管理学期末复习

管理需考虑的时代背景全球化

信息化

市场化

概念为了有效实现组织目标，有管理者利用相关知识、技术和方法对组织活动进行决策、组织、领导、控制并不断创新的过程

基本内涵决策、组织、领导、控制、创新

本质 管理是对人或对人的行为的管理

对人的行为进行协调

研究对象人类有组织的群体活动的管理

基本特征目的：有效地实现组织预定的目标

主体：具有专门知识、利用专门技术和方法进行专门活动的管理者

客体：组织活动及其参与要素管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程，包括决策、组织、领导、控制以及创新等一系列工作的综合过程

首要职能决策决策要素可分为有形要素和无形要素核心要素：决策主体

决策制度

决策方案

组织目标

不确定性情境

决策的类型根据环境可控程度确定型决策

风险型决策

不确定型决策

根据决策类型程序化决策经常发生的，解决方法是重复、例行的

非程序化决策不常发生的或例外的非结构化问题

决策主体个体决策

群体决策

影响因素 环境

组织的历史

决策者的特点

组织文化

西蒙、马奇——决策中的行为基础机械人，即经济人模式把组织成员看作生产工具

动机人模式

成员为实现组织目的而进行合作的冬季是动机生产率最重要的决定因素

决策背景核心：环境中蕴含的高度不确定性

邓肯——从两个层面确定面临的不确定程度环境变化的程度静态

动态

环境复杂性程度

基本原理首要原理：人本原理为了人，指管理的根本目的：为人服务

依靠人

系统原理

效益原理

适度原理基本方法理性分析

直觉判断

组织概念：一群人为了实现某个共同目标而结合起来协同行动的集合体

特征由两个或两个以上的成员构成

组织具有明确的目标（基本特征）实现共同目标是实现自己个人目标的基本前提

组织有特殊的活动

任何组织在一定程度上都是独立存在的，与外界有相对明确的界限

结构设计职能设计

部门设计

层级设计

运行制度设计沟通系统设计

管理规范设计

激励设计

组织设计的影响因素环境一般环境指对组织产生间接影响的政治、经济、社会和文化

任务环境与组织活动直接相关的环境政府、行业协会、合作方、供应方、客户、竞争对手

环境的复杂性影响组织部门和岗位设置

环境的不确定性影响组织结构稳定——机械化

不稳定——有机

战略钱德勒——结构服从战略数量扩大阶段

地区开拓阶段

纵向联合开拓阶段

产品多样化阶段技术，指把原材料等资源转化为产品或服务的机械力和智力伍德沃德，技术的复杂程度单件小批量生产技术

大批量生产技术

流程生产技术适用：炼油厂、发电产、化工产等连续不断的生产

差异从单件小批量生产技术到流程生产技术，随着技术复杂性的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高

大批量生产组织通过严格的规范化管理可以有效地提高效率，而集权化规范化对于小批量生产、流程生产并不合适

有效管理取决于如何分析环境需求、围绕需求构建组织结构、通过管理行为实现组织目标

创建组织是，技术因素和人际关系因素同样重要规模大小组织区别规范程度不同

集权程度不同复杂程度不同

人员结构不同帕金森定律：工作总是在增长以占满分配给它的时间，而工作延长的原因在于管理者总是增加下属而不是增加竞争者，并给他们安排工作

管理人员是最先被聘用，最后被解雇的

发展阶段鲍尔丁首次提出“组织生命周期”概念

生成阶段，面临领导力风险

成长阶段，关键在决策的方向，面临各自为政的风险

成熟阶段，动力在于授权，组织呈现规范化特征，面临控制风险

衰退阶段，动力在协调，面临“繁文缛节”风险

再生阶段，动力在于合作，面临人才枯竭风险

组织设计的原则目标一致原则目的的一致性、统一指挥

分工与协作原则优点简单化工作，有利于缩短培训时间

缺点工作单调，限制内部人员流动、容易形成组织内部的冲突与对立

有效管理幅度原则

权职对等原则

柔性经济原则保持一定的灵活性，柔性丧失意味着变革成本上升组织设计要合理，避免产生内耗

稳定性与适应性相结合泰勒劳动生产率低下劳动使用不当。包括工作分配不合理和劳动方法不正确

工人不愿干或不愿多干工人本性

报酬本性企业生产组织与管理方法的原因

提高劳动生产率，增加企业盈利改进工作方法。并根据工作的要求挑选和培训工人改进操作方法，以提高功效、合理利用工时

作业环境与作业条件的标准化

根据工作要求，调训和培训工人

改进分配方法，实行差别计件工资制

改进生产组织，加强企业管理在企业中设置计划部门，加强企业管理

实行职能工长制每个管理者只能承担其中一两项工作

进行例外管理

法约尔技术活动生产、加工、制造

商业活动购买、销售、交换

财务活动筹集和有效利用资本

安全活动保护财产和人员

会计活动拆产氢点、资产负债表、成本和统计

管理活动计划组织、指挥、协调、控制

科层组织（韦伯）同时被称为：官僚组织、官僚政治。是通过公职或职位，而不是世袭或个人魅力进行管理

规则按行政方式控制的机构的目标所要求的的日常活动，是作为正式职责来分配的

执行职责所需要的权利按稳定的方式来授予，作为正式职责来分配，并由官员能加以控制的采用某种强制手段来严格限制

对于正常而继续地旅行职责来行使相应的权力的方法有所规定：只有按一般规定符合条件的人才被雇佣

权利类型传统权力性有族长或部落首领来行使权力

个人魅力型产生于动乱和危机中，崩溃于稳定秩序条件下，不能作为政治统治的稳固制度的基础

法理型只有法理型权力才能成为科层组织的基础为管理的连续性奠定了基础

合理性担任职务的人员是按照完成任务所需的能力来挑选的

领导人可以借助法律的手段来保证权力的行使

所有权力都有明确的对顶

当代管理理论制度视角的研究：新制度学派的组织趋同理论根据权变理论的观点，组织应该根据所处环境以及内部活动特点来设计和选择适合自己的结构形式

技术视角的研究：企业再造理论业务流程再造过程观念再造，解决有关BPR的观念问题

流程再造

组织再造

试点和切换分支主题组织的内部环境物质环境

文化环境价值观念、行为准则

迈克尔*波特——具体环境分析方法潜在进入者

卖方供应方的讨价还价的能力

买方买方的讨价还价的能力替代产品

本行业中其它企业swot分析优势、劣势、机会、威胁

能把内外部环境有机地结合起来

促使人们辩证地思考

可以形成多种行动方案供人们选择

西蒙等人提出以“令人满意”的准则代替“最优化”准则作为决策的准则活动方案生成方法5W2Hwhy，为什么需要改革，为什么非这样做

what，目的

where，何处入手

when，何时完成

who，谁来承担

how much，完成多少数量，成本，利润

how，怎样做

头脑风暴法人数10-15人，会议时间-40-60分钟

德尔菲法专家背靠背发表意见时间较长、费用较高

强迫联系法将无关观点和目标之间建立关系计划的类型战略、战术和作业计划战略——关于企业总体目标和战略方案，涵盖时间长、设计范围广，内容抽象、概括

战术组织活动具体如何运作，时间跨度短，覆盖范围窄

作业计划给定部门或个人的具体行动计划具有个体性、可重复性、较大的刚性

长期、中期和短期计划长；5年以上

中：1-5年

短：一年以内

综合、专业和项目计划综合计划，总体性规划

专业计划，某些活动生产计划、销售计划、财务计划

单方面的职能性规划

项目计划特定课题

计划编制过程两个基本问题实现哪些目标

如何实现所指定目标

过程制定计划目标明确主题

期望达到的数量或水平

可用于测量计划实施情况的指标

估量现状与目标之间的差距

预测未来情况

制定计划方案

实施和总结计划方案

计划编制的方法滚动计划法目的：增加计划弹性、适应性

基本思想：近具体，远概略

项目计划技术

计划评审技术（类似，关键路径法）在网络理论基础上发展起来的计划控制方法，核心工具，网络图

甘特图可反映出行动起止时间、项目进展情况、信工逻辑关系

目标管理类型全分解式目标管理形成个人、局部和整体三个层次目标体系加强个人竞争，目标易分解时采用

半分解式目标管理把目标分解到可是、车间、工段目标不易分解、组员互补性明显时用

预算管理的类型预算内容经营预算管理

投资预算管理

财务预算管理

预算控制力度刚性预算管理只能在重点项目上采用，控制上限或控制下线，如财政支出、收入

弹性预算管理

决策追踪与调整原则科学性与全面性相结合

相对性与系统性相结合的原则

指挥与授权相结合

可比性与可操作性相结合原则

任务与关系相结合原则

方法基于组织决策的追踪与调整方法鱼刺图，又称因果图，是发现问题根本原因的方法

雷达图，又称蛛网图，用于企业收益性、生产性、流动性、安全性和成长性评价

趋势图，也称统计图或统计图表

背诵直线职能制组织又称直线参谋制组织，适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业做法：以直线制结构为基础，在个层级中设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理优点 统一指挥与专业化管理相结合能够有效减轻管理者负担不再要求管理者是全彩通才，规避组织多头指挥问题

缺点协调难度大

损害下属的自主性管理者数量增加，易形成高度集权

降低对环境的适应能力缺乏弹性，对环境变化反应迟钝，难以应对外部环境变化带来的挑战

降低决策效率部门增多，沟通路径增加，易导致信息传递不通畅，从而降低决策效率

增加管理成本

事业部制组织也称“M型组织”，有“斯隆模型”之称

把不同业务单位分别成立若干事业部，由事业部进行独立经营和分权管理

特点：集中决策、分散经营

三个基本要素：独立的市场、自负盈亏、独立经营

优点有利于管理者专注于战略规划与决策

有利于培养通才

提高了组织对环境的适应能力，增强了组织抵御风险的能力缺点机构重复设置导致管理成本上升

分支主题

矩阵制组织结构实质，加强职能制组织之间的协调，引进项目管理，适合涉及面广、临时性、复杂的重大工程项目、新产品研发或管理改革任务

特点既有按只能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系，每名下属同时接受两名上司领导

项目组成员来自不同部门，任务完成后解散

项目小组为临时组织，负责人也临时委托

需要横向协作的攻关项目优点机动性强

目标明确，人员结构合理

通过一直组合实现创新

沟通顺畅缺点稳定性差

多头指挥

权责不对等

组织整合正式组织巴纳德正式协作组织三要素：共同目标、协作医院、信息沟通

概念：由两个或两个以上的人围绕一个共同目标并经过有意识、处于系统关系的物的要素、人的要素和社会要素组成的有机体

管理者承担决策、沟通、激励、领导职能

非正式组织发现：梅奥通过霍桑实验发现

两种情形为正式组织成立做准备

伴随正式组织的发展而产生或依附于正式组织的倾情

理解为：独立于正式组织目标之外，以人际关系和谐为导向，以非理性为行为逻辑，收潜在的不成文规定约束地个体组成的集合体

区别目标不同

行为逻辑不同

结合紧密程度不同

权威来源不同

非与正的整合重视非正式组织的作用满足组织成员的需要

有利于促进组织内部的沟通

有利于组织成员间的默契

有利于组织活动的有序开展

减少非正式组织的影响提高组织成员在决策中的参与性、避免目标冲突

加强沟通与信息共享，避免小道消息蔓延

关心成员的工作、生活状况，对非正式组织进行正确的引导

鼓励各级管理者参与非正式组织的活动，树立权威

营造有利于整合的组织文化和氛围

层级整合当组织规模一定时，管理幅度与组织层级呈现反比例关系

管理幅度设计的影响因素工作能力

工作内容和性质

工作条件与环境

成员的差异性

组织设计中的集权与分权职权来源于形式直线职权

参谋职权，如建议、审核、对直线职权的评价

职能职权

集权与分权，影响因素组织规模

政策的统一性，内部结构相似、政策统一可以采取集权

成员的自我管理能力，能力高可以分权，在知识经济时代，学习型组织分权程度较高

组织的可控性过度集权会影响决策速度，过度分权会导致组织失控