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人力资源管理经典实用课件

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人力资源管理课件ppt

人力资源管理课件ppt
人力资源管理课件
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方

人力资源管理PPT(企业培训课件)

人力资源管理PPT(企业培训课件)

吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。

人力资源管理(全)课件

人力资源管理(全)课件
。
02 人力资源规划
企业战略与人力资源规划
企业战略对人力资源规划的影响
企业战略决定了组织的发展方向和目标，进而影响了人力资源规划的方向和重 点。例如，如果企业战略是扩张型的，那么人力资源规划就需要考虑如何增加 员工数量、提高员工素质等。
人力资源规划对企业战略的支持
人力资源规划通过预测未来的人力资源需求和供给，为企业战略提供必要的人 力资源保障。例如，通过招聘、培训等措施，确保企业具备实现战略目标所需 的人才。
培训实施与管理
制定详细的培训计划，包 括时间、地点、人员、资 源等方面的安排，确保培 训的顺利进行。
培训效果评估与改进
培训效果评估
01
通过考试、问卷调查、面谈等方式，对培训效果进行评估，了
解员工对培训内容的掌握情况和满意度。
培训效果反馈
02
将评估结果反馈给相关部门和员工个人，为改进培训内容和方
式提供依据。
绩效改进计划制定与实施
分析绩效不足原因
深入了解员工绩效不足的原因，包括 技能、知识、态度等方面。
制定改进计划
针对具体原因，制定个性化的改进计 划，明确改进措施和时间表。
提供支持和资源
为员工提供必要的培训、辅导和资源 支持，帮助员工实施改进计划。
跟进与评估
定期跟进员工改进计划的实施情况， 评估改进效果，及时调整计划。
要点一
判断力
具备敏锐的洞察力和判断力，能够准确评估应聘者的能力 和素质。
要点二
公正公平
保持公正公平的态度，避免任何形式的歧视和偏见。
招聘与选拔的评估与改进
招聘效果评估
对招聘流程、渠道、成 本等进行评估，了解招 聘效果并优化招聘策略
。
选拔效果评估

人力资源管理课件ppt

人力资源管理课件ppt

故障：指在管理过程中 出现的意外事件或错误 ，需要采取灵活的应对 策略。
灵活性：强调管理策略 和方法的灵活性和适应 性，以应对内外部环境 的变化和挑战。
NFF模型在人力资源管理中的应用
引导员工行为
通过非强制性的管理手段，引导员工的行为 ，激发员工的积极性和创造力。
应对变化与不确定性
能够快速适应内外部环境的变化和不确定性 ，引导员工应对挑战和变革。
人力资源管理的职能与目标
职能
人力资源管理主要包括人力资源 规划、招聘与选拔、培训与开发 、绩效管理、薪酬福利管理、员 工关系管理等职能。
目标
人力资源管理的主要目标是确保 组织的人力资源需求得到满足， 提高员工的工作满意度和绩效， 促进组织的长期发展和成功。
人力资源管理的发展历程与趋势
发展历程
人力资源管理的发展经历了多个阶段 ，包括传统的劳动人事管理、现代的 人力资源管理、战略性人力资源管理 等阶段。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
常模在绩效评估中的应用
常模在绩效评估中可以作为评估员工表现的参照标准 。组织可以根据常模制定出优秀、良好、一般和较差 等不同等级的员工表现标准，并根据员工的表现给予 相应的奖励或惩罚。同时，常模还可以帮助组织发现 员工在工作中存在的问题和不足之处，为组织制定针 对性的培训计划提供依据。
07 锦标赛理论在人力资源管 理中的应用
招聘者可以利用认知相符理论来更好地了解应聘者的动机和态度，从而选择更符 合岗位要求的员工。此外，认知相符理论还可以帮助招聘者更好地了解员工的离 职原因，从而采取措施减少员工的流失率。
认知相符理论在员工培训与开发中的应用
在员工培训和开发过程中，认知相符理论可以用来解释员工对培训内容的认知和态度。如果员工认为 培训内容与他们的自我概念或信念不一致，他们可能会抵制培训或忽略其重要性。

《人力资源管理》课件

《人力资源管理》课件

定义：人力资源规划是 指企业根据战略目标， 对所需人力资源的数量、 质量、结构进行预测和 规划的过程。
目的：确保企业在适当 的时间、地点，有适当 的人员从事适当的工作， 实现企业的战略目标。
内容：包括人力资源需 求预测、人力资源供给 预测、人力资源供需平 衡、人力资源规划方案 制定等。
意义：有助于企业实现 战略目标，提高人力资 源管理效率，降低人力 资源成本。
工作经验：与岗位相关 的工作经验
技能和能力：具备岗位 所需的技能和能力
性格和价值观：符合企 业文化和价值观
面试表现：在面试中表 现出色，能够回答问题 并展示自己的能力
背景调查：对候选人进 行背景调查，确保其真 实性和可靠性
面试目的：了解应聘者的能力、 性格、价值观等
面试形式：结构化面试、非结 构化面试、小组面试等
培训需求分析：了解员工需求， 确定培训目标
培训实施：安排培训时间、地点、 人员，确保培训顺利进行
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培训课程设计：制定课程大纲， 选择培训方法
培训效果评估：通过问卷调查、 考试等方式评估培训效果，改进 培训计划
培训目标：明确 培训的目的和预 期效果
培训内容：评估 培训内容的实用 性和针对性
面试内容：自我介绍、工作经 验、职业规划、性格测试等
Байду номын сангаас
测评工具：心理测试、能力测 试、性格测试等
确定培训目标：提高员工技能、提升工作效率等 分析员工现状：了解员工现有技能、知识、经验等 确定培训内容：根据培训目标和员工现状确定培训内容 制定培训计划：包括培训时间、地点、方式、师资等 评估培训效果：通过问卷调查、考试等方式评估培训效果，以便改进培训计划

人力资源管理教材(PPT 40页)

人力资源管理教材(PPT 40页)

第四节 人力资源使用的管理
一、工作绩效考评 1．绩效考评的含义 绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终
效益的统一体。绩效考评就是以工作目标为导 向，以工作标准为依据，对员工行为用其结果 来考核的综合管理。
2．绩效考评的作用
⑴ 确定员工的薪酬。 ⑵ 决定员工的提升与晋职。 ⑶ 进行员工的培训与开发。 ⑷ 加强与员工共同目标的建立。
⑵ 注重对高素质人才的开发。注重开发方式 的转变，不单单局限于现在颇为盛行的培训 和教育。
⑶ 更加注重跨文化管理。克服组织内由文化 差异引起的文化冲突。
⑷ 人力资源管理外包。人力资源管理外包的 工作主要有薪酬管理、福利、招聘和培训等。
第二节 人力资源的招聘与选拔
1．人力资源规划的定义 人力资源规划又称人力资源计划，是指为实
本章小结
1.人力资源管理 2.人力资源规划 3.培训与开发活动 4.人力资源管理的目的就在于合理地使用人力资源，
最大限度地提高人力资源的使用效益。 5.绩效考评主要目的是激励和帮助员工未来更好地工
作，体现出公正、公开、公平的原则。 6..提高绩效的一个重要途径就是激励。激励的代表
性理论包括：内容型激励理论、过程型激励理论、 行为修正理论。
二、激励理论
1．内容型激励理论 有代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、阿尔德弗
的ERG理论、麦克利兰的成就动机理论和赫兹伯格的双 因素理论。 2．过程型激励理论 主要代表性的理论包括弗洛姆的期望理论、亚当斯的 公平理论、彼得.德鲁克的目标管理理论。 3．行为修正理论 主要代表性理论包括：条件反射理论、随机强化理论。
2.人力资源管理
人力资源管理是指企业为了实现战略目标，运 用各种管理理论和技术，对人力资源的获取、 维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活 动。包括人力资源规划、员工招聘、员工培训 与开发、员工绩效考核、薪酬管理、员工激励 等活动。

人力资源管理完整版ppt课件

人力资源管理完整版ppt课件
02
薪酬福利管理的目的
03
吸引和留住优秀人才
04
激励员工提升绩效
05
保障员工基本生活需要
06
提高企业整体竞争力
岗位评价与薪酬等级设计
01
岗位评价的方法
02
排列法
03
分类法
岗位评价与薪酬等级设计
评分法 要素比较法 薪酬等级设计的步骤
岗位评价与薪酬等级设计
确定薪酬等级数量 确定各等级重叠幅度
确定各等级薪酬幅度 调整薪酬等级结构
制定步骤
包括明确规划目标、分析现状、预测需求与供给、制定平衡措施、评估与反馈等 步骤。
实施策略
包括招聘策略、培训策略、绩效管理策略、员工关系管理策略等，以确保人力资 源规划的有效实施。同时，需要建立相应的监控和反馈机制，对规划的实施效果 进行持续跟踪和评估。
03
招聘与选拔
招聘的概念与目的
招聘的概念
招聘是指企业为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本企 业任职的人员，并从中选出适宜人员 予以录用的过程。
招聘的目的
招聘的目的是为了满足企业发展的需 要，弥补岗位的空缺，实现企业内部 人力资源的合理配置。同时，招聘也 是企业获取优秀人才、提升竞争力的 重要途径。
人力资源管理完整版ppt课件
contents
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
人力资源管理的定义与重要性
定义
人力资源管理是指组织通过一系 列管理活动，对人力资源进行有 效开发、合理配置、充分利用和 科学管理的过程。

人力资源管理ppt课件(完整版)

人力资源管理ppt课件(完整版)

绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。

人力资源管理ppt课件

人力资源管理ppt课件
实施绩效反馈
与被考核人进行面对面的沟通，就考核结果 和存在的问题进行深入交流。
面谈技巧培训
对面谈者进行必要的技巧培训，如倾听、引 导、表达等。
面谈记录与总结
对面谈过程进行记录和总结，为后续绩效改 进提供参考。
绩效改进计划制定与执行
分析绩效问题
针对考核结果和反馈意见，深入分析存在的问题 和原因。
执行改进计划
2
3
调整和优化组织结构和职位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理等计划
02
监控和调整实施过程
03
人力资源规划的评估指标和方法
人力资源规划的实施与评估
评估指标
人力资源数量、质量、结构、流 动性等指标的变化情况
评估方法
问卷调查、访谈、数据分析等方 法
03
招聘与选拔
招聘需求分析
通过与员工沟通，了解其职业兴 趣、发展目标及期望的职业发展
路径。
制定职业发展规划
根据员工的职业目标和组织的发 展需求，为员工制定个性化的职
业发展规划。
提供职业发展支持
为员工提供必要的培训、轮岗、 晋升等机会，帮助其实现职业发
展目标。
05
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
01
02
03
04
确定组织目标
明确组织整体战略和年度目标 ，为绩效计划提供方向。
通过询问求职者过去在特定情境下的行为 表现，预测其在未来工作中的表现。
员工录用与背景调查
员工录用
根据面试评估结果和招聘需求 ，确定录用人员名单，并通知
其办理入职手续。
背景调查
对录用人员进行背景调查，核 实其身份信息、学历背景、工 作经历等关键信息，确保招聘 质量。

人力资源管理PPT(企业培训课件)

人力资源管理PPT(企业培训课件)

总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
04
绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。

人力资源管理课件(107P)

人力资源管理课件(107P)
这种战略注重员工参与，员工在工作中享有 较大的自主权。 在这种战略下，管理人员的工作主要是为 员工提供咨询和帮助，企业注重团队建设和 授权。 企业在培训中也强调对员工人际技能的培 养，如对员工进行魔鬼训练等，大多数日 本企业是采取这种战略的典型。
第35页
累积型（Accumulation ）的战略
• 即用长远观点看待人力资源管理，注重人才 的培训，通过甄选来获取合适的人才。 • 以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员 工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年 资为标准，高层管理者与新员工工资差距 不大。 • 通过员工参与管理和对员工的技能培训， 开发员工的能力、技能和知识，获取员工 的最大潜能。
职能战略所要说明的是在公司实施竞争战略的过程 中，公司各个部门或者各种职能应该发挥什么作用。
第26页
A.2 人力资源战略与企业战略的关系
• 不管企业战略如何划分，人力资源战略都是 保证企业战略实现不可缺少的重要部分
• 只有当人力资源战略与企业战略相适应时， 才能充分发挥人力资源管理在企业发展战略 中的独特作用。
横向一体化发展 发展型的人力资源战略。在人员选聘上，较多运用系统 战略 化的标准；绩效考核上，主要看员工对企业的贡献，主 客观标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业 的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门， 甚至跨业务单元的系统化开发
第31页
A.3 常见的人力资源战略分类
分类一： • 诱引战略 • 投资战略 • 参与战略
第36页
效用型（Utilization）的战略
• 即用短期的观点来看待人力资源管理，较少 提供培训。 • 企业职位一有空缺随时进行填补，非终身 雇佣制，雇佣具有岗位所需技能且立即可 以使用的员工，使员工的能力、技能与知 识能配合特定的工作。 • 员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪 酬。
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职位评估 可以解决的
问题
• 建立与市场同类型职 位挂钩的纽带
• 提供与外部职位薪酬 比较的依据
4
职位评估是……
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条 件下，系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样” 或“做得怎么样”
330 52
8
作为一个公平的工资等级的基础
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
9
建立基于职位等级的薪酬结构
90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000
0
44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
10
职级中位值、级差和带宽
职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资
结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。
年收入
（万元）
薪
中位值的级差指两个相邻职级对应的薪资中位值
酬 曲
之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级 4
12
本次职位评估将按如下顺序展开
职位说明书清理 成立职位评估委员会 职位评估方法培训
选定典型职位 职位评估 结果确认
• 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数）
• 成立职位评估委员会 • 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部
门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 • 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配 •凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训
线
别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑因素：
• 中位值级差过大：员工晋升的成本较高
3
• 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工
不能得到相应奖励
级
差
2
职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之
差
带宽
40 41 42 43 44 45 职级
11
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
500
50
±25%
1000
226
15
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
16
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
影响
贡献
性质
组织规模
创新
复杂性
创新的本质
17
沟通
对象 性质
知识
团队的角色
应用宽度
知识的深度
总计1210分
705 115
260 130
5 影响
贡献 性质
组织规模
10 沟通
对象 性质
18
10 创新
复杂性
10 知识
团队角色
创新的本质 应用宽度
知识的深度
通过职位评估确定职位得分和级别
总分范围
26－50 51－75 76－ 100 101－125 126－150 151－175 176－200 201－ 225 226－250 251－ 275 276－300 301－325 326－350 351－375 376 －400 401－425
5
职位评估的主要方法
职位与标准 比较
职位间相互 比较
定性法 职位分类法
排序法 从整体评价 一个职位
6
定量法 因素计分法
因素比较法
从各因素评 价一个职位
职位评估主要方法特点介绍
特点 优势 局限
简单
复杂
排序法
根据公司通常的 价值标准对职位 进行排序(如:重 要性、工作复杂 性等）
职位分类法
根据工作内容进 行分类和定级， 再将职位放入不 同的类别和级别
市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系，非标准职 位参照放入系统
选择普遍使用的 因素和权重，对 职位进行每个因 素的衡量和打分
根据公司的特点 选择衡量因素， 定义每个因素的 级别和分数点
•简单 •易维护
• 易解释
• 易修改
• 适用于工作序 列
• 与职位市场价 值紧密相关
• 可信度高
• 迅速比较不同 组织不同职能 间的职位价值
• 与市场价值有 关
• 比较不同职能 部门间的职位
• 客观、连续性
• 潜在的偏见
• 可能过分强调 某一特定的因 素
• 不常见的职位 被“强迫”分 类
• 潜在的偏见
• 非标准职位的 放入需要解释
• 市场数据缺乏 或变动很大时 会带来困难
• 不稳定
外部竞争性
确定薪资水准的两维准则
强
合理的 薪资体系
弱
低
高
内部公平性
内部公平性： 根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确 定位职薪酬水平，体现职位间的公平性
3
职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时 建立与市场职位比较的有机关系
内部管理
外部比较
• 实现部门内外部职位 的价值平衡
• 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的 依据
• 稍欠灵活 • 管理复杂
建议采用 国际职位 评估体系
• 需通过研究确 定因素
• 管理和实施复 杂
7
并以此确定职位价值
评估前
汇报关系
GM 总经理
Director 总监
Manager 经理
•引发价值观的改变 •提供了专业人员的发展空间
评估后
职位价值
总分数 职位级别 10 63
590 62
485 58 470 57 445 56 410 55 380 54
好用
所选职位具有横向可比性
14
根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位
示意
高管层 高级经理 经理/专家 主管/专员 领班/组长 操作者
典型职位选择比例 职位数量 典型职位数量
L
100%
5
5
L-1
80%
20
16
L-2
60%
75
45
L-3
40%
150
60
L-4
20%
250
50
L-5
10%
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职位评估方法及程序 人力资源资料
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
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薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
外部竞争性：
以当地和行业 薪酬水平为参 照标准，体现 外部竞争性
• 选定典型职位
• 评估委员会对典型职位进行评估 • 比照确定非典型职位 • 对评估结果进行调整
• 高层确认评估结果
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按照三个基本原则选择典型职位
够用
典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位 越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的 15—30%
适用
任职者与职位要求基本一致