务，开拓市场，选择经销商；其次，娃哈哈在全国各地发展了1000多家业绩优良、信誉良好的一级代理商，以及一大批二级代理商，以确保娃哈哈渠道的重心下移到二、三级市场。

这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。

娃哈哈为各种零售业态设计和开发了不同的渠道模式：对于政府机关、学校和大型企业等群体客户，制造商可以直接在现场销售；大型零售店和大型连锁超市采用直供；对于一般超市、酒店、餐厅和大量小店而言，它受到分销商的密集辐射。

这种“复合”结构可以有效地覆盖和分类管理，有利于在每种零售业态中获得一定的竞争优势。

从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。

娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。

同时，渠道多元化对企业的营销管理能力提出了巨大挑战。

如上所述，中国的市场渠道表现出高度的复杂性和动态性。

因此，企业在采取多元化渠道战略时，必然会面临渠道冲突和渠道效率控制问题。

逃货是我国渠道冲突中一种典型的“疑难病”。

许多采用渠道多元化战略的企业由于持续的逃货病而未经治疗而死亡。

渠道冲突的缘由是由于各方利益分配不一致。

多元渠道并存，冲突在所难免，如直营体系和分销体系之间、经销商之间。

第三讲附属案例娃哈哈的营销渠道案例背景娃哈哈是中国乳制品和饮料行业的领军企业之一，以其丰富的产品系列和创新的营销战略而闻名。

娃哈哈以其多元化的营销渠道为消费者提供高品质的产品和服务，其中一些渠道的成功案例值得我们学习和借鉴。

娃哈哈的传统渠道娃哈哈在成立初期主要通过传统零售渠道进行产品销售。

他们与各地的超市、便利店、小商店等建立了合作关系，通过这些渠道将产品送到消费者手中。

在这些渠道中，娃哈哈注重产品的展示和销售员的培训，以确保产品能够吸引消费者并得到良好的销售。

同时，娃哈哈还通过广告和促销活动增加了产品在传统渠道中的曝光率。

他们在电视、广播、报纸等媒体上投放广告，通过打折、赠品等促销活动吸引消费者购买娃哈哈的产品。

然而，随着互联网的快速发展，娃哈哈开始意识到传统渠道的局限性。

消费者的购买习惯发生了变化，越来越多的人选择在电商平台上购买产品。

娃哈哈决定加强对新兴渠道的开发，以适应市场的变化。

娃哈哈的电商渠道娃哈哈在电商渠道上的发展非常成功。

他们在主流的电商平台上开设了自己的品牌旗舰店，并与平台合作，通过活动和推广增加品牌的曝光度。

娃哈哈在电商渠道上的营销策略主要包括以下几个方面：1. 优质产品推荐娃哈哈将热门和畅销的产品放在电商平台的首页或推荐位上，吸引消费者的注意。

他们还通过精美的产品图片和详细的产品描述，向消费者展示产品的特点和优势。

2. 促销活动娃哈哈在电商平台上经常举办促销活动，包括限时折扣、满减和赠品等。

这些促销活动吸引了大量的消费者，提升了销售额。

3. 平台合作娃哈哈与电商平台合作，通过参与平台的活动和合作推广，提高品牌的曝光度。

他们还与物流公司合作，确保产品能够及时送达消费者手中。

娃哈哈的成功经验告诉我们，在电商渠道上，品牌的曝光度和产品质量至关重要。

通过合理的营销策略和与平台的合作，可以有效地吸引消费者，提升销售额。

娃哈哈的线下渠道创新娃哈哈在电商渠道的成功经验激发了他们在线下渠道上的创新。